從辣條大王到魔芋巨頭，兩次品類創新讓衛龍邁向百億

導讀

在里斯品類創新企業家俱樂部最新游學中，近百位企業家走進中國零食品類創新第一案例·衛龍?；顒悠陂g，在里斯品類創新企業家俱樂部秘書長壽雯女士的主持下，衛龍創始人劉衛平先生與里斯戰略咨詢全球CEO張云先生，就衛龍美味從辣條大王到魔芋爽巨頭兩次品類創新展開深度探討。以下為對談精彩內容摘編。

壽雯(左)、劉衛平(中)、張云(右)

辣條誕生記

從餐桌靈感到品類創新

壽雯：劉總，您21歲就來到了河南，當時怎么想到做辣條的？

劉衛平：河南有豐富多樣的涼菜品類，如涼皮、腐竹等，為產品創新提供了靈感。我們先把傳統美食加入辣味開拓新的市場空間，展開市場調研、走訪多家小型加工廠，后來我們通過將牛筋面外型改大并制成條狀形態，全新產品就開始推向市場。

最初，這款產品叫“鱔魚條”，因為在制作過程中添加糖色，成品色澤就像鱔魚，再加上南方喜歡吃鱔魚，所以命名為“鱔魚條”。但在市場流通環節，經銷商反饋“鱔魚”寫起來太麻煩了，改成了“魚條”。隨后消費者在吃的過程中，發現并非以魚類為原料，而是以辣味為主要特征，消費者稱之為“辣條” 。“辣條”的出現極大地提升了生產效率。高效的生產模式也推動行業快速崛起，開啟了蓬勃發展新階段。

圖源：衛龍官網

壽雯：生產效益提高后，衛龍是怎么把市場端做大的？

劉衛平：在將牛筋面成功轉型為辣條的過程中，衛龍始終秉持“傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化” 的發展愿景。所謂便捷化，即通過優化產品形態與包裝設計，確保消費者隨時隨地可享用；親民化則聚焦于產品定價策略，以親民的價格讓大眾輕松消費。憑借獨特的風味與親民的價格定位，辣條一經推出便贏得消費者青睞。

在衛龍發展初期，我們也沒有大規模投入廣告宣傳，銷售渠道也相對有限。隨著產品口碑的逐步積累，企業開始系統梳理銷售渠道，構建起覆蓋廣泛的銷售網絡，實現了從產品創新到市場拓展的穩步發展，將傳統美食以全新的休閑娛樂化形態推向更廣闊的市場空間。

壽雯：請問張云老師，您怎么看“辣條”這個名字的由來？

張云：創新雖常顯偶然之態，但實則蘊含內在規律。對于休閑零食市場而言，一款能夠廣泛流通、適配大眾消費且具備高頻剛需屬性的產品，品質與價格要達成完美平衡。在缺乏成熟銷售渠道、品牌背書及資源投入的初始階段，產品更需憑借自身特性實現市場自發傳播，這就要求產品不僅要在味覺體驗上令人印象深刻，更要在名稱上易于記憶、直擊消費者心智。

辣條的命名演變過程極具代表性。從最初的“鱔魚條”，到簡化后的 “魚條”，直至最終被大眾廣泛接受并成為品類代名詞的 “辣條”，這一過程充分展現了市場選擇的力量。以衛龍品牌為例，其核心產品大面筋、小面筋早已成為行業標桿。在消費決策過程中，品類名稱往往是消費者認知產品的首要觸點，企業需高度重視并順應消費者的認知邏輯。以共享單車領域為例，大眾慣用的“小黃車” 取代了企業的官方命名；洽洽每日堅果采用消費者易于識別的 “小黃袋”命名，成功強化了產品記憶點。由此可見，衛龍辣條的命名與發展同樣印證了這一規律 —— 品類定義一定是經過市場與消費者的雙重驗證，企業唯有順應消費者的認知習慣，才能在市場競爭中占據優勢地位。

