謎局中的娃小宗

作者|婭沁

聲明|題圖來源于網絡。驚蟄研究所原創文章，如需轉載請留言申請開白。

宗馥莉辭任娃哈哈集團董事長已逾一月，但這場人事地震的余波依舊未平。

作為曾被寄予厚望的企二代接班人，宗馥莉的掌舵僅持續一年多便戛然而止，這樣的結局，自然免不了輿論場的各種洶涌解讀。

當外界熱衷于將宗馥莉與家族信托糾紛、制度改革困境等一系列事件串聯在一起，試圖塑造她“失敗接班人”的形象時，人們或許并未意識到，對于宗馥莉來說，她不過是從接班人的身份，轉向了另一個更能施展其商業理念的戰場。

如今，隨著“娃小宗”的正式亮相，這個承載宗馥莉商業理想的新品牌，也注定要接受外界審視：“娃小宗”將成功走出自己的路，還是永遠活在“娃哈哈”的光環之下？擺在宗馥莉面前的，無疑是她商業生涯中最關鍵的一役。

宗馥莉的380天

這已是宗馥莉第二次請辭。時間回到2024年7月15日，因部分股東對經營管理的合理性提出質疑，宗馥莉首次請辭娃哈哈集團副董事長、總經理職務，而此時距離宗慶后逝世尚不足五個月。然而這次短暫離場僅持續了44天，她便以董事長兼總經理的身份重返娃哈哈。

后來，這場被外界普遍解讀為“以退為進”的回歸，開啟了宗馥莉為期380天的掌舵歷程，也讓傳統飲料巨頭娃哈哈進入了充滿變革的“宗馥莉時代”。宗馥莉曾直言，擔任董事長后，自己擁有了更完整的決策權和話語權。這份權限，也成為她開展一系列觸及根本的改革的主要支撐。

上任后，宗馥莉迅速運用決策權調整組織架構。她一方面推動董事會年輕化，引入葉雅瓊、洪嬋嬋等新面孔，并對部分資深高管崗位作出調整；另一方面，大刀闊斧地合并或裁撤企管辦、品牌公關部、后勤部等冗余部門。其目標非常明確：建立不依賴資歷、以貢獻和結果為導向的新用人機制。

在組織架構調整的基礎上，宗馥莉也將改革矛頭指向娃哈哈的“立命之本”——聯銷體模式。該模式可追溯至1994年，宗慶后當時創立“保證金制度”，要求經銷商將年銷售額的10%作為保證金存入娃哈哈賬戶，娃哈哈則為其支付相應利息。憑借這一廠商共贏的機制，娃哈哈不僅構建起靈活高效的市場網絡，更逐步成長為中國飲料市場的龍頭企業，2013年更是創下783億元的銷售紀錄。

然而，宗馥莉上任不久，便對這套延續了近三十年的渠道模式“動刀”。她陸續裁撤年銷售額低于300萬元的經銷商，其中不乏合作十幾年的老伙伴，同時終止了部分長期合作經銷商的相關權益，整體策略明顯向大經銷商傾斜。這一系列舉措，被外界普遍視為“過河拆橋”。

除了渠道改革，激勵機制的改革是另一重要板塊，且從推進之初就伴隨著爭議。宗馥莉掌舵僅一周，娃哈哈便因員工改簽勞動合同、股權回收、干股分紅取消等舉措引發集體訴訟，并登上熱搜。盡管宗馥莉隨后公開回應稱干股分紅不會取消，但也明確表示分紅將基于崗位績效，而非僅憑資歷或級別分配。這一轉變在年終考評制度中得以體現：2024年底，核心業務部門有45%的員工被評為C、D檔（當年新增D檔），其他部門該比例高達50%，一度引發內部對薪資分配的不滿。

不過從數據來看，激勵機制調整在一線員工層面仍有正向落地：2024年，娃哈哈共向一線員工發放薪資24億元，較上年增加4億元；生產端一線工人人均工資增長23%，營銷端一線銷售人員人均工資增長31%。這兩類一線員工人數合計占到了娃哈哈總人數的93%。

