任正非說：“要讓十幾萬“秀才”變成驍勇善戰的“戰士”“將軍”。要讓想跑的馬有機會跑，讓能跑的馬跑得快。”

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眾所周知，為人大多都是高學歷，用過去的老話說就是“秀才”。“秀才”最大的特點是有知識，但缺點也很明顯——臉皮薄、自視清高。

華為董事會秘書江西生曾去拜訪一位郵電局局長，他推門進去，不敢正眼看對方，漲紅著臉將資料放在桌上，說了一句：“局長，這是我們公司的資料。”然后拔腿就跑了……然而就是這樣一位說話都臉紅的“秀才”，在一年后成了華為第一任市場部負責人。江西生后來說道：“臉皮就是在一次一次的經歷中磨厚的。”

從“秀才”到“將軍”，是華為人的職業發展路徑。而對于華為來說，挑選人才猶如大浪淘沙，要在沙子里篩選、培養出“臉皮厚”、個性堅強的“金子”。華為一波一波的“秀才”，包括如今的90后、95后員工，都是這樣被塑造成“英雄”和“將軍”的。

1.從“秀才”到“將軍”的四部曲

在華為，從“秀才”到“將軍”，要經過系統的訓練和實踐，主要包括嚴格選拔、系統培訓、導師制和“壓擔子”四大核心步驟，簡稱“四部曲”，如圖—1所示。

第一部曲：嚴格選拔

華為對于干部的選拔是員工實現從“秀才”到“將軍”的關鍵環節之一。關于選拔的標準，在《華為是如何選拔干部的》已詳細講述，這里不再贅述。

第二部曲：系統培訓

剛剛從大學校園走出來的年輕人，對于理論知識的學習比較多，但當理論付諸實踐時常常會產生問題，他們在理論知識與現實工作之間難以找到一個連接點。就算是之前有過相關經驗，他們在進入新環境和接手新工作時，難免會存在一定的不適應性。這時就需要系統、有效的崗前培訓，來預防這些可能出現的問題。華為全方位、針對性強的崗前培訓，能讓員工迅速融入工作。

第三部曲：導師制

任何一位新員工在入職華為后，都會有一位導師來帶領他。在導師的幫助下，新員工能夠更快地融入工作。導師的職責主要有兩方面：一是在技能和工作上對新員工進行指導，讓員工的工作能力得到有效增長；二是在思想和價值觀念上進行指導，讓員工能夠迅速建立起與華為核心價值觀相匹配的個人價值觀。

第四部曲：壓擔子

從入職華為的那一刻開始，員工就會面臨各種績效考核。無論是新老員工還是干部，都面臨著以結果為導向的績效考核，這個考核在華為內部被稱為“壓擔子”。

績效考核優異、對企業有突出貢獻的員工，就有可能得到晉升或破格提拔。從“秀才”到“士兵”，從“士兵”到“士官”，再從“士官”到“將軍”，員工都是根據自己的真才實學，在各自的崗位上兢兢業業、勤勤懇懇地做出貢獻，再通過績效考核一步一步達成的。

2.選拔程序：“三權分立”

華為在干部選拔過程中采用“三權分立”的方式，這三項權力分別是建議權與建議否決權、評議權與審核權、否決權和彈劾權。

這三項權力在干部的選拔流程中遵循一定的先后順序，如圖—2所示。

在華為，這三項權力分別由三個不同的組織行使，以起到相互制衡和牽制的作用。

在華為的各級管理層中，有兩個特定存在的組織：行政管理團隊（administration team，AT）和經營管理團隊（staff team，ST）。這兩個組織貫徹了整個權力的行使過程，下面我們將結合三項權力展開論述。

建議權與建議否決權

建議權由負責日常直接管轄的組織來行使，比如對于某個干部的建議權，就由其所屬團隊的AT來行使。

ST是由組織內部的一把手組成的，主要做一些決策型工作，起到“拍板”作用，也擔負著最終的責任。AT的成員是從ST的成員中選拔出來的，AT主要是在干部的選拔和評價工作中行使權力，比如績效考核、薪酬調節、股份分配等。

