寶潔失速的背后：加劇分化的時代，大品牌服務不了所有人

寶潔宣布裁員7000人，外表看起來是大集團走下坡路，本質上是大品牌服務不了所有人。

前段時間，寶潔公司宣布，計劃未來兩年在全球裁員 7000 人，甚至要退出某些品類和產品，或出售旗下品牌。

近幾年，人稱“消費品黃埔軍校”的寶潔，增長也是越來越慢了：

從 21 財年到 24 財年，寶潔的凈銷售額增速從 7.28% 下滑至 2%，到了 25 財年 Q3 ，其凈銷售額由增轉降，同比下降 2%。

在大中華區，寶潔的情況更加嚴峻，有機銷售額已經連續四年下滑，上一財年更是暴跌 9%。

這一趨勢不斷印證了我在 5 年前的判斷：國際大集團的市場份額會持續被切割，而中國品牌的機會將加速出現。

01

消費品正在被碎片化重構

其實早在 2014 年，海外就流傳著一張“海外 DTC 品牌瓜分寶潔”的現象圖，也撼動了正在美國聯合利華工作的我。

當時我斷定，消費品的未來一定會被碎片化分割，而這個趨勢在中國會更加猛烈。

2017 年，我回到中國，2019 年創立刀法智庫，志在“成就中國好品牌，帶領走向全世界?！?/p>

在創業期間，我與數十個寶潔系創業者合作，深刻理解了寶潔的底層增長邏輯。而在 4 年前我就已經說過：中國不會再出寶潔，而會出現很多個 lululemon。

2020 年，我提出中國品牌往往有兩種增長路徑：一種是動能品牌，一種是勢能品牌。

動能品牌，從供應端到消費端，都通過絕對快的運轉速度來增加運轉效率，特點是“多”“快”“好”“省”。

它們必須要切入一個大市場、大賽道，需要強渠道、強品類心智，用快速運轉撐起體量。例如日化品，仍然可以參考寶潔系，采取大滲透大分銷的模式，用規模倒逼認知，形成信任。

勢能品牌，并不急于一開始就被所有人知道，而是先創造巨大的勢能差。從一開始，它們就站在價值高地上，特點是用戶粘性高和品牌壁壘深。這些品牌雖然開始起速會慢，一旦起勢就能爆發很大的能量。

在中國，勢能品牌以理念凝聚一群人，形成了深深的壁壘和向往，更有機會成為超級品牌。

寶潔裁員，外表看是大集團走下坡路，背后其實是大品牌服務不了所有人，人的需求越是細分，越有超級品牌崛起的機會。

02

500 強大集團被小品牌瓦解，其實早就開始了

放在過去，寶潔可以說是消費品界絕對的王者。

巔峰時期，它有 300 多個品牌，涵蓋了美發、護膚、個人護理、家居清潔、嬰兒護理等等。

進入中國市場以后，它的市場份額最高占到 47%。像大家耳熟能詳的 SK-II、OLAY、海飛絲、潘婷、飄柔、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、吉列、博朗、汰漬等等，都是它的產品。

但這幾年，隨著中國供應鏈日益強大，國民民族自豪感上升，中國品牌正加速切分寶潔份額。

在美妝領域，一邊是 SK-II、Olay 銷量下滑，另一邊是國貨美妝，珀萊雅、韓束、丸美、谷雨殺了出來。

在個護領域，說到洗發水，過去基本就是海飛絲、飄柔、沙宣、潘婷，現在防脫生發的達霏欣、蔓迪火了起來，作為老牌國貨的蜂花洗發水翻紅。

還有牙膏，除了佳潔士，像參半、兔頭媽媽這樣的新品牌，也成了一群人的心頭好。

03

無限平權化的時代，大品牌服務不了所有人

但這些只是果，背后還有一層更重要的因：

一個無限平權化的時代要來了，大品牌服務不了所有人。過去是物以類聚，未來是人以群分。

寶潔一直信奉的底層邏輯是 HBG，來自書籍《How Brands Grows》。寶潔認為，只要市場份額增加，消費者就會更傾向于選擇品牌，所以大滲透打廣告，大分銷鋪貨架就是王道。