在爭議聲中，娃哈哈業績也實現顯著回暖。2024年公司營收重回700億元區間，較上年增長約200億元，漲幅達40%，這一表現已與十年前業績規模相當。2025年一季度，整體銷售凈收入增速仍保持在30%以上。不過，2024年的業績增長在一定程度上得益于宗慶后離世引發的廣泛社會關注，其對瓶裝水等核心產品帶來的銷量拉動尤為明顯。宗馥莉沒有回避這一客觀事實，她同樣認為，整個管理團隊與數萬名員工在巨大壓力下所表現出的戰略定力，也是關鍵因素。

縱觀這短短380天的改革歷程，宗馥莉似乎始終未離開過輿論中心。幾乎每一個觸及利益格局的舉措，都將這位新任掌門人推向風口浪尖。從外界的質疑到內部的反彈，宗馥莉在平衡各方情緒與利益上，顯然沒有達到很多人的期待。這場改革最終也被貼上了諸多標簽：“激進”“不近人情”“操之過急”......

“娃哈哈”已非最佳戰場

在對娃哈哈的改革中，宗馥莉如同“孤勇者”，試圖以一己之力推動這家老牌企業的徹底變革。然而，從結果來看，她的改革之路最終未能走通。

或許很難想象，這位在娃哈哈體系內歷練了二十年的“接班人”，始終未能真正獲得內部認可。從2004年畢業回國進入蕭山工廠了解生產，到2007年執掌宏勝飲料，2018年擔任娃哈哈品牌公關部部長，2020年兼任銷售公司副總經理，再到2021年出任副董事長兼總經理，直至最終擔任董事長，宗馥莉的履歷完整而扎實。按理說，這樣的資歷足以服眾，但現實卻恰恰相反。

與父親宗慶后相比，宗馥莉在企業內部的認可度始終存在明顯差距。根源在于，從始至終，她的“制度優先”理念都與父親“包容”“講人情”的管理風格存在本質差異。這種差異在她早年執掌宏勝以及開始參與娃哈哈事務時便已顯現：在人員任用上，她多次拒絕娃哈哈總部派來的員工，堅持親自招人培養；在員工管理上，對犯錯誤的員工嚴格按規章制度處理，而非像父親一樣再給機會；在問題解決上，她要求員工發揮主觀能動性，而非等待領導指示。這些做法雖構建了現代化管理體系，卻在過程中積累了內部員工的不滿。

作為自己一手建立起來的企業，宏勝集團完全按照宗馥莉的理念構建，從組織架構到運營模式都烙印著她的風格。擔任娃哈哈董事長后，宗馥莉也試圖將這套模式復制到娃哈哈。可她忽略了，宏勝是一張“白紙”，而娃哈哈已形成長達三十年的管理慣性，打破這種慣性的難度太高。因此，宗馥莉上任后所推動的改革在短期內就遭遇巨大阻力。

更深層的制約來自娃哈哈特殊的股權結構。公開信息顯示，杭州上城區國資持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%。盡管她是最大個人股東，但46%的國資持股意味著企業本質是國資控股，并非宗家的家族企業，重大決策需經多方博弈，她始終無法掌握絕對話語權。據媒體報道，宗馥莉此次請辭正是因為商標使用“不合規”。根據規定，“娃哈哈”商標的使用需經全體股東同意，這一條款徹底限制了她對品牌的戰略規劃，也促使她決定推出新品牌“娃小宗”。

除了制度層面的制約，內部固化的利益格局更讓她難以撼動。娃哈哈內部的元老群體，多是與宗慶后一同打拼的“老臣”，他們熟悉企業傳統運營模式，更在長期發展中與供應商體系、經銷商網絡深度綁定，形成了穩固的利益共同體。宗馥莉的改革，無論是精簡部門、調整聯銷體，還是改變激勵機制，都直接觸動了這一群體的利益。

在輿論吃瓜的整體氛圍下，很多人忽略了一個事實：作為接班人，宗馥莉實則已經展現出了一定的商業能力。她不僅將宏勝集團的年營收從2007年不足10億元提升至百億規模，更在父親離世后仍抵住壓力，帶領娃哈哈實現營收突破700億元。這一路走來，她也展現出敏銳的市場洞察力，不斷通過優化產品結構、推動跨界營銷、加速品牌年輕化轉型，為這家老牌企業注入了全新活力。

然而，這些亮眼成績在業界評價中似乎并未獲得公允看待。外界普遍認為，無論是宏勝的快速成長，還是娃哈哈的業績回升，都更多地依賴于娃哈哈常年積累的品牌效應、完善的供應商體系和深耕多年的經銷商網絡，而非宗馥莉推行的系列改革帶來的實質性突破。