壽雯：從一根辣條到一家上市企業，成功背后一定也歷經很多曲折，劉總您能和在座企業家分享一個最大的心得嗎？

劉衛平：在市場競爭格局中，當某一細分品類出現具有一定銷量規模的產品時，企業必須保持高度敏銳，及時把握市場動態與消費者需求變化，采取相應策略，這是維持市場競爭力的關鍵所在。所以，在企業發展的過程中，需始終秉持謙遜審慎的態度，持續強化市場敏感度，以開放包容的姿態推進產品創新迭代，積極跟進市場變化趨勢，才能在激烈的市場競爭中穩健前行。

魔芋爽的十年破局之道

壽雯：衛龍近幾年除了辣條之外，還有一個非常爆火的產品魔芋爽，當時您又是怎么發明魔芋爽的？

劉衛平：我們團隊都比較喜歡吃，每走到一個地方都要找一些本地的美食嘗試。在吃火鍋的時候，發現魔芋吃起來非常Q彈、非常爽口，所以我們就開始研究魔芋。當時重慶那邊有雪魔芋，把魔芋做成豆腐放在雪地里面埋一個星期以后拿出來叫雪魔芋，現在我們的工藝就是模仿雪魔芋，把魔芋做成魔芋豆腐再到冷柜里面凍，凍成凍豆腐的形式再加調味料，這就成了大家現在所看到的衛龍魔芋爽。

圖源：衛龍官網

壽雯：您剛剛提到您帶團隊去吃火鍋的時候吃到了魔芋豆腐，然后回來就做了這個產品的試驗。當時您是基于一個什么樣的初衷覺得可以把它做成一個產品？當時已經考慮到魔芋是超級的食材，脂肪含量低，熱量低，有考慮到這點嗎？

劉衛平：在研發初期，更多關注魔芋帶來的好吃味覺體驗。后面隨著企業研發的深入開展，在日本商超市場調研發現，魔芋制品在當地市場有非常豐富的品類矩陣，魔芋豆腐、魔芋粉絲以及魔芋干等多種零食形態。之后，再深入研究日本的健康飲食文化，魔芋被視為極具營養價值的優質食材，備受推崇。當地健康管理理念將魔芋納入日常飲食建議范疇，尤其針對年輕群體和學生群體，明確提出每日魔芋攝入量的健康指標。這一發現不僅拓寬了對魔芋市場潛力的認知邊界，更堅定了團隊將魔芋制品產業化、市場化推進的決心，為后續產品研發與市場布局提供了重要的戰略依據。

壽雯：這是多少年前的事？

劉衛平：2014年，現在已經十年了，那是魔芋爽剛推出的時候。

壽 雯：十年前魔芋爽從0開始，衛龍是如何將它推至如今的20億的大單品的？

劉衛平：在魔芋爽導入市場階段，以單包一元的價格體系快速鋪設終端市場，通過高性價比優勢實現產品的廣泛滲透。隨著市場培育工作的持續推進，再加上依托渠道資源整合與開發能力，逐步推出規格升級的大包裝產品，同步拓展多元化銷售渠道。隨后，再通過精準化廣告投放與引流策略，進一步提升產品市場認知度與品牌影響力。伴隨健康飲食理念的普及，魔芋的市場價值獲得廣泛認可，逐步成為消費者心目中的“超級食材”，所以我們團隊是抓住了這個趨勢。

