文章作者丨科爾尼公司：英文版原文為《You have a new strategy. Now what?》，中文版作者劉曉龍、鄭惠澤

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引言

在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級與數(shù)字化浪潮的雙重驅(qū)動下，企業(yè)面臨著成本控制、技術(shù)迭代與市場競爭的多重壓力。無論是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是新興企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張，新戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)行的落地能力往往成為成敗關(guān)鍵。坦率來講，許多企業(yè)雖然耗費(fèi)時間精力研究市場變化、識別增長機(jī)遇，并制定了較為清晰的新戰(zhàn)略，但卻因戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷層，導(dǎo)致規(guī)劃方向與實(shí)際執(zhí)行的偏離，使得新戰(zhàn)略陷入“紙上談兵”的困境。

新戰(zhàn)略僅是起點(diǎn)，真正的挑戰(zhàn)在于從規(guī)劃到執(zhí)行的高度契合 — 基于科爾尼對眾多中國企業(yè)的深度服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和深厚實(shí)踐積累，我們總結(jié)出戰(zhàn)略落地的“五步法則”，助力中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的過渡與銜接。

科爾尼

新戰(zhàn)略落地五步法則

新戰(zhàn)略落地的核心在于資源配置與運(yùn)營模式的適應(yīng)與匹配，而這也往往是企業(yè)在推行新戰(zhàn)略所受困擾的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這并非來自于管理層的忽視，而是因?yàn)樵u估新戰(zhàn)略落地可行性并匹配相應(yīng)的運(yùn)營模式，是一項需要有意構(gòu)建的系統(tǒng)化體系，具體分為五個關(guān)鍵步驟：

新戰(zhàn)略推行前，進(jìn)行內(nèi)部能力與資源盤點(diǎn)

核心任務(wù)：明確新戰(zhàn)略對所需資源和業(yè)務(wù)能力的核心訴求，建立可量化的評估標(biāo)準(zhǔn)。

中國企業(yè)不缺乏創(chuàng)新突破的決心，但常因資源配置與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)而錯失機(jī)遇。因此，在新戰(zhàn)略開始推行之前，企業(yè)首先需要根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)場景等，梳理對應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵能力，例如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、客服等。該步驟的主要目的是了解各業(yè)務(wù)和職能部門的資源儲備現(xiàn)狀，包括人力資源、可用預(yù)算、數(shù)字化工具等，從而可以在后續(xù)對照新戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，識別資源匹配度、判斷是否存在資源缺口。

本階段的目標(biāo)是形成對于內(nèi)部業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)資源的現(xiàn)狀盤點(diǎn)，為后續(xù)的資源配置提供重要的參考輸入和決策依據(jù)。

雙重分析，自上而下解碼 + 自下而上測算

核心任務(wù)：自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計劃。自下而上進(jìn)行分析測算，進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的論證，導(dǎo)出業(yè)務(wù)舉措與落地方案，并評估潛在收益和預(yù)期投入。

中國企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)狀通常拋不開發(fā)展過程中的歷史原因和包袱，往往層級較多、體系復(fù)雜，因此容易出現(xiàn)“總部戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元和一線執(zhí)行脫節(jié)”的問題。雙重分析的設(shè)計初衷，正是為了確保從戰(zhàn)略目標(biāo)到執(zhí)行的拆解過程透明、拆分邏輯清晰，進(jìn)而提高結(jié)果的可預(yù)期性和可控性：

• 自上而下解碼：從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，針對各個業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步拆解為相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)，并圍繞業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成、制定針對性的總體業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營子策略，形成可落地的經(jīng)營計劃。

• 自下而上測算：從各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展目標(biāo)入手，進(jìn)行目標(biāo)的論證分析，導(dǎo)出對應(yīng)支撐實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的具體業(yè)務(wù)舉措與落地方案，制定細(xì)化行動計劃，并評估潛在收益和預(yù)期投入。

本階段的目標(biāo)是建立“戰(zhàn)略目標(biāo) – 業(yè)務(wù)目標(biāo) – 業(yè)務(wù)策略 – 行動計劃與預(yù)算”的關(guān)聯(lián)表（參考圖1所示），從源頭上建立整體戰(zhàn)略目標(biāo)到具體業(yè)務(wù)動作的拆分邏輯，既避免總部“拍腦袋”決策，也防止業(yè)務(wù)團(tuán)隊陷入目標(biāo)過于模糊的情況。

第三步

評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值，明確資源再分配決策

核心任務(wù)：按戰(zhàn)略價值對現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分類，將其劃入“強(qiáng)制類”、“戰(zhàn)略類”、“非戰(zhàn)略類”等類別，并根據(jù)類別匹配相應(yīng)的“擴(kuò)張、維持、優(yōu)化、收縮、終止”等決策。

