6月23日，美團宣布將全面拓展即時零售，推動零售新業態提質升級，為用戶提供更有質價比的產品和服務。這是繼即時零售品牌“美團閃購”發布和小象超市多地開城后，美團大幅加碼即時零售的又一動作。

“即時零售”并不是一個新鮮概念。

它只是基于“外賣業務”的外延模式，在外賣業務誕生不久之后，就已經出現了，只是沒有如此“規?；薄耙惑w化”的集中推廣。

在過去，它可以是“每日優鮮”、“樸樸超市”、“美團買菜”、“超市配送”、“跑腿業務”、“買藥到家”、“鮮花即時配送”之類的細分品類，現在我們統稱它為“即時零售”，但是背后邏輯沒有改變，只是模式上更聚合、品牌更一體化、擴張更系統。

顯然，美團在這一領域的野心不僅僅停留在“把分散的即時配送業務做得更好”。它的目標是將這些既有模式進行平臺化整合，并將觸角進一步延伸至百貨、3C產品等泛零售場景。

換言之，美團希望將即時零售變為一個可以媲美外賣體量的第二增長引擎。

但即時零售的“基本盤”仍然是生鮮配送，為什么？

這是因為生鮮業務具備三個核心特征，與外賣天然高度契合：

高頻剛需：每天都吃飯，日常采買頻次高；

對時效敏感：消費者希望盡快收到、確保新鮮；

目標客群差異化：生鮮用戶與外賣用戶重疊度較低。一般來說，常點外賣者習慣不做飯，而常做飯者對食材采購更為敏感。這種用戶區隔避免了內部“搶客”導致的資源內耗，使得生鮮和外賣可以成為兩個并行增長引擎。

在這個邏輯下，美團通過“閃購+前置倉”雙輪驅動戰略推進其“即時零售業務”。

截至目前，美團已在全國建立了超過3萬個“閃電倉”，其中約1.9萬個主要服務于生鮮品類。

這些“閃電倉”本質上是與商家共建的合作前置倉：商家選址租倉并負責日常運營，美團則提供流量扶持、商品建議及履約網絡。

這種輕資產模式不僅提升了擴張效率，也在一定程度上規避了傳統“前置倉”高投入、重運營的財務負擔。

盡管“輕資產”模式是主線，美團并未徹底放棄對重資產模式的探索。

其自營品牌“小象超市”仍然采取自建前置倉+自營履約模式，門店數已逼近千家據說已經鋪了近千家，規模已經超過樸樸超市。

但這種模式在盈利前景上并不明朗，房租、水電費、倉儲費、配送費、包裝費和人員工資等剛性成本，加上在生鮮領域沒有“定價權”，導致利潤空間極少，很難跟社區內的菜市場、超市競爭。

此前搞“前置倉”模式的每日優鮮已經破產跑路，叮咚買菜也掙扎在“盈利邊緣”，股價跌去了90%。

美團在這條路上仍然不死心，或許打起了“供應鏈”的主意，寄望于通過更深層次的供應鏈整合來尋找突破口——例如掌控源頭產地、打造自有品牌、提高履約效率等。

換句話說，生鮮可能成為美團打通上游供應鏈、控制履約成本的關鍵突破口，但能成功么？

至于生鮮之外的即時零售，應用場景則少了很多。

問題在于，生鮮之外的品類很難成為“第二個外賣”。

目前被驗證的即時零售品類還是以生鮮、酒水、醫藥、鮮花等為主，是因為這些品類有一個共同特征：要么是時效性極高（如買藥），要么是消費場景特殊或情緒驅動（如鮮花、酒水），適合“快送快用”的使用邏輯。

但大多數零售商品——如3C產品、服飾、日用品等——既不是高頻消費，也不存在明顯的即時需求。因此，用戶對配送時效并不敏感，而一旦配送價格上浮，用于覆蓋物流成本，用戶支付意愿就會下滑。

這是即時零售作為“增值服務”模式的核心悖論：

• 如果提價以覆蓋成本，轉化率下降；
• 如果不提價，利潤難以為繼。

目前，美團所宣傳的“3C產品”即時配送，很可能更多集中在低客單價、高便利需求的場景，例如：充電線、電池、U盤等應急物品，而非高價手機、電腦。

而在真正的緊急需求場景下，比如買藥，用戶常常會選擇線下步行前往就近藥店，這比線上下單等待配送來得更快、更穩妥。

這進一步壓縮了“即時”的必要性。

從商業實質上看，即時零售作為一個“高成本、低頻次、需求分散”的新場景，難以像外賣那樣形成高效、高黏性的消費生態。因此，它的競爭不會如外賣般激烈，反而可能進入一種“平臺共存、市場切片”的狀態。

對于美團而言，此時高調發力即時零售，更多可能是出于戰略敘事的需要：

• 為資本市場講一個“增長第二曲線”的故事；
• 在主業務邊際趨穩、監管收緊的背景下，尋找新的業績支撐點；
• 保持在“本地即時消費”場景下的行業主導者地位。

但本質上，即時零售面臨的結構性瓶頸不會因為講述方式不同而改變。

它天然缺乏消費集中度和復購黏性，更適合用于滿足“臨時”、“突發”與“沖動”場景，而不適合作為穩定的用戶需求來源。

在這種情況下，長期運營即時零售可能變成一個“燒錢但換不來忠誠”的博弈。

而當平臺發現客戶并不會因為一根數據線而持續留存時，“維系單客”的意義就不復存在。