壽雯：從辣條到魔芋爽，衛龍的增長很核心的驅動力源于兩次品類創新，張云老師您能為企業家們分享一下如何把握“品類”紅利，來實現企業增長？

云：有兩個關鍵要點值得重點關注：
第一，培育增長曲線需要時間積累提出，六年是一個關鍵拐點—— 對于全新品類而言，其發展需經歷消費者認知建立、口碑形成的周期性過程，這一規律具有客觀性，不同品類的周期長短雖有差異，但六年往往是重要的時間節點。這也詮釋了提前布局的必要性：若六年前未進行戰略部署，六年后便難以收獲增長紅利。以魔芋爽為例，當下市場所見證的其爆發式增長，實則歷經了十年的發展積淀。
第二，符合行業趨勢至關重要以衛龍旗下的辣條與魔芋爽品類為例：辣條仍存在增長空間，尤其在全球化進程中，東南亞、非洲等地區市場具備拓展潛力；而魔芋爽的獨特優勢在于，其作為“二十一世紀的超級食材”，高度契合當下“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低脂肪、低糖、低）的健康飲食趨勢。對于食品飲料行業而言，判斷品類前景的關鍵在于：若所處品類契合健康發展趨勢，則有望獲得更廣闊的發展前景；反之，即便當前規模達到 20 億，未來增長空間也可能受限。這正是“現在小，未來大” 的核心邏輯，唯有順應趨勢方能贏得長期發展機遇。

另外，我還想與大家分享一點。和衛龍合作我們是特別興奮。因為衛龍自己定義的兩個新品類都非常成功。我在寫《品類創新》這本書的時候，里面有句話：一個企業如果能夠品類創新成功一次那就是一家成功的企業，兩次則堪稱卓越，三次及以上則邁向偉大——這意味著創新是可以復制的。有很多企業其實就做一次品類創新，第二次做不了。衛龍的兩次品類創新（辣條與魔芋爽），正是卓越企業的典型示范。

我也與衛龍核心團隊交流，有以下三點讓我非常震撼：

1、企業基因

兩位創始人及團隊對“吃”極致關注，使其常態化深入各地美食大排檔，將民間美食轉化為零食的創新思維，已內化為企業的底層創新邏輯。

2、從產品概念到工業化生產的全鏈條突破
衛龍的產品并非簡單進行包裝改造，而是通過實驗驗證產品可行性后，將其轉化為標準化現代生產線，這一看似微小的跨越，實則構建了兼具創新性與技術壁壘的品類護城河。

3、精準的品類定義能力
“爽”與“魔芋” 本非新品類，但二者的創造性結合 ——“魔芋爽”這一全新命名，通過概念重構完成了品類定義，為市場認知建立了清晰的價值錨點。

上述三大維度，共同構成了衛龍實現多次品類創新的核心密碼，也為行業提供了可借鑒的創新范式。

效率與創新驅動增長

壽雯：劉總，您作為企業的創始人，平時在創新這件事情上，你還會關注什么？

劉衛平：在衛龍企業核心文化體系中，“傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化”是重要組成部分。以牛筋面、魔芋等傳統食材為例，我們始終探索將其轉化為休閑食品的路徑。通過持續研究餐桌美食的零食化可行性，目前已實現海帶品類的成功轉型，市場反饋良好；而魔芋爽憑借品類虹吸效應，已建立“健康食材” 的消費認知基礎。

我們也在不斷圍繞產品做優化改進：一是口感與品質升級，通過工藝改良提升食用體驗；二是包裝形態創新，采用小規格獨立包裝設計，優化撕口細節等體驗觸點，實現“即開即食”的便捷消費場景適配。這種對傳統美食的現代化改造，正是企業文化在產品創新中的具體落地。

張云：衛平總提到，從牛筋面到辣條再到魔芋爽的發展歷程中，企業關鍵在于完成“轉化” 而非簡單包裝。許多企業常陷入 “市場跟風包裝” 的誤區，而衛龍在兩大品類打造中采取了關鍵兩步：基于傳統美食的創新改造是品類構建的核心基礎。美食基因的確定性價值：傳統美食具備消費者認知基礎，為產品接受度提供保障；從產品創新到品類創新的跨越：通過口味、風味等維度的系統性改造，將傳統食材轉化為獨有的新品類—— 這一過程不僅是產品形態的升級，更是通過 “重新定義品類” 建立市場話語權。