對于干部的建議權由其所屬的組織的AT來行使，對于在矩陣組織中的這些部門的否決權，由矩陣里的其他組織來行使。

評議權與審核權

評議權由負責促進公司員工成長的培訓組織——華為大學來行使。審核權由日常行政管轄的所屬上級組織來行使，也就是由行使建議權的組織的上級部門來行使。

否決權與彈劾權

通過華為“三權分立”示意圖，我們可以看出，否決權與彈劾權歸屬于黨委。黨委是獨立于其他組織之外的，其決定了華為全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的方向。

在干部選拔中，黨委擁有一票否決權，如果黨委根據某員工的工作表現，認為其不適合擔任某崗位的干部，就可以行使否決權。彈劾權是在干部的日常管理中行使的，某干部如果在工作中被查證存在違紀違規行為，黨委就會行使彈劾權。

華為的內部管理組織包括辦公會議、行政管理團隊、委員會等，他們職能和責任各有區別。比如辦公會議主要負責部門內部的日常運作，領導針對員工的日常工作與之進行會談，在這個流程中，強調首長責任制，以首長最后的決定為準；行政管理團隊一般負責組織內的人力資源事宜，比如干部選拔、人員調崗等，在團隊內大家共同商討，每人都可投票；委員會主要負責確定企業的發展方向、重大戰略等。

在選拔和任命干部的過程中，部門一把手具有提名權，可以提名自己看好的員工，但不能批準員工是否能夠上任；行政管理團隊能夠批準員工是否具備該崗位的上任資格，但沒有提名的權力；委員會對以上組織的決議享有否決權；黨委對干部的品德會有一個考察，如果黨委覺得此員工的素質、品德不能勝任該崗位，就可以對其上任的決議予以否決。

華為把“三權分立”的方式用在干部選拔上，以此來確保選拔的公正性和公平性。“三權分立”的方式也可視為華為對行政主管個人權力的一種制衡。

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華為對于新干部不僅有“管事”的青訓班賦能和“管人”的FLDP，還有“新干部90天轉身計劃”，目的是讓新上任的干部盡快完成角色轉變，成為一名合格的管理者。

1.管事：項目管理——青訓班

“青訓班”是華為的青年管理干部特訓班。青訓班強調訓戰結合，從項目管理與經營中選拔、發展后備干部。

所以要想成為華為的干部，一定要有相關的知識儲備。從某種意義上來說，青訓班就是教干部如何“管事”。

對此，任正非說：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件——要做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。”所以，華為以項目管理為主線來培養干部，青訓班主要針對項目管理展開，尤其是從事市場和交付方面的管理干部。因為研發部門的側重點不同，所以華為大學專門針對研發部門設立了培訓內容不一樣的青訓班如表—1所示。

華為的青訓班是收費的，就像華為大學的一些專業培訓一樣，目的是讓培訓的投入和產出相抵。在青訓班的培訓內容中，因為以項目管理為主，所以培訓會模擬一個端到端的項目管理和經營的全流程。

青訓班的培訓分階段進行：

第一階段：網課認證

華為將一些基礎的理論知識放在內部學習平臺，供干部自行下載學習。

第二階段：集中沙盤演練5天

這個階段針對已經完成自學并通過相應考試的干部。集訓的時間一般是5天，集訓類似于沙盤演練，培訓方式就是對一個項目進行模擬，讓相應干部從項目開始一直實際參與直到項目結束，而且這個項目一般是華為真實工作中的經典案例。之后，專業的教練會根據干部的表現，對干部做出評價，并指出他們的問題、講解其中蘊含的知識點。

第三階段：項目實踐2~3個月

5天集訓結束之后，干部培訓進入第三階段——直接參與一線項目管理，并承擔一定的工作任務，甚至一個關鍵崗位的職責。華為大學會與一線部門協調，根據每個干部的個性特點，將之安排進不同的項目。

