嗅態(tài)

觀察商業(yè)榜樣，輸出榜樣觀察

作者 | 石燦

圖片 | 雷軍微博

雷軍總是出現(xiàn)在社交媒體里，以至于在某些時(shí)段， 有人批評(píng)他“過度營銷”“占用公共資源”。這當(dāng)然不是他本意，但不妨礙有人會(huì)這么看。

現(xiàn)象背后折射出中國企業(yè)家發(fā)聲環(huán)境的深刻變遷——當(dāng)公眾對企業(yè)家的期待從“商業(yè)領(lǐng)袖”轉(zhuǎn)向“社會(huì)導(dǎo)師”，當(dāng)政策話語與市場話語的邊界被流量邏輯模糊，雷軍就成為了流量時(shí)代的靶子。

企業(yè)和企業(yè)家的敘事都存在于無數(shù)條信息之中。抽絲剝繭來看，小米的技術(shù)突破、產(chǎn)品迭代，都會(huì)被納入雷軍的個(gè)人敘事范疇，雷軍已是小米的化身，小米則是雷軍的人格化載體。這種交織使得任何商業(yè)決策都可能被解讀為個(gè)人意志的延伸。

但雷軍的火熱不是一天兩天的事情了。羅伯特·希勒在《敘事經(jīng)濟(jì)學(xué)》中提出，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象背后往往存在著像病毒般傳播的流行敘事。雷軍現(xiàn)象正是這種理論的生動(dòng)注腳。從“中關(guān)村勞模”到“風(fēng)口上的豬”，再到“造車新勢力”，每個(gè)階段的敘事都承載著時(shí)代情緒。

當(dāng)定價(jià)故事被演繹為“連夜說服高管”，“低價(jià)高品”一再成為雷軍的屠龍寶刀，米粉的熱血情緒被點(diǎn)燃，厚道的英雄主義光環(huán)浮現(xiàn)，公司數(shù)據(jù)隨著敘事節(jié)奏波動(dòng)起伏。這種帶有戲劇張力的敘事，本質(zhì)上是市場情緒與流量邏輯共同作用的結(jié)果。

現(xiàn)象背后，更深的是敘事經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的現(xiàn)實(shí)映照：流行敘事的傳播力遠(yuǎn)超理性分析，而企業(yè)家作為經(jīng)濟(jì)敘事的核心載體，個(gè)人形象與企業(yè)命運(yùn)的深度交織，正在書寫數(shù)字時(shí)代的商業(yè)新范式。

雷軍一度被網(wǎng)民演繹成“絕世爽文大男主”。他秉持厚道的商業(yè)品格，選擇技術(shù)平權(quán)作為銳利的“錘子”，以“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的“鐵人三項(xiàng)”模式作為堅(jiān)固的“釘子”，全力擊穿用戶需求這塊“頑石”，致力于為用戶打造“低價(jià)高品”的極致體驗(yàn)，讓每個(gè)人都能享受科技帶來的美好生活。

我們今天看到的雷軍，是過去幾十年諸多因素共同塑造的結(jié)果。拋開他身上的光環(huán)和熱點(diǎn)話題，我更好奇他的思想源流。只有追溯到思想形成過程，才能找到敘事的關(guān)鍵所在，也才能解答他身上諸多看似明了，卻不夠具體的印象。

01

給思想大廈造地基

人類思想體系本質(zhì)是早期認(rèn)知框架的迭代進(jìn)化。當(dāng)雷軍在武漢大學(xué)機(jī)房寫下第一行代碼時(shí)，那個(gè)技術(shù)理想主義的胚胎就已注定要經(jīng)歷商業(yè)世界的淬煉。

