胖東來，在消費者心中的標簽是什么呢？是憨厚的于東來、是需要代購并代表品質的DL商品、是天花板級別的關懷服務、還是極具幸福感的胖東來員工呢？筆者認為，追逐胖東來的消費者，絕大部分看重的仍是商品的品質，因為胖東來品質標桿的標簽已經深深烙印在消費者的心中。

9月5日，唐山吾悅廣場“胖改”永輝正式進入到筆者的生活，在開業當天與周末的一天，先后兩次前往消費與學習。開業當天上午人滿為患，像極了許昌天使城的胖東來超市，門外搭起了限流后的排隊走廊。如果是這樣一家需要排隊才能進入的超市，你還會選擇來第二次嗎？當然，唐山的永輝并不是許昌的天使城，因為在天使城排隊的沒幾個本地人。開業后的第一個周末，人流量相較“胖改”前確實有明顯的增加，但筆者先后兩次進入永輝消費的商品絕大部分是來自胖東來自有品牌的商品，其他排隊人群的購物車中同樣也能看到明顯的DL商品。所以，“胖改”后的永輝超市要做到“最具幸福感的品質超市”還需要很長的路要走，因為你并非胖東來。

“胖改”永輝像極了一場資本煙花秀

永輝超市也算是國內大型連鎖商超行業中的佼佼者，據永輝超市2017年財報顯示，歸屬于上市公司股東凈利潤18.17億元，也是永輝超市近幾年中凈利潤最高的一年。且自2017年開始，每年的全年營收均有較高的同比增長，但凈利潤開始出現明顯下滑。自2021年開始其凈利潤持續保持虧損，直至2025年上半年，永輝超市凈利潤為-2.41億元。五年來，永輝超市已累計虧損高達97.42元。

永輝超市起死回生的資本煙花秀。自2024年5月8日，永輝股價因“胖東來幫扶”傳聞開始，單日放量漲停（漲幅10%），成交額激增4-5倍，從2.32元/股跳漲至2.73元/股，截至5月底，股價較4月最低點2.08元/股累計反彈超31%。5月底，永輝超市宣布借鑒胖東來商品結構及服務模式，對鄭州信萬廣場店進行首家調改，其股價5月30日至6月3日，連續三日大漲，累計漲幅達20.42%，其中6月3日單日漲停，股價突破3元/股，市場熱度推升市值至262億元。隨著8月份鄭州第二家調改店的開業，以及9月份名創優品擬以63億元人民幣收購永輝超市29.4%股份開始，上演了“地天板”的走勢，單日從跌停拉升至漲停，創三年新高，12月16日股價達年度最高點7.87元/股，較年初最低點漲幅超250%。

煙花再美，終究是灰。“胖改”永輝在全國大面積調改進程進入2025年開始，永輝超市股價開始出現整體下行，據了解，12月下旬股價出現震蕩下行，12月31日收盤報6.34元/股，較峰值回落19.4%，截至2025年8月14日，其收盤價已跌到了4.74元/股。相較去年底的最高股價，跌幅將近四成。如此高光絢爛的煙花秀，你是觀眾，還是清掃灰燼的那個人呢？

“胖改”永輝能否成為不死之身？

定位最具幸福感的品質超市，“胖改”永輝開始從“心”出發。不得不說出發點是好的，也是正確的。但是，從目前已經完成的“胖改”永輝而言，幸福感是什么呢？是不用代購就可以平價購買胖東來自營商品嗎？還是善待員工后主動為顧客提供的優質服務呢？還是那些所謂的放大鏡、冷柜手套呢？

永輝超市是一家上市公司，與胖東來不同，因為這家企業不以盈利為目的。據悉，“胖改”永輝門店進入穩定期后，客流量開始向熟食、生鮮、肉類等區域聚集，同時網絡上出現調改后的永輝雖然主打品質超市，但價格出現偏高的現象，丟失了平價超市的原有印象。

