文章作者丨哈佛商業(yè)評(píng)論 (1985年9月刊)：Pierre Wack

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1973 年的情景——激流勇進(jìn)

20 多個(gè)世紀(jì)前，西塞羅曾指出：“在世界之初，就注定了某些征兆會(huì)預(yù)示某些事件”。在我們準(zhǔn)備 1973 年方案時(shí)，所有經(jīng)濟(jì)跡象都表明石油供應(yīng)將出現(xiàn)重大中斷。新的分析預(yù)示著未來幾年的供需關(guān)系將十分緊張。

現(xiàn)在，我們認(rèn)為這種不連續(xù)性是注定的。無論具體情節(jié)如何，1970年代油價(jià)必快速上漲，產(chǎn)量必受鉗制；并非因?yàn)榈叵抡嫒庇停钦芜壿嬍谷唬寒a(chǎn)油國將充分利用緊平衡。于是，我們將“這場中斷”設(shè)定為新的“無驚喜”情景。何時(shí)到來、漲幅多大、各方如何反應(yīng)，仍是未知；但“它必來”已是已知。殼牌就像剛轉(zhuǎn)過河彎的獨(dú)木舟選手，已聽見前方白水的轟鳴，必須立刻為闖灘做準(zhǔn)備。

為了幫助我們的經(jīng)理們重塑前景，我們繪制了 1973 年的情景圖（見圖八）。

圖8: 1973年情景

于是我們可以“關(guān)閘”了——把1972年那條B系列岔流徹底堵死：隨著經(jīng)濟(jì)從 1971 年的衰退中完全恢復(fù)并蓬勃發(fā)展，無增長無問題方案（B1）顯然是不可信的。三個(gè)奇跡方案（B3）仍然是那三個(gè)同時(shí)發(fā)生的小概率奇跡。另外，我們與多國政府的前期溝通證實(shí)，其反應(yīng)只會(huì)“事后”出現(xiàn)，事前無法指望。(顯然，我們還沒有學(xué)會(huì)如何影響政府的微觀世界）。

由于河流的 B 支流已被攔腰截?cái)啵?strong>仍需給管理層當(dāng)下的樂觀情緒留兩條“幻影”泄洪，這些幻象與管理層目前的樂觀情緒相吻合，而這種樂觀情緒建立在 1972 年底和 1973 年初經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)上（當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)增長速度超過了朝鮮戰(zhàn)爭以來的任何時(shí)期）。對(duì)于一家熱衷于擴(kuò)張的石油公司來說，許多高管自然不愿意放緩或暫停煉油廠的擴(kuò)張、油輪的建造等等。為此，我們創(chuàng)造了兩個(gè)“幻象”情景（雖然是主要情景的替代方案，但我們認(rèn)為是幻象）。在“幻影”情景 I 中，我們假定中斷發(fā)生的時(shí)間延遲 5 年；在“幻影”情景 II 中，我們假定中斷發(fā)生的時(shí)間延遲 15 年(這代表著新建煉廠投產(chǎn)周期和煉廠設(shè)施折舊周期）。這些假想情況被用來衡量若中斷未如期而至，殼牌公司會(huì)有多大的“遺憾”。

能真正拖延終局的情形只有兩個(gè)，且均被排除：

1. 在“既能快速投產(chǎn)、又能痛快花錢”的地區(qū)，再發(fā)現(xiàn)一座中東量級(jí)的新油區(qū)。

2. 消費(fèi)國從政治或軍事上奪取和控制產(chǎn)油國。

石沉大海

從表面上看，1973 年的方案似乎與 1972 年的 A 系列方案很相似，但因可供我們預(yù)見、準(zhǔn)備和反應(yīng)的時(shí)間被大幅壓縮，我們看待它們的角度已徹底改變。

更重要的是，我們希望 1973 年的設(shè)想不僅僅是石沉大海：我們希望改變管理人員對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法。第一步是質(zhì)疑并摧毀他們現(xiàn)有的世界觀，即石油需求以可預(yù)測的方式有序增長，殼牌公司可以按部就班地增加油田、煉油廠、油輪和銷售網(wǎng)點(diǎn)。事實(shí)上，我們從事這項(xiàng)破壞工作已經(jīng)有好幾年了。

但是，揭露過時(shí)的世界觀并使其失效并不是情景分析的終點(diǎn)。重建新的模式才是最重要的工作，也是管理者自身的責(zé)任。規(guī)劃人員的工作就是讓決策者關(guān)注并參與到這一重建中來。我們要認(rèn)真傾聽他們的需求，為他們提供最高質(zhì)量的材料，供他們決策使用。然而，規(guī)劃人員要想取得成功，就必須將外部世界的新現(xiàn)實(shí)（不斷發(fā)展的商業(yè)環(huán)境）與管理者的微觀世界牢牢地聯(lián)系起來。好情景就是這座“橋”——必須同時(shí)托住管理者的關(guān)切與外部真實(shí)，否則無人愿意踏上去。