1987年，雷軍從仙桃中學(xué)高中畢業(yè)，考入武漢大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)。受《硅谷之火》影響，他幾乎把所有的課余時(shí)間都投入到了機(jī)房，爭分奪秒地學(xué)習(xí)和編寫程序，技術(shù)原教旨主義在實(shí)踐中覺醒。這種“代碼即生命”的投入，使他大二就完成DOS加密軟件BITLOK的開發(fā)，用PASCAL編寫的免疫90獲得湖北省大學(xué)生科技成果一等獎(jiǎng)。

首次技術(shù)嘗試得到正反饋，讓他信心大增，而他對技術(shù)本質(zhì)的極致追求，在后續(xù)創(chuàng)業(yè)中演變?yōu)椤坝眉夹g(shù)解決效率問題”的商業(yè)哲學(xué)。1998年金山詞霸開發(fā)期間，他要求工程師將查詞響應(yīng)時(shí)間從0.8秒壓縮至0.3秒，甚至親自參與底層算法優(yōu)化。他對技術(shù)參數(shù)的偏執(zhí)，正是早期認(rèn)知基因的顯性表達(dá)。

大學(xué)創(chuàng)業(yè)期間，雷軍接觸到彼時(shí)非常時(shí)髦的文字處理軟件——WPS。由于WPS太過優(yōu)秀，雷軍一度不相信這是中國人寫出來的軟件。

技術(shù)極客總想通過攻克他人的軟件獲得成就感。雷軍亦如此。他對WPS進(jìn)行反編譯，成功破解，并根據(jù)自己的創(chuàng)意，對軟件進(jìn)行改良。意外的是，金山軟件創(chuàng)始人求伯君在1991年，邀請他加入金山團(tuán)隊(duì)。雷軍欣然接受。

雷軍在金山期間，人生中最重要的軟件能力得到巨大鍛煉和提升。由于，金山的南方總部在廣東珠海，不久后，他被派往北京組建北京總部。他搭建起一支中國頂級(jí)軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一起度過了順風(fēng)順?biāo)娜兆樱芾砟芰σ苍跐撘颇绣憻挸鰜怼?/p>

期間，金山投入上千萬元，基于Windows系統(tǒng)的辦公套件“盤古”。但毀滅性的時(shí)光與微軟一同到來。1995年4月，“盤古”上市，預(yù)計(jì)售賣5000套，事實(shí)是，只賣掉一千多套。而微軟采用“Windows+Office”的捆綁免費(fèi)銷售策略，賺得盆滿缽滿。

金山血本無歸，走到懸崖邊上。1996年初，金山的研發(fā)精英相繼離開，走了一大半。雷軍復(fù)盤金山的整個(gè)產(chǎn)品鏈條，認(rèn)為是銷售出了問題。于是，他去銷售店自己售賣產(chǎn)品。連續(xù)三天，他都沒有賣出去，很絕望。

就在此時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)影響小米至今的營銷思想。

“銷售員不是看到用戶就開始講產(chǎn)品的技術(shù)特性，而是順著用戶的需求，根據(jù)用戶的使用習(xí)慣和偏好來介紹產(chǎn)品。”雷軍得到的啟發(fā)是：“有時(shí)候，用戶提出來的功能需求恰好是我們做開發(fā)時(shí)的盲點(diǎn)。”

第四天、第五天理解銷售，到了第七天，雷軍摘得當(dāng)天銷售的桂冠。也是在門店的那段時(shí)間，每天都有客戶詢問電腦入門軟件，但門店沒有賣。被問了多次后，雷軍恍然大悟：“既然這么多人想買，做一個(gè)不就完了嗎？”

此事讓他無意中完成從“技術(shù)思維”到“商業(yè)思維”的關(guān)鍵跨越。一個(gè)極為重要的商業(yè)常識(shí)擺到他面前：技術(shù)完美主義與市場需求存在天然沖突——用戶更關(guān)心產(chǎn)品能否解決實(shí)際問題，而非技術(shù)參數(shù)是否領(lǐng)先。