第四階段：答辯認證

在項目結束之后，學員要到華為大學參加評審答辯。答辯不合格的學員，無法獲得結業證書，這也就意味著這次培訓是失敗的；答辯合格的學員，會進入華為儲備干部資源池并被分類，未來華為在進行干部選拔管理時，會優先從資源池里挑選。

青訓班的培訓側重于將理論知識付諸實踐，引導學員在實踐中理解管理方法。其中的培訓項目是華為大學邀請數十位專家，花費數月精心制定和開發出來的。

除了知識培訓，華為大學還組織學員進行拔河、拉歌等活動，讓學員通過這些活動培養團隊榮譽感，互相增進了解，以便在工作中能夠更加和諧。

2.管人：從骨干到管理者的轉身——FLDP

對于一個志在成為“將軍”的華為干部來說，僅靠業務的項目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅要會“管事”，還要會“管人”。

那么，華為是如何教干部“管人”的呢？

華為大學針對中基層管理者有一個賦能培訓項目，叫“FLDP”，FL是first line的縮寫，即一線管理者。

華為對于基層管理者有兩層定義：一是在一線，不單指在業績一線，更指在管理一線；二是通過管理個人貢獻者來管理工作，而不是通過管理其他管理者來管理工作。

在華為，基層管理者有幾千名，在公司占據很大的比例，這還不包括儲備資源池里的后備干部，所以對于管理者的賦能，是華為培訓工作的重點。基層管理者處于整個管理金字塔的最底層，基層是否穩固，直接決定了上層建筑的穩定性。所以華為大學管理類項目中開班最多、頻次最高的也是FLDP項目。

華為的FLDP項目主要分為5個階段，如表—2所示。

第一階段：自學與考試

在華為的大多數培訓中，理論知識通常要求員工自學，這就要求員工具備一定的自學能力。在華為內部的網絡學習平臺iLearning上，培訓負責人會及時發布相關的管理理論知識，員工可自行下載學習并參加考試。

第二階段：封閉式集訓

在通過自學考試后，學員會被統一安排進華為百草園或安普酒店等，參加封閉式集訓。集訓內容主要包括管理的角色認知、績效管理、人力資源知識、公司相關流程等。集訓采取半軍事化管理，有早操等訓練安排。

第三階段：實踐檢驗

學員在結束集訓、返回工作崗位時，還需要經過一段時間的檢驗，時長為5~6個月。在實踐檢驗的過程中，員工首先要結合工作具體內容對培訓中學習到的知識，進行消化和理解。

此外，學員還需要搜集管理和文化案例，對這些案例進行匯總和編輯。這些內容會經過評審委員會評定，如果質量過差，則需要重新編寫；如果質量非常好，那么有可能被錄入華為心聲社區、《管理優化報》或《華為人》等內部平臺或刊物，甚至可能作為典型案例用于管理課程。這些案例也會在下一屆培訓中被研討，經驗和知識就是這樣一代代傳承下來的。

第四階段：述職答辯

述職答辯是華為大學組織的對基層管理干部進行考核的過程。答辯結果會影響干部未來的晉升，還會成為華為對干部后續培養的參考標準。

第五階段：后續培養

完成答辯并不意味著基層干部的培養就結束了，公司還會對學員進行后續的其他形式的培養，比如持續推送資源或績效支持等。這些培養會幫助新任管理者在工作崗位上得到更大的進步，獲得更好的成績。后續培養的內容主要通過華為內部資訊平臺推送，其中包括管理課程，公司人力資源的知識、案例庫、知識管理內容等。

華為的FLDP項目側重于培養管理者的精神世界，教授管理的方法，而不是強調具體的知識點。從業務骨干轉變為管理者，是一次非常重要的轉身，這次轉身決定了員工后續的進步空間。