對宗馥莉來說，“娃哈哈”已非最佳戰場。盡管她傾注全力推進改革，卻始終難以突破股權結構、內部治理與外界質疑的重重限制。離開娃哈哈，以“娃小宗”重新出發，或許正是她證明“宗馥莉”個人價值的最佳路徑。

“娃小宗”的命運，與娃哈哈無關

“娃小宗”的路注定不會平坦。

自品牌誕生之初，“娃小宗”就與宗馥莉的個人爭議相伴相生，更因其命名被眾多消費者視為娃哈哈的“山寨版”。尚未正式發力便在輿論場中陷入被動，這種“先入為主”的負面認知，讓新品牌從起步就背負了額外的口碑壓力。

目前，“娃小宗”品牌的首款產品圖已在網絡傳播，即一款凝香烏龍茶飲料，切入的是近年來快速增長的無糖茶賽道。但這條賽道的競爭已異常激烈，僅烏龍茶細分品類，東方樹葉、三得利、元氣森林等品牌早已占據市場先機。

*網絡流傳的“娃小宗”無糖茶

從行業大環境看，無糖飲料雖仍有規模潛力，但增速正在明顯放緩。艾媒咨詢數據顯示，2015年至2023年中國無糖飲料市場規模從22.6億元迅猛增長至401.6億元，預計2027年將達748.9億元，但增速預計回落至10%以下。這意味著，“娃小宗”面臨的是一個窗口期逐漸收窄的存量市場，新品牌想從巨頭手中分走份額，難度大幅提升。

作為新興品牌，“娃小宗”既缺乏品牌歷史積淀，又難以擺脫“脫胎于娃哈哈”的認知標簽。在東方樹葉、三得利、康師傅等傳統巨頭與元氣森林、果子熟了等新銳品牌的多重夾擊下，無糖茶市場已陷入口感、品質、價格上，全方位的“內卷”競爭，新品牌突破消費者認知慣性的難度倍增。

除了已亮相的茶飲產品，“娃小宗”未來的產品規劃尚難以獲知，但競爭壓力已然來臨。宗馥莉的叔叔宗澤后推出的“娃小智”品牌，以AD鈣奶、礦泉水、椰子水、八寶粥等產品線公開競爭，其產品配方與娃哈哈高度相似且定價更具優勢。在最近的招商會上，“娃小智”已成功簽約153家客戶。若“娃小宗”后續推出與娃哈哈體系相似的產品，將首先面臨來自家族內部的直接競爭。

對外，“娃小宗”還需應對農夫山泉等成熟品牌的強勢圍剿。要知道，即便是娃哈哈本身，在農夫山泉（年營收超400億元）、康師傅（飲品年營收超500億元）等飲料老牌企業的沖擊下也面臨增長壓力。作為一個全新品牌，“娃小宗”在缺乏母品牌市場號召力的情況下，突圍之路更為艱難。

當然，“娃小宗”并非毫無優勢。其背后的宏勝飲料集團，在中國擁有16個生產基地、104條國際一流生產線，年產能達4.8億余箱，完善的產業鏈布局能有效控制生產成本，保障產品品質穩定性；同時，宏勝多年積累的渠道資源（如部分區域經銷商網絡），也能為“娃小宗”初期鋪貨提供基礎支撐，這是許多全新初創品牌難以具備的優勢。

然而，市場的觀望態度仍未消散，這畢竟不是宗馥莉第一次嘗試獨立運營品牌。2016年宏勝推出的自有品牌“KellyOne”如今近乎停擺，讓外界對其獨立品牌運營能力產生質疑。“娃小宗”是否會重蹈覆轍，仍是未知數。

當宗馥莉選擇“娃小宗”這個與“娃哈哈”血脈相連的名字時，就注定了這個品牌將長期處于母品牌的比較體系之中。

無論是“娃小宗”，還是“娃小智”，其實都在借助娃哈哈的影響力另起爐灶。但對宗馥莉而言，即便運營成功，回歸娃哈哈或許已非最終目標。這個新品牌的真正野心，可能不是成為第二個“娃哈哈”，而是在其構建的商業生態中，開辟屬于自己的新賽道。

它的命運，終究要交由市場來裁決。