里斯先生在《商戰》中提出，領導者需遵循三大原則以應對品類分化競爭：

1）防御戰原則：唯有行業領導者需主動構建防御體系，抵御競爭對手的直接進攻。

2）側翼防御：時刻警惕細分市場的分化威脅——如辣條、魔芋爽等品類中，競爭對手常以細分定位實施側翼滲透。

3）進攻自我：最佳防御策略是主動進攻自我——通過持續創新推動品類迭代，避免被對手以差異化口味或場景實現分化。

上述原則源于數十年商業實踐的經驗沉淀，具有普適性指導價值。在具體應用中，也需結合行業競爭格局、企業發展階段等維度靈活調整，形成適配自身的戰略防御體系。這一商戰邏輯不僅是理論總結，更是企業在品類創新后實現長期領跑的關鍵方法論。

壽雯：劉總，從您的角度來看企業真正實操落地時您覺得背后的關鍵點是什么，以確保我們企業能夠一直持續增長？

劉衛平：企業運營的關鍵點在于效率提升：若效率無法優化，將直接導致成本過高，進而喪失投入市場的優勢，陷入被競爭壓制的被動局面。因此，效率優化必須作為長期戰略重心。以實踐為例：早期辣條生產采用豆制品原料時，生產效率顯著低于牛筋面，而牛筋面工藝的突破實現了效率躍升，直接推動整個行業的規模化發展。從效率上把產品口感和品質做得更好，這才是王道。

壽雯：張云老師還有什么補充嗎？

張云：企業發展需把握以下關鍵維度：

第一個順勢而為。企業內部品類也要有賽馬機制。一部分品類是“非滾動的石頭”，即便傾注資源強力推動，增長仍顯遲滯；另一類是“滾動的石頭”，企業只要稍加一些資源投入，便能快速增長。所以，資源分配的核心邏輯在于：優先將戰略資源投向具備自驅增長屬性的“滾動的石頭” 品類。

第二個階段性聚集。在識別出高潛力品類后，需在特定階段實施聚焦。最終以核心品類增長，帶動其他品類增長，戰略性聚集會避免因資源稀釋導致增長乏力。

壽雯：劉總，衛龍與里斯戰略咨詢合作過程中，哪些方面給您留下了深刻印象？同時，您能否分享一下，雙方合作給企業帶來最大的影響是什么？

劉衛平：張老師所說的消費者心智認知中貨架概念對我還是有很大觸動的。一個是物理空間的商品貨架陳列，另一個就是張老師所強調的消費者心智認知貨架，兩者必須拉通。企業運營的效率體系中，二者的協同至關重要——高效率的市場鋪市能提升物理貨架的覆蓋密度，進而提升產品認知度，滲透消費者心智貨架的占位空間。

壽雯：劉總您是一個很有創新精神的人，請您跟現場的企業家分享一下，創新精神的根基來自于哪里以及怎樣才能一直保持這種精神和狀態？

劉衛平：歡迎各位企業家蒞臨。在企業發展歷程中，“生存” 是首要命題，若仍沿用十年前的運營效率，企業生存一定是個大問題，所以企業唯有持續精進、不斷提升效率、不斷迭代升級，方能在競爭中立足。

壽雯：張云老師有什么補充嗎？

張云：企業的本質在于創新。圍繞著效率有若干不同的創新，從生產、營銷到認知構建、渠道鋪市，最終形成效率領先優勢與市場競爭力。在此過程中，運營優化與戰略布局構成相互強化的統一體：戰略目標指引運營方向，運營效率反哺戰略落地。以衛龍為例，其創新實踐的核心在于“創新后的持續進化”。

商業競爭中存在兩股力量：分化與進化。進化的本質是快速自我迭代，正如蘋果通過 iPhone 系列每年更新的迭代機制，在智能手機領域持續保持領先。所以這很好地詮釋了創新是必然的，創新本身也是提高效率的方式，同時創新之后更要進一步快速迭代。就像香飄飄蔣建琪先生在品類創新大會上所言“創業永無寧日，別想躺平”，而在做企業的路上也會有其他收獲。熊彼特先生關于企業家和利潤有一句話“企業要賺錢，企業要獲得利潤，有且只有一種方式——那就是創新，創新是唯一能夠獲得利潤的渠道?！?/b>但企業目標遠不只是利潤，因為企業家都有著高于利潤的目標，這種目標超越性，正是推動企業在創新與迭代中不斷突破的核心動力。

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