順著這個(gè)思路，雷軍創(chuàng)造性地采用“用戶測試-快速迭代”模式，迅速推出用戶需要的產(chǎn)品，反而養(yǎng)活了金山。

可是，雷軍卻失去了當(dāng)初的熱情與理想。從大學(xué)開始，他就想締造一家世界性偉大的公司。雷軍向求伯君請求辭職。求伯君不批準(zhǔn)，而是讓他休息一段時(shí)間。在這段被雷軍稱之為“痛苦的日子里”，他反而對互聯(lián)網(wǎng)有了初步了解，進(jìn)而癡迷于互聯(lián)網(wǎng)，每天早上7點(diǎn)起床，管理一個(gè)社群的板塊，直到凌晨2點(diǎn)才睡覺。

一蹶不振的時(shí)光里，雷軍“因禍得福”，他對互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)有了更加深刻的理解，管理網(wǎng)絡(luò)社區(qū)成為他理解現(xiàn)實(shí)世界的法門。他對金山也進(jìn)行反思——金山的產(chǎn)品更多是關(guān)起門來研發(fā)技術(shù)，與用戶隔得太遠(yuǎn)，不理解用戶，也就做不出符合用戶需求的產(chǎn)品，在產(chǎn)品之外，要把銷售和市場推廣補(bǔ)齊。

當(dāng)雷軍在1996年6月重返金山時(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在1997年推出WPS 97版，兩個(gè)月銷售出13000套，讓金山起死回生。對于雷軍的商業(yè)思想形成過程而言，他已經(jīng)逐步構(gòu)建起“軟件+用戶+銷售”的雛形框架。

一切，只需等風(fēng)來。

02

是痛苦，也是光明

20世紀(jì)末，中國互聯(lián)網(wǎng)迎來第一輪市場啟蒙期和創(chuàng)業(yè)浪潮。1997年丁磊創(chuàng)立網(wǎng)易，1998年馬化騰成立騰訊、王志東創(chuàng)建新浪網(wǎng)，1999年馬云創(chuàng)立阿里巴巴。彼時(shí)，身處軟件行業(yè)的雷軍也意識(shí)到，必須“上網(wǎng)”，否則就會(huì)被時(shí)代拋下。然而，金山作為一家軟件公司，天生缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因。

1998年，雷軍動(dòng)起收購網(wǎng)易的念頭，試圖借此進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，可惜未能成功，這讓他內(nèi)心陷入更大的焦灼與痛苦之中。1999年初，雷軍終于說服金山管理層，在金山內(nèi)部成立一個(gè)專門開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的事業(yè)部，打造軟件下載網(wǎng)站卓越網(wǎng)。

憑借出色的運(yùn)營，卓越網(wǎng)很快做到全國第一，但迅猛增長的下載量帶來了高額的服務(wù)器和帶寬成本，讓雷軍頭疼不已。在這個(gè)過程中，即使面臨巨大成本壓力，雷軍依然堅(jiān)守厚道理念，保證服務(wù)質(zhì)量，不隨意對用戶進(jìn)行不合理收費(fèi)，盡力為用戶提供穩(wěn)定的下載服務(wù) 。

到了1999年10月，雷軍突然想通兩個(gè)關(guān)鍵道理：其一，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)工具，未來所有公司都將轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司；其二，電子商務(wù)極具發(fā)展前途。于是，他當(dāng)機(jī)立斷，放棄軟件下載業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而投身電子商務(wù)領(lǐng)域。