中國企業(yè)常存在“資源固化”問題，通常體現(xiàn)為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或曾經(jīng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)持續(xù)占用過量資源、戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)因?yàn)橥度氩蛔汶y以實(shí)現(xiàn)增長，這背后的本質(zhì)原因是由于過去成功經(jīng)驗(yàn)帶來的路徑依賴。通過建立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值的分類評估標(biāo)準(zhǔn)，可以有效打破固有思維定式，并且以內(nèi)部較容易形成共識的定量與定性相結(jié)合評估維度來重新診斷評估業(yè)務(wù)的發(fā)展情況：

• 強(qiáng)制類：滿足監(jiān)管或合規(guī)要求，屬于維持企業(yè)正常經(jīng)營運(yùn)作或業(yè)務(wù)開展所必須的業(yè)務(wù)活動，對于這類活動通常以“維持”為主，特殊情況下需要投入資源進(jìn)行政策研究；
  

• 戰(zhàn)略類：支撐新戰(zhàn)略的核心活動，屬于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長或落實(shí)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵活動，對于這類活動通常以“擴(kuò)張”為主，進(jìn)行所需資源的傾斜，并給予一定的發(fā)展時間；
  

• 非戰(zhàn)略類：非戰(zhàn)略類活動較為多樣，包括與新戰(zhàn)略存在較大脫節(jié)或偏離的業(yè)務(wù)活動、績效不佳的業(yè)務(wù)活動、以及偏向重復(fù)性和流程性的業(yè)務(wù)活動，對于這類業(yè)務(wù)活動需要區(qū)分其戰(zhàn)略價值，對于仍有價值、但效率偏低的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行“優(yōu)化”，通常體現(xiàn)為流程再造。對于與戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大分歧的業(yè)務(wù)活動，建議考慮果斷“收縮”或“終止”，避免過多的資源投入、并將原有資源進(jìn)行重新分配。

本階段的目標(biāo)是建立“業(yè)務(wù)類型 – 價值評估 – 決策建議”的關(guān)聯(lián)表（參考圖2所示），在內(nèi)部建立對于業(yè)務(wù)價值和貢獻(xiàn)的共識，為后續(xù)資源配置和重新分配奠定基礎(chǔ)。

第四步

確定資源配置方案及實(shí)施計劃

核心任務(wù)：聚焦戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域，制定可落地的資源配置方案和實(shí)施計劃。

當(dāng)前中國企業(yè)的資源配置和投資熱點(diǎn)呈現(xiàn)出明顯的演變趨勢，即從以往的“業(yè)務(wù)擴(kuò)張”導(dǎo)向、轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤豳|(zhì)增效”導(dǎo)向。因此，資源配置的領(lǐng)域相應(yīng)地開始向數(shù)字化能力構(gòu)建、供應(yīng)鏈管理能力建設(shè)、上下游合作伙伴經(jīng)營能力建設(shè)、以及人工智能在業(yè)務(wù)場景的應(yīng)用等方面探索，并且在能力建設(shè)的同時，同步配套組織架構(gòu)和組織模式等保障機(jī)制的變革。

進(jìn)而，在制定實(shí)施計劃時需要明確定義“誰來做、做什么、何時成”。例如，某工業(yè)企業(yè)在推進(jìn)打造“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”作為第二增長曲線的新戰(zhàn)略時，成立專職的PMO轉(zhuǎn)型辦公室，每季度設(shè)定可量化的里程碑任務(wù)、并拆分至各個不同的協(xié)作部門，通過PMO進(jìn)行進(jìn)度追蹤和任務(wù)督辦，分階段地推動研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等部門的關(guān)鍵任務(wù)完成。

第五步

建立常態(tài)化和持續(xù)性的治理機(jī)制

核心任務(wù)：通過常態(tài)化的戰(zhàn)略管控確保新戰(zhàn)略在執(zhí)行時不偏離，并能夠根據(jù)市場變化在合力范圍內(nèi)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

在明確了資源配置和實(shí)施計劃的前提下，為確保新戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，需要圍繞戰(zhàn)略落地建立配套的治理架構(gòu)和管控流程。完整的治理架構(gòu)通常包括建立治理組織、明確權(quán)責(zé)劃分、并通過專職PMO轉(zhuǎn)型辦公室建立定期會議、報告機(jī)制和爭議解決流程。此外，整個過程應(yīng)當(dāng)保持迭代優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的特性，即通過循環(huán)前四個步驟來適應(yīng)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能發(fā)生的變化和調(diào)整。

中國企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的偏離多源于“重規(guī)劃、輕治理”的特性，往往在戰(zhàn)略規(guī)劃階段企業(yè)內(nèi)部高度重視，而在執(zhí)行時缺少持續(xù)性的治理和管控。有效的治理組織應(yīng)該至少具備以下組織角色和職能，包括：

• 決策層：成立戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會，由高管團(tuán)隊每月審議戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略的落地進(jìn)行，并跟進(jìn)資源配置、協(xié)助解決執(zhí)行層遇到的問題和挑戰(zhàn)；
  

• 管理層：設(shè)立跨部門的PMO轉(zhuǎn)型辦公室，負(fù)責(zé)定期向決策層匯報執(zhí)行進(jìn)度、業(yè)務(wù)執(zhí)行層的日常協(xié)調(diào)與風(fēng)險解決；
  

