作者 | 圍觀群眾

開銀行，不大不行，光大也不行。

在行業高度同質化競爭的當下，除了大，銀行更需注重對自身特色和長板的塑造。

7.2萬億光大銀行，就正經歷這樣的過程。

2024年8月，郝成正式出任光大銀行行長，這位工程師出身的技術人才，甫一上任就打出了一套組合拳：

業務上加碼科技金融，打破科技和業務條線的壁壘；內控上強化鐵腕治理，上任后多家分行一把手出現變動，引發行業關注。

只是風暴之后，光大交出的答卷，仍難讓市場滿意。

2025年上半年，光大實現營收659.18億元，同比2024年中下降5.57%。光大銀行營收已經連續11個季度呈現同比下滑。

歸母凈利看似同比微增0.55%，但其實與不良認定標準放寬，信用減值損失計提減少有關。

今年一季度，光大以1.97的凈息差位居12家股份行首位，到了上半年，其凈息差驟降至1.40，跌落至倒數第三位，僅略優于民生和渤海。

資產規模突破7萬億的光大銀行，似乎仍未破除“大而不強”魔咒。

光大的業績頹勢仍在持續。

2022年中報之后，光大營收走勢掉頭向下，尤其是在2024年年中，同比猛降超60億。

與之形成鮮明對比的，是歸母凈利潤始終表現穩定，甚至還能保持緩慢增長，看上去韌性十足。

只不過這種韌性，到底有多少“含金量”？

答案藏在同期的信用減值變動里。2024年、2025年中報期，光大兩次大幅下調信用減值損失，降幅分別高達23.84%和21.49%。

信用減值損失被用作凈利潤“蓄水池”，已經是行業通行做法，但像光大這樣的大手筆，并不常見。

站在會計處理的視角，信用減值損失衡量的是金融資產的預期信用損失，其計提規模理應與資產質量密切相關。

光大的資產質量，支持如此大幅的減少計提嗎？

若是僅看不良貸款率，從2020年開始，光大的不良率總體一路下行，近兩年表現都較為穩定，資產質量似乎好轉明顯。

問題是不良率本身，貌似也存在“水分”。

按照金融監督管理總局（銀保監會）和人民銀行制定的《商業銀行金融資產風險分類辦法》，新會計準則（IFRS9）認定的“第三階段”貸款，需要全部認定為不良貸款。

所謂第三階段貸款，指的是在資產負債表日已經出現客觀減值證據的金融資產。

以此口徑，光大銀行2025年年中被認定為階段三的貸款總額為606.14億元，理應全部計入不良。

但實際上，同期光大的不良貸款為509.15億元，相當于存在近百億的認定缺口。

以類似方式計算，光大銀行近幾年的不良貸款認定率變動如下：

這意味著，在階段三貸款規模增長的同時，光大對不良貸款的認定反倒在肉眼可見的變得寬松。

那么光大銀行的資產質量到底如何？

不可否認的是，光大的資產質量存在好轉趨勢，這可能與光大近幾年轉變經營策略，趨向穩健有關。但并非沒有反復。

同時也要承認，光大的不良率下行，離不開大手筆的核銷和貸款重組。尤其是在2024年年中，180.30億元重組貸款，較年初（65.51億）飆升175.23%。

因而綜合上述，大幅計提信用減值損失，似乎并無足夠有說服力的理論依據，如此操作，似乎更多是為了呈現出更優秀的盈利表現。

花大力氣“擠出”歸母凈利潤，變相“寅吃卯糧”，顯然不是長久之計。

數據之外，更深層次的問題，是光大本身有著非?？茖W優秀的資產結構，為何業績表現如此疲軟？

光大銀行以對公業務為支柱，若將這一板塊看做一艘飛船，則其有三個推進器。

其一為基建類貸款，風險水平和收益都較低，為飛船提供不算特別強勁，但穩健持續的動力。

其二為制造業貸款，過去十年里，制造業都是光大銀行貸款投向的第一大行業，理論上能為其提供強勁動力。

其三為地產、批發和零售、租賃和商務服務業，三者占比依托外部環境變化，存在靈活調整的空間，創造收益最大化的可能性。

一言以蔽之，光大的資產結構，既強調風險，也兼顧收益表現，這對絕大多數銀行而言都是夢寐以求的。

問題是優勢似乎沒發揮出來。2025年上半年，光大以1.40的凈息差，位居12家股份行倒數第三位，僅略優于渤海和民生銀行。

原因何在？

一言以蔽之，光大的負債成本過于剛性。

一個明顯表現，就是在生息資產收益率下降的同時，計息負債成本降低并不明顯，且走勢常有反復。

降不下去的兩個大頭，一是客戶存款，二是同業負債。

存款層面，光大的存款定期化趨勢十分明顯。2025年上半年，對公定期存款總額為20003.06億元，占對公存款的72.80%；零售定期存款總額為10298.02億元，占零售存款的77.71%。