但此時(shí)，內(nèi)部壓力接踵而至。金山正在籌備上市，董事會(huì)不希望雷軍繼續(xù)冒險(xiǎn)，打算關(guān)閉卓越網(wǎng)。雷軍再次憑借努力說服董事會(huì)，將卓越網(wǎng)拆分出來單獨(dú)運(yùn)營，金山作為主要股東投資1600萬元。雷軍的堅(jiān)持，不僅源于他對互聯(lián)網(wǎng)趨勢的判斷，也在于他的厚道理念讓他不愿輕易放棄團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，希望給卓越網(wǎng)一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2000年5月，全新的卓越網(wǎng)上線，專注于圖書音像業(yè)務(wù)。自建物流、貨到付款、提供正版圖書音像制品以及低價(jià)銷售等模式。在經(jīng)營中，雷軍始終要求卓越網(wǎng)貫徹厚道理念，堅(jiān)持正版，杜絕盜版產(chǎn)品，以實(shí)惠的價(jià)格回饋用戶，這種厚道贏得了用戶的信任和口碑。但好景不長，中國第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，卓越網(wǎng)因資金短缺，于2004年9月以7500萬美元的價(jià)格被賣給亞馬遜。

盡管，雷軍從卓越網(wǎng)項(xiàng)目中獲得豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)、方法和思考，但金山與他本人依舊處于困境之中。看著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅猛發(fā)展，自己卻始終未能登上互聯(lián)網(wǎng)這艘大船，雷軍極為難受。

雷軍是一個(gè)靠理想與理念支撐的人，善于自我反思，并能迅速從思考中抓住關(guān)鍵問題，找到答案。他深入思考互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)問題：“什么是互聯(lián)網(wǎng)？為什么互聯(lián)網(wǎng)公司毛利率高、增長快？未來的發(fā)展趨勢是什么？”

最終得出結(jié)論：“互聯(lián)網(wǎng)是一種觀念！互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)不是技術(shù)，而是一種觀念，是一種方法論，抓住這種方法論就能把握住互聯(lián)網(wǎng)的精髓。”

這種超乎時(shí)代的認(rèn)知，使他沒有局限于互聯(lián)網(wǎng)本身，而是以更超脫的思維和高維視角看待互聯(lián)網(wǎng)。小米公司身上的諸多特征，都能在雷軍早期對互聯(lián)網(wǎng)的思考中找到根源，而厚道理念更是貫穿始終，從產(chǎn)品研發(fā)注重品質(zhì)，到營銷時(shí)不夸大宣傳，再到為用戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

雷軍將思考成果凝練總結(jié)為：互聯(lián)網(wǎng)公司成功的關(guān)鍵在于開放合作，具備眾多獨(dú)特優(yōu)勢。靠機(jī)器賺錢，產(chǎn)品研發(fā)完成且用戶量達(dá)到一定規(guī)模后，邊際成本趨近于零，毛利率得以提升，增長迅速。營銷核心在于口碑與網(wǎng)盟。管理相對輕松，業(yè)務(wù)和內(nèi)部運(yùn)作實(shí)現(xiàn)IT化，便于量化管理與知識(shí)管理。靠服務(wù)盈利，需從傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘u服務(wù)模式。產(chǎn)品開發(fā)追求速度，依據(jù)用戶反饋不斷迭代。未來10年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將成為熱點(diǎn)，手機(jī)上網(wǎng)是必然趨勢。

簡化版本的“七字訣”為：互聯(lián)、全天候、快速。而這所有的理念和策略，都與他的厚道理念相輔相成，開放合作需要真誠對待合作伙伴，產(chǎn)品與服務(wù)以用戶為中心。

想清楚這些問題后，2005年初，雷軍帶領(lǐng)金山全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；2006年，他又重金投入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。2007年，金山在香港成功上市，財(cái)富自由的雷軍卻感到意興闌珊，他一直追尋的“全球知名的偉大公司”始終未能實(shí)現(xiàn)。

在金山的日子里，雷軍仿佛深陷困局。身為程序員時(shí)，他只能在行業(yè)浪潮邊緣觀望，空有壯志，卻無法參與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開篇。成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人乃至公司管理者后，也不過是在苦苦掙扎，始終扮演著模仿者和追趕者的角色。