“胖改”永輝的80%的“形似”與20%的“神離”。永輝在調改中明確提出“商品結構與胖東來標準相似度達80%”，并通過引入網紅大月餅、DL果汁等胖東來自有品牌吸引客流。然而，這種“拿來主義”忽略了區域消費差異的致命影響。例如，鄭州首店直接移植胖東來在許昌的商品體系，導致90%以上商品未適配本地偏好，開業期新鮮感褪去后，復購率驟降；而上海門店通過將海鮮品類擴容、增加避風塘皮皮蝦等本地化風味小菜，才實現客流穩定。

更關鍵的是，胖東來的商品力源于其“自營供應鏈+中央廚房”的垂直整合模式。胖東來通過自建烘焙工廠、生鮮加工中心和物流基地，將商品從生產到上架的周期壓縮至12小時以內，且毛利率控制在18%-20%的合理區間。反觀永輝，其調改門店雖增加了烘焙、熟食區面積，但仍依賴第三方供應商，導致商品同質化嚴重且成本難以下降。例如，上海金山萬達店的鮮活梭子蟹雖熱銷，但死蟹打折仍乏人問津，暴露出供應鏈新鮮度管控的短板。

“胖改”永輝的細節優化與系統能力的割裂。永輝在調改中復制了胖東來的多項“暖心服務”，如提供切絲、切片、絞肉等加工服務，設置免費充電寶、智能血壓計等設施，甚至將兒童洗手池水龍頭調整至側面防止濺水。這些細節優化確實提升了顧客體驗，但是大部分新生的本地生鮮超市都已將這些服務系列作為標配。

再有，服務體驗的可持續性依賴于員工主動性與專業度，而這正是永輝與胖東來的核心差距。胖東來通過“高薪資+高福利+強培訓”構建了員工忠誠度：基層員工月薪超4500元，工作時長縮短至8小時，且享有10天帶薪年假；同時，胖東來商學院提供系統化服務培訓，確保員工能精準響應顧客需求。永輝雖將上海區域員工薪資提升15%-20%，并推行分紅制度，但員工留存率與服務質量仍參差不齊。例如，鄭州首店在開業三個月后，因員工熱情消退導致服務質量下滑，客流銳減至巔峰期的三分之一。

“胖改”永輝的激勵制度與文化基因的沖突。胖東來模式的成功，本質上是“以員工為中心”的管理文化與“以顧客為中心”的服務理念的深度融合。于東來曾直言：“胖東來的模式無法復制，因為每個企業的環境、文化和團隊都不一樣。”這種文化基因體現在決策機制上——胖東來90%的商品采購、門店布局調整由一線員工決定，管理層僅負責戰略把控；而永輝仍沿用傳統的“總部集權”模式，調改門店的商品結構、服務標準需層層審批，導致本地化響應滯后。

此外，胖東來的“商業地產變現”模式（通過超市引流提升周邊物業價值）與永輝的“輕資產擴張”策略存在根本沖突。胖東來在許昌的門店均位于自有物業，且通過超市業務帶動周邊商鋪租金上漲，形成“商超+地產”的盈利閉環；而永輝的門店以租賃為主，調改投入難以通過物業增值回收，進一步加劇了財務壓力。總之一句話，永輝超市是一家上市公司。

結語：

永輝的“胖改”實驗，本質上是傳統商超在電商沖擊與消費升級雙重壓力下的自救嘗試。從財報數據看，這場變革尚未走出“陣痛期”；從模式復制看，永輝仍停留在“形似”階段，未觸及胖東來的核心價值。然而，零售行業的轉型從來不是一蹴而就的——山姆會員店用了20年構建供應鏈壁壘，Costco通過會員制沉淀用戶忠誠度，胖東來則用30年打磨服務細節。

對于永輝而言，真正的破局之道不在于盲目復制標桿，而在于回歸零售的本質：用合適的商品滿足目標客群的真實需求，用優質的服務提升顧客的復購意愿，用高效的運營降低供應鏈成本。正如永輝副總裁王守誠所言：“現在永輝就像一輛剛剛組建起來的車，未來能跑多遠，取決于司機的專業度與耐心。”在這場沒有終點的轉型馬拉松中，唯有堅持長期主義，才能在行業變革中找到屬于自己的答案。