如果情景設(shè)計(jì)得當(dāng)，那么管理者會(huì)從中挑選自認(rèn)為相關(guān)的片段，拼出新的現(xiàn)實(shí)模型。他們久經(jīng)沙場、戰(zhàn)績赫赫，當(dāng)然可能覺得沒有任何相關(guān)要素可用，或仍憑“直覺”拍板；但這不應(yīng)讓規(guī)劃者氣餒。

正如管理人員必須改變他們的世界觀一樣，規(guī)劃人員也必須改變他們對(duì)規(guī)劃過程的看法。很多時(shí)候，規(guī)劃工作都脫離了管理者。我們逐漸認(rèn)識(shí)到，要讓情景“貼肉”，就必須對(duì)決策者及其微觀世界有超乎想象的深入了解。后來我們搭過幾座“無人行走的橋”，失敗原因永遠(yuǎn)只有一個(gè)——情景沒有回應(yīng)管理者最深處的那根弦。

新微觀世界的基石

在設(shè)計(jì) 1973 年的情景時(shí)，我們意識(shí)到，如果管理者要重塑他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法，就需要對(duì)新模式有一個(gè)清晰的概述。圖九是描繪這種模式的一種方法，它概括了預(yù)期的商業(yè)環(huán)境及其關(guān)鍵要素：左邊顯示的是預(yù)定事件，中間顯示的是主要的不連續(xù)性事件。

圖9: 新的世界觀

我們重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)環(huán)境的以下特征（如圖九所示）：

• 替代燃料：我們只能非常緩慢地開發(fā)替代燃料。即使根據(jù)戰(zhàn)時(shí)緊急開發(fā)計(jì)劃，也不可能在 20 世紀(jì) 80 年代之前開發(fā)出替代燃料。我們分三檔成本來看。發(fā)電與工業(yè)蒸汽方面，煤炭、核電可代替石油，但產(chǎn)油國樂見其成，因?yàn)樗麄儼堰@類市場視為低價(jià)值區(qū)。取暖用油方面，燒煤并不是一個(gè)令人滿意的替代方案，因?yàn)楸仨殞⒚禾繗饣蜣D(zhuǎn)化為電能，并伴隨著熱力學(xué)損失。這種替代品的價(jià)格很高；石油的價(jià)格在短期內(nèi)不會(huì)超過這個(gè)門檻。交通用油方面，其燃料成本比用于取暖的石油還要高，基本不在討論范圍。

• 事故：既包括政治事故，也包括內(nèi)部事故和物理事故，對(duì)石油高管而言，事故如同菲律賓人眼中的臺(tái)風(fēng)。雖然天氣通常溫和，但屋頂?shù)慕ㄔ毂仨毿⌒闹?jǐn)慎，因?yàn)槲ㄒ坏牟淮_定因素就是屋頂?shù)膹?qiáng)度何時(shí)會(huì)受到臺(tái)風(fēng)考驗(yàn)。

• 負(fù)供給彈性：這意味著與其他商品不同，至少在若干年內(nèi)，石油的供應(yīng)不會(huì)隨著價(jià)格的上漲而增加。相反，價(jià)格越高，主要出口國生產(chǎn)石油的數(shù)量就越少。

作為一家多元化公司集團(tuán)的核心規(guī)劃者，我們面臨著一個(gè)超越構(gòu)建新世界觀的特殊問題。我們不僅要讓總經(jīng)理們，還要讓從加拿大到德國、從日本到澳大利亞的運(yùn)營公司都能從中受益。然而，我們所預(yù)期的巨大變化對(duì)每個(gè)公司的影響都是不同的。我們能向他們傳達(dá)什么基本信息呢？

為了構(gòu)建一個(gè)信息框架，我們借用了心理學(xué)中的原型概念。正如我們經(jīng)常將個(gè)人視為原型的復(fù)合體（例如，一部分內(nèi)向，一部分外向），我們也發(fā)展了政府原型，以幫助我們研究不同國家的反應(yīng)。在我們看來，各國要么傾向于市場力量，要么傾向于政府干預(yù)（指導(dǎo)主義）。沒有哪個(gè)國家會(huì)只走一條路。例如，我們預(yù)計(jì)西德的對(duì)策將更傾向于市場導(dǎo)向，而法國則更傾向于政府干預(yù)。我們從價(jià)格上漲、稅收、替代燃料開發(fā)和市場類別監(jiān)管等方面分析了每種典型應(yīng)對(duì)措施的預(yù)期行動(dòng)。

我們帶領(lǐng)管理者去海邊...