金山雖為他深愛的地方，終究沒能成為他夢想的應(yīng)許之地。巨大的自我痛苦促使他毅然離開。

03

厚道人設(shè)離不開爆品敘事

人們普遍對雷軍的道德感知是厚道。深入剖析，厚道的本質(zhì)在于精準(zhǔn)地管理預(yù)期。若繼續(xù)深挖其內(nèi)在邏輯，會(huì)發(fā)現(xiàn)厚道的核心聚焦于效率，承載這種效率的載體是爆品，獲取爆品密碼的源頭是用戶情緒，用戶從產(chǎn)品和服務(wù)中直觀感知到的是“快”，系列行為最終沉淀為用戶對品牌的信任。

基于這條邏輯鏈路，雷軍化被動(dòng)為主動(dòng)，決心打造一套屬于自己的獨(dú)特商業(yè)系統(tǒng)。2010年，雷軍毅然脫下職業(yè)經(jīng)理人的西服，換上象征創(chuàng)業(yè)者激情的短袖，創(chuàng)立小米公司，邁出實(shí)現(xiàn)心中宏大夢想的第一步。自此，雷軍以小米公司為依托，深度且廣泛地與世界展開互動(dòng)，在不斷的實(shí)踐與探索中，逐步演化出具有鮮明“雷式風(fēng)格”的商業(yè)哲學(xué)。

最初，雷軍構(gòu)思出一條創(chuàng)新的發(fā)展路徑：運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機(jī)，將軟件、硬件和互聯(lián)網(wǎng)深度融合為一體。他敏銳地察覺到，在這三個(gè)龐大商業(yè)賽道的交叉地帶創(chuàng)建公司，能夠突破單一賽道的局限，必然具備空前強(qiáng)大的競爭力和廣闊的商業(yè)上升空間。

確定戰(zhàn)略方向后，組建團(tuán)隊(duì)成為當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)時(shí)，微軟在軟件領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭，摩托羅拉在硬件制造方面實(shí)力強(qiáng)勁，谷歌在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)卓越。雷軍憑借卓越的眼光和強(qiáng)大的號(hào)召力，從這三家公司招募到最初的團(tuán)隊(duì)成員。

他深知，只有頂級(jí)人才，才能處理手機(jī)行業(yè)所面臨的頂級(jí)難題。而幾位合伙人各自擁有獨(dú)特的能力，且彼此互補(bǔ)，既能在各自擅長的領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，又能在公司的整體戰(zhàn)略下緊密協(xié)作，擰成一股強(qiáng)大的力量，這為雷軍的商業(yè)理念落地提供了堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

在雷軍的商業(yè)認(rèn)知體系里，始終秉持著這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“在任何時(shí)候，任何商業(yè)實(shí)體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業(yè)務(wù)線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產(chǎn)品與服務(wù)。”

基于此，小米團(tuán)隊(duì)攻克的首個(gè)難題便是軟件系統(tǒng)開發(fā)。2010年8月16日，MIUI正式發(fā)布，這一成果標(biāo)志著小米在軟件領(lǐng)域取得重大突破。從那時(shí)起，“專注”成為小米公司發(fā)展過程中最重要的方法論。對于小米而言，沒有專注，就難以在激烈的市場競爭中立足，一切發(fā)展都將無從談起。

小米在發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，也曾經(jīng)歷過一段迷茫時(shí)期。2019年，公司提出“手機(jī)+AIoT雙引擎”的戰(zhàn)略意向。然而，經(jīng)過一年多的實(shí)踐，內(nèi)部業(yè)務(wù)出現(xiàn)了混亂局面。直到2020年8月，公司對戰(zhàn)略進(jìn)行重新調(diào)整，將其變更為“手機(jī)xAIoT”，智能手機(jī)業(yè)務(wù)是公司的核心，其他業(yè)務(wù)圍繞它運(yùn)轉(zhuǎn)。

細(xì)微的符號(hào)變化意義重大，由加號(hào)改為乘號(hào)，意味著整個(gè)業(yè)務(wù)模式不再是簡單的相加，而是業(yè)務(wù)相交之后能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。