在寶潔體系里的受眾 TA，經常不是具體的人，而是類似于 20-45 歲的女性的泛人群。一旦受眾定位太細，市場規模太小，難以通過寶潔體系的審批。

但 HBG 理論其實忽略了很大的時代背景——當年貨品稀缺，用戶通過電視接收廣告，前往超市直接購買，誰是知名商標，誰就會得到消費者的信賴。以寶潔為首的巨頭消費品集團，打中了當年消費群體需求的最大公約數。

今天，我們來到了一個貨品泛濫的年代，90 后已經不能被社會的最大公約數所定義，而是擁有自己的文化圈層。

他們不應該是“25 到 35 歲一線城市白領女性/男性”，而應該是“小鎮做題家”、“愛美的二次元少女”、“朋克青年”……

他們是群居動物，圍繞著獨有的文化聚集為社群，要找到他們圈層的文化密碼和核心影響者，用他們的語言溝通，逐步滲透讓他們愛上品牌，而不是無差別洗腦溝通，才是“破圈”的真正含義。

他們討厭復制黏貼，喜歡個性和自我表達。他們是數字化原住民、物質豐富、見多識廣、喜愛國貨，有著強烈的自我價值和自我認同感。

對他們而言，他們需要的品牌是「以人為本」的，選擇品牌的理由也不再是「企業能賣什么」，而是「你是否懂我，你是否代表了我」。

04

以人群為核心，中國超級品牌崛起

人的變化，從根本上決定消費的變化，決定未來品牌的走向。

所以我們看到，中國出現了許多與寶潔體系不同的品牌——

• 被人嘲笑大沙發大彩電大冰箱，實則關注家生活的理想汽車，

• 看似是千元包崛起，其實是關注中女崛起和場景的山下有松，

• 剛開始說它是盲盒炒作，結果卻火到全世界人民心趴上的泡泡瑪特，

• 這樣的案例早已數不勝數，而更多品牌還在崛起中，例如做大杯內衣的奶糖派，專注男性群體的理然……

我們刀法稱之為人群品牌，因為它們不同于寶潔原來的“大品類，大滲透，大分銷”邏輯，而是專注一個或者幾個細分人群，深挖這群人的需求，不斷創新體驗，深耕過去看不見的隱藏需求。

它們在乎的不是市場規模之大，而是人群需求之垂。他們相信的是做深，自然未來會變大。

就如同剛開始只打超級女孩的 lululemon，今天已經成為了一個超百億美元規模的超級品牌。

我們刀法認為，在這個“人和人的歡樂各不相同，彼此只覺得吵鬧”的分化時代，未來的機會就在于看見每種不同人群的深刻需求。

過去是中心化時代，按照品類瓜分天下，就像寶潔做品牌，就是在護膚品、洗發水、沐浴露等各個品類占位置，滿足同質化需求。

現在是平權時代，變成了人以群分，人的價值觀在細分，背后的需求也在無限細分，哪怕是原來別人看不上的小需求，也能做起一個新品牌。

而中國 14 億人，沒有哪部分群體，是小眾群體，也沒有哪部分需求，是小眾需求，只要找到自己的那群人，為他們提供產品，都可以做成百億體量的規模。

老鋪黃金、泡泡瑪特，這些都只是開始。中國品牌，不再會是按成本定價，而是按人群定價。

正如我在開頭所說，寶潔裁員、巨頭失速的背后，本質是大品牌服務不了所有人。

我們正處在“人和人的歡樂各不相同，彼此只覺得吵鬧”的時代，只有立即調整，才能應對分化的世界！

同時我更加相信，抓住分化的機會，接下來一定還有無數個中國品牌崛起。

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