盡管我們當(dāng)時(shí)并未完全意識(shí)到——要讓管理者真正動(dòng)心，情景必須像量身定制一樣貼合他們最深層的擔(dān)憂——但直覺告訴我們，1973年接連發(fā)生的事件已經(jīng)以幾種方式幫我們實(shí)現(xiàn)了這種“合身”。附圖九右側(cè)的箭頭象征著所強(qiáng)調(diào)的四種影響。

我們告訴從事勘探和生產(chǎn)的上游管理人員，不可想象的事情即將發(fā)生：“要小心！你們即將失去大部分特許權(quán)和采礦租金”。上游世界的傳統(tǒng)利潤基礎(chǔ)將不復(fù)存在，公司與產(chǎn)油國之間必須建立新的關(guān)系。

對(duì)于下游的煉油商、運(yùn)輸商和銷售商，我們說的話同樣令人震驚：“準(zhǔn)備好！你們即將成為低增長行業(yè)”。石油需求的增長速度一直高于GNP的增長速度，殼牌的管理層認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。過度投資的后果根本無需考慮——只要一兩年的正常增長，就能把任何超前產(chǎn)能消化掉。而如今，工業(yè)國的石油消費(fèi)增速將低于GNP增速，殼牌必須培養(yǎng)出一套全新的本能和反應(yīng)機(jī)制，才能在這個(gè)低增長世界里生存。

第三個(gè)嚴(yán)峻含義是：必須把決策與戰(zhàn)略流程進(jìn)一步下放。過去“一套戰(zhàn)略打天下”的日子結(jié)束了——各地區(qū)營運(yùn)公司不能再靠同一張藍(lán)圖作戰(zhàn)。殼牌各公司一向追求比競爭對(duì)手更高的煉油轉(zhuǎn)化率，且成效斐然；如今我們明白，能源沖擊對(duì)不同國家的影響差異極大，各地必須獨(dú)立應(yīng)對(duì)。殼牌原本就比其它石油巨頭分散，此時(shí)更進(jìn)一步放權(quán)，使其后來能更快適應(yīng)動(dòng)蕩（此后很長一段時(shí)間，它一直是大型油企中分權(quán)程度最高的一家）。

最后，我們讓管理者認(rèn)識(shí)到，由于我們不知道混亂何時(shí)會(huì)到來，他們應(yīng)該在商業(yè)周期的不同階段做好準(zhǔn)備。我們進(jìn)行了三次模擬：

• 在第一種模擬中，石油沖擊發(fā)生在周期性衰退之前。

• 在第二種模擬中，事件同時(shí)發(fā)生。

• 在第三種模擬中，石油沖擊發(fā)生在衰退之后。這些模擬讓我們做好了經(jīng)濟(jì)衰退比預(yù)期嚴(yán)重得多的準(zhǔn)備。

...并最終喂他們喝了口海水

我們?cè)?1973 年的情景模擬中獲得了規(guī)劃方面的成功，因?yàn)樗鼈儩M足了管理人員最深切的擔(dān)憂。如果還有管理人員不完全信服，10 月份發(fā)生的事件很快就讓他們信服了。我們的目標(biāo)不是編制一本簡單總結(jié)觀點(diǎn)的情景手冊(cè)，而是改變管理人員看待世界的方式。只有當(dāng)石油禁運(yùn)開始時(shí)，我們才能體會(huì)到情景模擬的力量——因?yàn)橹挥挟?dāng)世界發(fā)生翻天覆地的變化時(shí)，這種力量才會(huì)顯現(xiàn)出來。在一個(gè)大型的、分散的組織中，這種力量具有巨大而直接的價(jià)值。

戰(zhàn)略乃世界觀的產(chǎn)物。世界一變，管理者必須先對(duì)新世界達(dá)成某種共同圖景；否則，分權(quán)式戰(zhàn)略決策只會(huì)演變成管理上的無政府狀態(tài)。情景正是表達(dá)并傳遞這一共同圖景的工具——把對(duì)新現(xiàn)實(shí)的共享理解播撒到組織的每一個(gè)角落。

分布在全球的營運(yùn)公司可以因地制宜地借用這一共同圖景，做出適合當(dāng)?shù)厍榫车膽?zhàn)略決策。它們的主動(dòng)性不再受總部一條條指令的束縛，而是在一個(gè)寬廣的框架內(nèi)得到釋放和賦能；所有人將用同一種語言，把自身運(yùn)營調(diào)適到新的商業(yè)環(huán)境。從芬蘭到新西蘭的各家子公司如今都明白“激流”意味著什么，對(duì)產(chǎn)油國的邏輯保持警覺，并認(rèn)識(shí)到必須為即將到來的新環(huán)境做好準(zhǔn)備。

通過研究進(jìn)化論，我們了解到當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，適合某種環(huán)境的動(dòng)物必須變成新的動(dòng)物才能生存。我們相信，殼牌必須成為一種新的動(dòng)物，才能在新世界中發(fā)揮作用。一切照舊的決策將不再適用。

在下一篇中，我將討論我們?nèi)绾握{(diào)整技術(shù)以制定短期方案。隨著決策之間的時(shí)間跨度不斷縮短，這種改進(jìn)變得非常必要。

編輯｜Yujie

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