蔦屋書店接連退場，比預期更匆忙

未來書店行業一定是多模式并存，通過建立長期關系打開更多新的可能。

撰文丨miaomiao

編輯丨銳裘

閉店那天，成都仁恒置地廣場的蔦屋書店格外熱鬧。

特價書一摞摞被抱走，空蕩的書架逐漸顯露，收銀臺前大排長龍，還有人舉著手機，想把這家“最美書店”的最后身影留在相冊里。三年前，它的開張被看作是成都文化零售的一次升級，如今卻只能用清倉甩賣與城市告別。

這樣的戲劇性場景，并非成都獨有。短短幾年里，蔦屋書店在中國的退場消息頻頻傳來，從西安、天津到上海，曾經帶著光環亮相的網紅空間，一個接一個走向落幕。

與此同時，另一幅完全不同的畫面正在上演：一些本土書店卻在悄然擴張，或依托文旅景區，或扎根社區，也有專注細分賽道，找到屬于自己的生長邏輯。

一家在退場，一批在生長。蔦屋的困境，本土書店的活力，背后折射出中國書店行業的真正分野：什么樣的書店，才能真正留下來？

蔦屋退場：

難“移植”的生活方式，走不通的中國市場

2020年，蔦屋書店中國首店落地杭州天目里，日式美學空間、精致陳列和“生活方式提案”迅速引爆話題。也是在那時候，蔦屋喊出在中國開千家店的目標，不少人以為它會復制日本的傳奇。

核心落地的邏輯大體是類似的，可以概括為三個關鍵詞：大體量、美學空間、復合零售。通常選址于城市重點商業體，動輒數千平方米的營業面積，結合知名設計師打造的極致美學空間，以及將書籍、文創、咖啡融合在一起提供的復合零售體驗，在短期內吸引了大量年輕消費者和城市中產的目光。

然而，蔦屋在中國采取的是輕資產模式：地產方或加盟商投資，品牌方只提供設計審核和供應鏈支持。看似降低了風險，但門店成敗很大程度取決于加盟方的選址和運營能力。加之進口藝術書、精美文創的購買頻率畢竟有限，低頻、低客單價的消費行為，難以支撐大體量書店的運營成本。

在日本，蔦屋書店的成功在于構建了一個完整的生活方式生態，圖書只是其中一環，影音、餐飲、雜貨等高頻消費場景支撐了整體坪效，成為“生活方式集合體”；而來到中國，受限于供應鏈、版權和合作模式等，大部分蔦屋書店依然是“圖書+文創+咖啡”的組合，SHARE LOUNGE的延展業態也直到去年才于北京THE BOX朝外店落地，門店運營缺乏深度打磨。

時間線很快開始轉向。

于2021年3月開業的西安邁科中心店，在2024年10月黯然關閉；同年9月開業的天津仁恒伊勢丹店，在2025年3月結束營業；2022年12月亮相的上海MOHO店，也在2025年1月匆匆停業；成都仁恒置地廣場店的閉店更是讓西南地區的粉絲意外。

這4家店開業時都有亮眼的空間設計與宣傳討論，但大多在兩三年內就走到盡頭。表面看是高成本難以為繼，本質上則是加盟方承擔了高投入，但并未對蔦屋的模式、業態有足夠的運作能力，難以形成持續消費場景。

眼下，蔦屋的總門店數將從15家收縮至11家，與上千家的目標更是相距甚遠。輕投入與重成本錯位，最終讓它在中國步履維艱。

誰能承接退潮后的機會？

在蔦屋書店黯然退場的同一時間，國內的本土書店品牌卻在以一種更加靈活、務實的方式生長。它們并沒有模仿蔦屋書店的大體量、高投入，而是通過深耕內容、聚焦垂直領域、多元布局等方式，找到適合自己的發展路徑。

為此，我們提取了三條截然不同的路徑：

? 內容驅動型：從“賣書”到“賣文化產品”