過程中，小米“專注”的核心理念并未改變，改變的是看待專注的思維方式。企業(yè)不能靜止或機(jī)械地看待專注，而是要以辯證和動(dòng)態(tài)的視角去認(rèn)識(shí)專注，如此才能避免被字面意思所束縛，更好地適應(yīng)市場變化。

從專注的視角去審視雷軍對爆品的執(zhí)著追求，能發(fā)現(xiàn)其中獨(dú)特的商業(yè)敘事。雷軍對爆品的執(zhí)念，相較于同類型企業(yè)家似乎更為強(qiáng)烈。基于此，衍生出一套具體的執(zhí)行邏輯：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，若想持續(xù)性地打造出爆品，就必須進(jìn)行商業(yè)效率革命的極端實(shí)踐。

爆品的底層邏輯在于對“用戶需求的精準(zhǔn)爆破”。雷軍將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維巧妙地注入硬件制造過程中。通過MIUI論壇，小米收集到百萬米粉的反饋信息，將用戶的痛點(diǎn)精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的尖叫點(diǎn)。小米獨(dú)創(chuàng)的“參與感”模式，徹底顛覆了傳統(tǒng)B2C模式的單向輸出方式，將產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩艄餐瑓⑴c創(chuàng)作的過程。這使得每一款爆品都成為用戶需求數(shù)據(jù)庫的具象化呈現(xiàn)，極大地提升了產(chǎn)品與用戶需求的契合度。

在更具體的智能汽車試驗(yàn)場里，面對技術(shù)革新迅猛、市場競爭白熱化的紅海領(lǐng)域，小米作為后來者，面臨著諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。激烈競爭環(huán)境下，唯有打造爆品，才能助力小米實(shí)現(xiàn)“閃電戰(zhàn)”式的市場突破。小米汽車SU7自發(fā)布以來，憑借出色的性能、領(lǐng)先的智能科技配置以及極具競爭力的定價(jià)策略，訂單量在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，成功在市場中脫穎而出。

雷軍對爆品的執(zhí)著追求，還來自于他對“效率黑洞”的極致探索。在硬件毛利率不足5%的艱難處境下，他將互聯(lián)網(wǎng)的流量思維打造成三把銳利的尖刀：高效的用戶獲取效率、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合效率、出色的生態(tài)轉(zhuǎn)化效率。其底層邏輯直擊商業(yè)本質(zhì)：利用極致性價(jià)比制造傳播裂變，依靠規(guī)模效應(yīng)碾壓邊際成本，借助生態(tài)協(xié)同消化硬件虧損。

而爆品背后更深層次的思想則是“商業(yè)效率的終極重構(gòu)”。爆品通過規(guī)模效應(yīng)有效降低成本，采用硬件平價(jià)策略吸引海量用戶，再借助互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。這種創(chuàng)新模式將硬件轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁咳肟冢沟眠呺H成本趨近于零，毛利率隨著用戶規(guī)模的增長呈指數(shù)級(jí)上升。

雷軍似乎早已洞察這場商業(yè)競爭游戲的最終走向。在智能硬件全面AI化的前夜，爆品戰(zhàn)略正在不斷進(jìn)化，展現(xiàn)出更為強(qiáng)大的競爭力。當(dāng)其他友商還在為單品利潤絞盡腦汁時(shí)，小米汽車SU Utrul以52.99萬元的定價(jià)再次彰顯出小米的戰(zhàn)略眼光。

這不僅僅是在進(jìn)行汽車制造，更是通過打造新的爆品，為十年后的萬物互聯(lián)戰(zhàn)場儲(chǔ)備用戶入口。

在這場看不到終點(diǎn)的效率競賽中，雷軍憑借爆品不僅成功撕開市場缺口，更是對傳統(tǒng)商業(yè)邏輯形成巨大沖擊。當(dāng)“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的宣言響徹市場時(shí)，商業(yè)世界真正感受到的是效率變革所帶來的強(qiáng)大震撼力。