定期存款占比如此之高，在股份行并不常見。

作為參考，同樣以對公業務作為支柱的中信銀行，公司定期與活期存款比例大概是1:1；招行的負債結構更為合理，不管是公司還是零售，定期和活期都差不多是1:1的比例。

即便是凈息差更低的民生銀行，對公定期存款比例也不到70%。

定期占比過高，對一家銀行而言意味著高負債成本，兩相沖抵之下，光大的高資產收益率優勢就變得不明顯了。

但這樣的負債結構，很可能也是一種無奈之舉。

2024年，光大對公存款同比減少1966.1億，占比從近60%降低至55.03%，流失明顯。

而彼時光大對公定期存款占比不到40%，短短半年間漲幅如此之高，很有可能是光大主動調整策略的結果——它選擇付出更高的成本，鎖定更長存款期限，以此穩住客戶。

但這種方式仍未脫離傳統的靠價格，而非產品設計取勝，本質上反映的是客戶粘性不足，客群經營深度不夠。

至于同業負債，作為曾經的“同業之王”，興業有類似的問題。今年上半年，興業的同業負債成本為1.88%。

而光大的成本率還要高出不少，在經過數輪下調之后，今年上半年仍有2.04%。

若按照去年12月1日施行的《關于優化非銀同業存款利率自律管理的倡議》，金融基礎設施機構同業活期利率應當降低至0.35%左右，即便是非銀機構，上限也不應超過7天逆回購利率，當前為1.40%。

換言之，光大的同業負債成本還存在相當大的下行空間。

但更值得關注的，是如今的局面是怎么形成的？光大的同業負債利率為何如此之高？

不排除其中有“價格戰”的因素。多位銀行業人士和機構研究人士在接受第一財經采訪時表示，銀行業由于缺負債帶來的“內卷式”同業價格抬升的確存在，手工補息叫停后有所加劇。

而對公存款的流失，和在零售存款上相對缺乏競爭力，似乎都會倒逼光大將同業作為負債補充的重要來源。

諸多媒體給出的解法，是進一步做高資產回報率，補齊零售短板。

不否認這一說法的合理性。今年上半年，光大銀行零售業務利潤率只有0.5%出頭，顯著拖累盈利能力。

但一家成功銀行，并非要追求成為對公、零售全能的“六邊形戰士”，零售基因的缺乏，并非朝夕之間可以彌補——中信、浦發都可證明這一點。

更科學的、經濟的做法，是在已有優勢的基礎上進一步拔高，將對公的優勢轉化為更細分、更具特色的護城河。

光大并非沒做嘗試，其當前的重心，是加碼科技金融。

必須承認，作為“金融五片大文章”之一，幾乎所有銀行都在發力科技金融，比如建行廣州分行推出一系列“fit粵”計劃，為科創企業提供一站式金融服務；民生銀行推出科創貸等產品，發力中小科創客群。

行業蜂擁而上之際，要想突圍，要么敢為人先，要么獨具特色，否則難免陷入又一場慘烈內卷。

而被各家銀行激烈內卷的科技金融，隱約有了紅海的意思。

而幸運的是，光大的資源稟賦，為它在科技金融之外，提供了數個備選方案。

一是加碼租賃和商務服務業類貸款，過去十年，該部分貸款占比一直穩步提升。

光大在金租業務層面具備領先優勢，其旗下控股子公司光大金租本身就是全國首家獲批開業的金租公司，具備先發優勢和品牌積淀——對比同業，尚且可觀的平均資產回報率和較為優秀的不良率，足以說明這一點。

盡管2024年之后業績稍有反復，但考慮到金租行業并不景氣，這樣的成績單并不算差。

金租積累的客戶服務和風險把控經驗，有可能與銀行本身的展業形成協同效應。

二是效仿興業，走“商行+投行”輕量化轉型的路子。

光大與興業有諸多相似之處，兩者都以對公見長，都曾以同業業務作為自身發力點。

2018年，監管口徑收緊，興業同業業務遭受沖擊。同年，其選定轉型方向，要走“商行+投行”的路子，隨即開始改革內部架構，設立同業金融部及投行與金融市場總部，旨在從傳統信貸業務，轉為向大型客戶提供綜合金融服務。

這一系列舉措取得了一定效果，而這離不開興業在同業業務上沉淀的經驗優勢，這一優勢光大同樣具備。

相較之下，光大還有一項興業不具備的優勢，那就是背靠光大集團，證券、基金、金租等全金融牌照的協同優勢，在一級市場無疑更具施展空間。

更何況，在凈息差持續收窄，全行業尋求輕量化轉型的當下，加碼投行業務本身也是更具前景的選擇，本身以制造業為主的資產結構，同樣蘊藏著大量投行業務機會。

只不過這一切都得以光大獲得AIC牌照為前提，而這不但需要自身在投行業務上的積淀，更需要管理層的努力。

問題是，光大管理層并不穩定，2014年到2022年的8年里，光大銀行換了5任行長，平均任期1.6年。

頗神奇的是，歷任行長們在光大歷練一番后，去向大多相當光明。行長之外的其他高管們，也一并飛黃騰達，比如曾任董秘的蔡允革，如今是重慶市委常委、市委組織部部長，再比如前副行長劉珺，如今是“宇宙行”行長。

個中原因我們無從知曉，但對行業而言，光大隱隱有取代建行，成為新的行業黃埔軍校之意，它甚至比建行更有含金量——從光大走出去，都能再上臺階。

對他們而言，光大無疑是一處“鍍金”福地，但對光大而言，如此頻繁的管理層變動，導致的結果是企業戰略常有反復，企業文化也較為碎片化——這也是造成其市場存在感稀薄的原因之一。

更重要的是，若繼任者們都將光大看做自己仕途的助推器，又怎會沉下心來，仔細為光大未來的發展出謀劃策？又怎會殫精極慮，為光大的前途考慮？

這與光大當下的一系列窘境是暗合的：吸儲采取較為傳統的方式，以犧牲凈息差為代價，客群經營深度不足，決策似乎少了些長期視角。

要想擺脫大而不強的魔咒，光大還有很長的路要走。

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