• 執(zhí)行層：業(yè)務(wù)落地的負(fù)責(zé)團(tuán)隊，及時與管理層溝通進(jìn)度和挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)戰(zhàn)略

成功落地的四大要素

科爾尼基于長期服務(wù)中國企業(yè)的實(shí)踐觀察，我們總結(jié)戰(zhàn)略成功落地需要重點(diǎn)把握以下四個關(guān)鍵要素：

1

頂層設(shè)計的全局視角

新戰(zhàn)略在定位上就是“一把手工程”，推進(jìn)戰(zhàn)略落地的專項由高層領(lǐng)導(dǎo)直接牽頭，從企業(yè)整體效益最大化角度來協(xié)調(diào)和推進(jìn)各部門目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而打破部門間的壁壘和掣肘。

2

分階段實(shí)施的節(jié)奏把控

敢于制定和推進(jìn)新戰(zhàn)略的中國企業(yè)，通常原有業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)態(tài)或初顯疲態(tài)，此時企業(yè)經(jīng)過前期的高速發(fā)展往往組織規(guī)模較為龐大、管理體系較為復(fù)雜。因此切忌“一刀切”妄圖以快刀斬亂麻解決眼前問題為新戰(zhàn)略鋪路，而是要循序漸進(jìn)，例如以“試點(diǎn)（3 個月）- 推廣（6 個月）- 優(yōu)化（持續(xù)）”的三階段來推動業(yè)務(wù)線的新舉措實(shí)施，或者在區(qū)域范圍上先在某省分公司驗(yàn)證模式，再逐步向全國推廣，從而控制對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擾動、降低推進(jìn)過程中的風(fēng)險。

在分階段實(shí)施過程中，注意在每個階段內(nèi)盡量遵循相同的內(nèi)部節(jié)奏，采用相同的內(nèi)部宣貫和試點(diǎn)計劃，并在相同時間線上制定相似的目標(biāo)，從而盡量在每個新階段最大限度復(fù)用上一階段的項目管理體系和方法。

3

利益相關(guān)方的深度協(xié)同

任何企業(yè)的新戰(zhàn)略歸根結(jié)底是由其內(nèi)部的團(tuán)隊和人員來推動落地的，因此新戰(zhàn)略在落地過程中需要獲得業(yè)務(wù)骨干和一線執(zhí)行團(tuán)隊的充分認(rèn)可。這對于PMO轉(zhuǎn)型辦公室來講是極為重要的工作，即與企業(yè)內(nèi)部上下多層級的利益相關(guān)方（包括總部職能管理層、總部業(yè)務(wù)管理層、區(qū)域負(fù)責(zé)人、區(qū)域管理層和其他相關(guān)方）充分溝通業(yè)務(wù)決策落地所需的行動和配合，并對于可能存在的利益沖突甚至反對意見有心理準(zhǔn)備，對于利益相關(guān)方的意見和問題做到不逃避、不回避，充分重視相關(guān)方的意見，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰M(jìn)一步協(xié)調(diào)和完善的落地待辦事項。

4

執(zhí)行效果的量化監(jiān)控

在新戰(zhàn)略落地的過程中，難免會存在執(zhí)行進(jìn)度或效果未及預(yù)期的情況，對于進(jìn)度或效果差異，不僅需要在關(guān)鍵流程或節(jié)點(diǎn)設(shè)置數(shù)據(jù)埋點(diǎn)以及時顯示差距，而且要持續(xù)監(jiān)控數(shù)據(jù)指標(biāo)、以數(shù)據(jù)指標(biāo)的量化表現(xiàn)來作為內(nèi)部與利益相關(guān)方溝通的基礎(chǔ)。例如，將新戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為多個可量化評估的業(yè)務(wù)指標(biāo)，針對各個業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行每周、每月和每季度等的追蹤進(jìn)度，并以指標(biāo)表現(xiàn)作為重要的內(nèi)部溝通內(nèi)容。

新戰(zhàn)略落地指南結(jié)語

在不確定性日益加劇的商業(yè)環(huán)境中，中國企業(yè)的戰(zhàn)略落地能力已經(jīng)成為核心競爭力之一。科爾尼基于對中國企業(yè)的深度服務(wù)，總結(jié)出的“新戰(zhàn)略落地五步法則”并非固定不變的流程，而是動態(tài)適配的管控框架。

回顧過往我們協(xié)助眾多中國企業(yè)成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新戰(zhàn)略落地的經(jīng)驗(yàn)，成功企業(yè)在新戰(zhàn)略落地過程中采用的管理方法均印證了這套管控框架的必要性和有效性。

因此，我們認(rèn)為“新戰(zhàn)略落地五步法則”可以作為中國企業(yè)在穿行經(jīng)濟(jì)周期的壓艙石，以此將新戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的資源配置方案和實(shí)施計劃，并通過持續(xù)治理機(jī)制進(jìn)行管控，在復(fù)雜的外部環(huán)境中實(shí)現(xiàn)突圍和增長。

編輯 | Yujie

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