這或許就是數(shù)字資本主義時(shí)代的終極悖論：以極致效率打破原有的效率體系，用無限供給顛覆傳統(tǒng)的供給模式，靠完美爆品重塑爆品的定義。

04

向“囚徒困境”復(fù)仇

雷軍對價(jià)格的執(zhí)念，早已超越普通商業(yè)策略范疇，演變成一種獨(dú)特且影響深遠(yuǎn)的商業(yè)哲學(xué)。在長達(dá)14年的“價(jià)值重構(gòu)實(shí)驗(yàn)”進(jìn)程中，“厚道”不只是一句營銷話術(shù)，更是一套完整且行之有效的商業(yè)操作系統(tǒng)，貫穿于小米發(fā)展的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

雷軍的定價(jià)策略，追根溯源，似乎始于一場未竟的理想主義抗?fàn)帯?998年，時(shí)任金山CEO的他親身經(jīng)歷了中國軟件業(yè)與微軟的那場驚心動(dòng)魄的“價(jià)格絞殺戰(zhàn)”。在這場殘酷的商戰(zhàn)中，他親眼目睹WPS在微軟“免費(fèi)策略”的重壓下艱難求生的困境。這段刻骨銘心的經(jīng)歷，在雷軍的商業(yè)基因中深深植入了兩個(gè)關(guān)鍵認(rèn)知：一是技術(shù)壟斷對市場公平性具有極大的破壞力，它會(huì)讓行業(yè)競爭環(huán)境失衡，阻礙創(chuàng)新與發(fā)展；二是價(jià)格具有作為普惠工具的強(qiáng)大顛覆力量，合理的價(jià)格策略能夠打破行業(yè)壁壘，讓更多人受益。

但是，低價(jià)策略更像是雷軍對“囚徒困境”的反擊。他在骨子里就不相信奢侈品市場之外所有的“品牌溢價(jià)”。他相信，一家偉大的公司，總是能把好的東西做得越來越便宜，讓用戶知道更多商品信息，達(dá)成更多信任結(jié)果。

雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》寫到：“小米模式所主張的性價(jià)比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一種價(jià)值回歸，從商業(yè)效率角度看是一種對‘最大多數(shù)人的最大幸福’的追求。”

到了2010年，雷軍創(chuàng)立小米，反擊“囚徒困境”的“復(fù)仇心理”自然而然地轉(zhuǎn)化為小米明確的企業(yè)使命——“讓全球每個(gè)人都能享受科技帶來的美好生活”。當(dāng)時(shí)，智能手機(jī)的定價(jià)權(quán)被國際品牌牢牢壟斷，普通消費(fèi)者難以企及。但雷軍敏銳地察覺到一個(gè)關(guān)鍵機(jī)會(huì)窗口：聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片方案的成熟化、富士康代工體系的完善化，使得手機(jī)硬件成本結(jié)構(gòu)具備重構(gòu)的可能性。

小米的商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)深度融合的典范，核心就在于“硬件+互聯(lián)網(wǎng)+新零售的協(xié)同效應(yīng)與閉環(huán)生態(tài)。三者的任務(wù)可以這么說——硬件用來交朋友，不賺錢；互聯(lián)網(wǎng)用來做服務(wù)，賺大錢；新零售用來輸送產(chǎn)品給用戶。

中國消費(fèi)市場對價(jià)格極為敏感，長久以來存在著一種慣性認(rèn)知，即“低價(jià)”往往與“低質(zhì)”緊密相連。雷軍的創(chuàng)新之處就在于，通過系統(tǒng)性工程，成功地將“低價(jià)”轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者對“厚道”的信任資產(chǎn)。