所以華為非常注重對干部管理意識、管理精神的培養，具體的管理技能其實是很好掌握的，但如果不具備相應的意識，沒有發現問題的能力，管理者就很難做好管理工作。華為通過FLDP項目，在基層管理者的內心埋下一顆種子，并不斷給它澆水、捉蟲、曬太陽，讓這顆種子生根發芽，最終長成一棵參天大樹。

3.新干部90天“轉身”計劃

華為的新干部90天“轉身”計劃，如圖—3所示，首先，讓新干部知道自己該干什么；然后，幫助新干部看清自己能干什么；最后，引導新干部對自己的工作成果進行審視，讓干部盡快完成“轉身”。

上崗溝通

新干部上任前的轉身準備主要體現在三個方面：

第一，給新干部介紹工作的整體范圍和領域；

第二，讓新干部了解本崗位的基本職責和要求；

第三，幫助新干部熟悉辦公環境、周邊同事及團隊狀況。

主要任務和責任人如表—3所示。

融入團隊

這一階段的主要內容有三個方面：

一是詳細了解所屬部門的業務和過往的業績情況，熟悉部門內部的管理規則和流程；

二是與直接下屬深入交流，了解每位成員的專業能力、特長、職業規劃等；

三是自我學習“崗位角色認知”類課程，主動與上司、下屬和關聯部門溝通了解情況。

主要任務和責任人如表—4所示。

這一階段的培養側重幫助新干部分析在新的管理崗位上需要承擔的關鍵角色；為了承擔好這些關鍵角色，應該實施哪些關鍵行為；為了支持這些行為，要提高哪些能力。

規劃路徑

這一階段的培養內容有三點：

一是通過培訓以及和高管交流，消除新干部的焦慮和迷茫，幫助新干部樹立對業務發展的信心和自身職業發展的方向感；

二是通過導師輔導，幫助新干部盡快了解崗位工作的核心要點和經驗教訓；

三是系統梳理新崗位上的工作開展思路，確定未來的工作規劃和實施路徑。

這一階段的主要任務和責任人如表—5所示。

加強影響

這一階段的培養內容有三點：

一是通過集中培養，為新干部提供管理類問題的解決思路和方法，幫助其拓寬思維，調整能力結構；

二是通過“速贏項目”的實施，樹立新干部在團隊內、外部的權威，加大其影響力；

三是HR將項目總結以案例形式進行分享和傳播，要起到復制經驗或規避教訓的作用。

這一階段的主要任務和責任人如表—6所示。

走上軌道

這一階段的培養內容有三點：

一是通過測試和答辯等形式，驗證新干部的學習和工作成果，糾偏工作思路和方法；

二是采用PARR（prepare、action、reflect、review，準備、行動、反思、回顧）和團隊作戰的方式，系統展開部門業務工作；

三是與績效管理工作接軌，易崗易薪，對干部實施在崗管理。

這一階段的主要任務和責任人如表—7所示。

如何判斷一位新干部轉身成功

如何判斷一位新上任干部是否轉身成功呢？

華為在判斷新上任干部是否夠轉身成功主要通過表—8所示的5個方面，能夠成功轉身的干部往往在這5個方面表現優異。

全方位輔導，保障“轉身”成功

在這90天里，除了導師之外，還會有一位管理教練幫助新干部學習如何適應和了解新環境，與相關利益關系人建立良好的關系。新干部在這段時間內，需要與上司展開5次談話，管理教練會提供談話清單，幫助新干部通過上司考驗。

最重要的是，管理教練經驗老到，而且由于其處于旁觀者的位置，他能夠非常準確、及時地發現新干部在上崗后自己無法發現的問題，并加以指正和教導，使得新干部能夠迅速在新崗位上做出成績，確保新干部成功“轉身”，圖—4所示為新干部“轉身”的保障流程。

華為的干部在成功“轉身”之后，又會進入下一個培養階段，各個階段環環相扣，助力基層管理者不斷提升自我能力。通過這一系列的管理培訓，華為的干部將迅速肩負起華為發展的重擔，幫助華為向更高的臺階邁進。