代表品牌：單向空間、naive理想國

這類書店早已超越了單純的零售空間，它們背后擁有強大的內容生產能力，例如出版業務、媒體運營、品牌活動等，書店只是其文化版圖的一部分。

單向除了擁有“書店”產品線之外，同時還是出版社、文化活動品牌、媒體平臺；內容是這家公司的有力武器，辦《單讀》雜志、文學節，甚至延展出酒館、酒店，讓線下空間與線上內容、出版業務形成閉環。消費者在這里買到的不只是一本書，更是一種知識分子氣質的生活方式。

目前，單向空間已在全國擁有9家書店、2家小酒館和1家酒店。

naive理想國同樣如此。它背靠出版品牌“理想國”，通過5家書店和1家青年旅舍，將出版理念與咖啡、酒吧、住宿結合，讓讀者沉浸式體驗其價值觀；還與萬寶龍、VALENTINO等品牌跨界合作，書店成為文化內容與商業品牌的交匯點。

這類書店成功的關鍵，在于它們擁有無法被復制的“內容護城河”，書店只是它們內容輸出的一個重要“觸點”，不必獨自承擔所有營收壓力。

? 垂類深耕型：從小眾走向專業

代表品牌：卷宗書店

誕生于2020年的卷宗書店代表了另一種模式。背靠栩栩華生媒體，它專注建筑、藝術、設計等專業領域，已在阿那亞、廈門鼓浪嶼、莫干庾街等地開出7家不同形態的門店。

卷宗不僅賣書，還聯合全球230多家建筑出版廠牌進行選書，定期舉辦展覽、沙龍、新書發布會，成為一個連接出版人、學者、設計師的專業平臺。

這種持續輸出高質量專業內容的方式，讓卷宗書店成功建立了穩定的細分客群和品牌壁壘。相比依賴大客流，這類書店依靠精準客群生存，因為專業領域的忠實客群，往往具有更高的消費意愿和更強的復購能力，這也讓書店形成了不可替代的壁壘。

? 多元布局型：因地制宜，打造“非標”體驗

代表品牌：先鋒書店

誕生于1996年的先鋒書店，起源于南京，是國內知名的民營學術書店，近20年的書店探索之路并不容易，它沒有統一模式，根據環境和人群打造不同的門店形態：南京五臺山的防空洞改造而成的文化地標；玄武湖邊明亮輕盈的湖畔小店；以及落址安徽歙縣古祠堂、云南蒙自西南聯大舊址、浙江桐廬深山中……每一家都自帶故事。

憑借獨特選址和空間敘事，先鋒書店如今在全國有約20家門店。它們既是書店，也是文旅目的地。很多游客會專程為一家先鋒書店去到某個城市或鄉村，甚至讓書店本身成為旅行動機。

這三類書店：內容驅動、垂類深耕、因地制宜，雖然路徑不同，但多少都有一定共通處，它們不再追求規模化復制，而是通過內容積累、專業壁壘、在地化敘事，與讀者建立起獨特而長久的關系，呈現出中國書店在退潮中逆勢生長的圖景。

長久生長的邏輯：規模并非答案

蔦屋書店在中國的接連退場，并不只是“水土不服”。它真正的問題在于：品牌方輕投入、加盟方重成本，模式照搬卻缺乏對本地市場的打磨。

相比之下，本土書店的生長邏輯并不依賴規模，而是放大了各自的優勢。

選擇“小而輕”的，便避開高成本商圈，把門店開進社區或文旅小鎮，把有限的資源集中到內容和社群上；

強調“因地制宜”的，像先鋒書店一樣，讓每一家門店都與當地的空間、人文緊密結合，甚至成為新的城市或鄉村地標；

經營上走向“多觸點”的，則通過展覽、沙龍、酒館或住宿，把書店變成一種長期關系網絡，而不只是賣書的地方；

歸根結底，實體書店能留住人的，不再是書籍本身，無法被線上替代的體驗與連接才是時下最珍貴的。

未來書店行業一定是多模式并存：有人靠內容，有人靠專業，有人靠在地敘事。但最終能留下來的，不會是規模最大的，而是能與讀者、與城市建立長期關系的那一類。

蔦屋的退場像是一個外來模式走到了一個節點，而本土書店的生長，卻正在不斷打開新的可能。