小米的定價(jià)革命始終伴隨著“成本裸奔”這一顯著特征。許多次發(fā)布會(huì)上，雷軍公開BOM（物料清單）成本。這種“自曝家底”的大膽做法，一舉打破行業(yè)長久以來對定價(jià)諱莫如深的黑箱，讓消費(fèi)者清晰了解產(chǎn)品成本構(gòu)成，增強(qiáng)了對小米產(chǎn)品的信任。

從本質(zhì)上講，雷軍的定價(jià)哲學(xué)是對制造業(yè)價(jià)值公式的重新定義。傳統(tǒng)的“成本+利潤=價(jià)格”模型，被他重構(gòu)為“（成本-效率冗余）×用戶規(guī)模=新利潤池”。全新的價(jià)值公式強(qiáng)調(diào)通過剔除效率冗余來降低成本，再借助龐大的用戶規(guī)模創(chuàng)造新的利潤空間，為制造業(yè)發(fā)展提供了新的思路。

如今，在汽車領(lǐng)域，小米的“用戶+生態(tài)+復(fù)購”模型正在經(jīng)受考驗(yàn)。小米SU7上市當(dāng)日，僅用27分鐘訂單便突破5萬輛，成績斐然。但真正的挑戰(zhàn)在于：汽車行業(yè)平均研發(fā)成本是手機(jī)的幾十倍，在如此巨大的成本壓力下，小米能否成功將“硬件微利+軟件服務(wù)”模式移植到汽車領(lǐng)域？

雷軍給出的答案是：通過自建電機(jī)工廠、全棧自研智能駕駛、復(fù)用手機(jī)供應(yīng)鏈資源，將SU7的研發(fā)周期縮短至3年（行業(yè)平均為5年），同時(shí)使BOM成本再降低15%。行為表明內(nèi)在思考，這一系列舉措展現(xiàn)了小米在汽車領(lǐng)域踐行其定價(jià)哲學(xué)的決心與能力。

要知道，雷軍的定價(jià)哲學(xué)，核心在于對商業(yè)冗余的系統(tǒng)性剔除，借助數(shù)字化重構(gòu)實(shí)現(xiàn)“誠實(shí)定價(jià)”。當(dāng)特斯拉將Model 3成本從3.5萬美元降至2.8萬美元時(shí)，馬斯克同樣展現(xiàn)出類似的定價(jià)哲學(xué)，二者都致力于通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，為消費(fèi)者提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品。

從手機(jī)到汽車，雷軍的“厚道定價(jià)”始終面臨質(zhì)疑，其中一個(gè)關(guān)鍵問題便是：這是否會(huì)壓縮系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新空間？然而，過去十年的數(shù)據(jù)給出了與直覺相悖的答案——小米研發(fā)投入年均增長40%，2023年達(dá)到191億元；全球?qū)＠麅?chǔ)備超過3.5萬件，在折疊屏鉸鏈、快充等關(guān)鍵領(lǐng)域已經(jīng)成功構(gòu)建起技術(shù)壁壘。雷軍的定價(jià)哲學(xué)不僅沒有阻礙創(chuàng)新，反而通過倒逼企業(yè)重構(gòu)生產(chǎn)函數(shù)，激發(fā)出更為深層的創(chuàng)新動(dòng)能。

同樣的邏輯在全球化進(jìn)程中不斷演進(jìn)，當(dāng)特斯拉通過一體化壓鑄技術(shù)將Model 3成本降低30%，當(dāng)優(yōu)衣庫用HEATTECH面料重塑平價(jià)服裝價(jià)值時(shí)，我們看到這種追求成本優(yōu)化、為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)邏輯在不同行業(yè)、不同企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。

雷軍的執(zhí)念，或許正是這個(gè)時(shí)代商業(yè)文明轉(zhuǎn)型的生動(dòng)縮影：告別信息不對稱的暴利時(shí)代，走向透明化、效率化、用戶主權(quán)化的新商業(yè)紀(jì)元。

定價(jià)是一個(gè)行為，低價(jià)是一種狀態(tài)。這場始于價(jià)格的革命，終將重塑價(jià)值本身。