怎樣告別“房東贏利模式”？

所謂房東，是指將自身擁有所有權或合法使用權的房屋及其他物業出租給他人，以獲取租金收益的個人或組織（本文聚焦商務類租賃行為，不含住宅、商鋪等出租場景）。其中既包括擁有原始產權的“一房東”，也涵蓋通過轉租獲取收益的“二房東”“三房東”等角色。

無論“一房東”還是“N房東”，均具備三大核心特征：一是擁有物業所有權或合法出租權，這是開展租賃業務的基礎前提；二是與租戶簽訂規范租賃合同，明確雙方權利義務，形成合法租賃關系；三是收益主要依賴租金，同時需承擔房屋維修、物業費代繳等基礎責任。

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“房東盈利模式”在我國有著悠久歷史，民間流傳的“一鋪養三代”，正是對這種模式穩定性的生動寫照，本質上是“低風險、穩收益”的“坐享其成”型生意。改革開放后，伴隨經濟高速發展，該模式先后迎來兩波發展高潮，以上海為例：

第一波始于上世紀九十年代國企改革攻堅期——彼時產業結構面臨戰略性調整，百萬職工下崗轉崗，數千萬平方米工業廠房、倉庫面臨騰空閑置。為盤活存量資產、實現自救，大量國企轉型為“一房東”，通過出租物業獲取租金；部分“二房東”則從國企租賃物業后改造轉租，是一種以賺取“租金差”為主的經營方式。

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第二波源于上海“五個中心”戰略推進期——各區為發展服務業與科技產業，規劃建設了海量商務樓、辦公樓及產業樓，僅濱江區域（含浦東、徐匯、黃浦、虹口、楊浦等七大濱江板塊）就規劃建設載體面積達數千萬平方米。這些載體除少量銷售外，大部分用于出租，以一房東”（產權方直接出租）或“二房東”（運營商招租）模式參與市場。

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需肯定的是，無論是“存量盤活”還是“增量建設”，這些空間載體為上海培育新產業、吸引新業態、承載新企業與新資本提供了重要支撐，成為城市發展的“產業承載地”。但從運營模式來看，多數仍停留在傳統“房東盈利模式”，而近年來該模式正遭遇多重挑戰，不可持續性愈發顯現。仍以上海市場為例，具體表現為四大痛點：

一是供應失衡：從“賣方市場”到“買方市場”的逆轉。隨著商務、產業載體供應量持續增加，市場供需關系已徹底扭轉，直接導致房東議價能力“斷崖式”下跌，過去“租客搶房”的場景不復存在，反而出現“廟多和尚少”、“房東爭相讓利”的現象。

二是科技賦能：生產與辦公方式變革正在減少對物理空間的依賴。數字技術的普及重構了企業對空間的需求——尤其是疫情后在線辦公模式常態化，制造企業則通過共享車間滿足小批量、多批次生產需求。總之，各類企業對傳統產業載體的依賴度大幅下降。

三是需求減少：經濟換擋期供需剪刀差持續擴大。我國經濟已從高速增長轉向高質量發展，企業擴張節奏明顯放緩，對應辦公、產業空間新增需求也顯著下降；但同期全國新增商務、產業載體供應量仍保持增長，“供多需少”的剪刀差不斷擴大，進一步加劇了載體空置壓力。

四是選擇多樣：傳統空間產品難以適配新需求。當前市場需求已從滿足“有”轉向選擇“好”，但大量傳統商務樓多為標準化格子間，缺乏對不同產業的適配性；老舊產業樓無智能化設施，難以滿足科技企業需求。

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在市場環境快速變化的背景下，商務樓、辦公樓、產業樓及產業園空置率居高不下，核心癥結在于：宏觀環境已“瞬息萬變”，但“房東盈利模式”仍試圖“以不變應萬變”。顯然，該模式的變革已迫在眉睫，而現實中，德必集團、一尺花園、智慧灣、國際時尚中心等先行者通過轉型，已率先嘗到“價值重構”的甜頭。

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那么，如何才能真正告別“房東盈利模式”？無論國企還是民企；無論“一房東”還是“N房東”；無論經營理念還是實際操作；都需推進以下四大轉型：

第一，從“擊鼓傳花型”轉為“合作經營型”

傳統“房東盈利模式”本質是“風險轉嫁”的“擊鼓傳花”——“一房東”收租后將經營壓力轉給“二房東”，“二房東”再向下游轉嫁。這種模式在資源緊缺、市場上升時期是可行的，但如今市場風險已非單一主體能承受，單純靠收租“找下家”愈發困難，出租方與運營方必須轉向“風險共擔、收益共享”的合作模式。

例如，德必集團已摒棄“租賃改造轉租”的傳統路徑，對物業方的純租賃合作一律謝絕，轉而采用“輕資產運營+收益分成”模式；一尺花園以“合作經營+收益分成”為核心，與物業主共同打造特色空間，贏得廣泛認可；智慧灣作為超大型園區“二房東”，通過“合作經營+收益分成+資源互換”，吸引大批企業與創業團隊入駐，始終保持園區人氣與活力；而國際時尚中心則早已采取合作分成的模式引進商戶。

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第二，從“只漲不跌型”轉到“有漲有跌型”

由于高速發展持續了幾十年，形成了普遍的“只漲不跌”的思維定勢和心理預期，幾乎所有的租賃合同都會自然而然地簽訂未來“每年增長N%”或“每幾年增長N%”的條款。尤其對國企而言，國有資產保值增值是天經地義的事，必須加以確保。但現在問題來了，無論從現實還是從預期看，誰能保證市場租賃價格“只漲不跌”呢？這顯然是做不到的，而事實是，整個市場已經從過去的“只漲不跌”轉到了“有漲有跌”、甚至“只跌不漲”的階段，作為房東，如果沒有這種認知和預期準備，誰還敢承接你的“只漲不跌”的物業呢？對國企而言，當整個社會資產都存在縮水的時候，某一部分資產的“保值增值”難道就不會受到影響？是不是也需要“隨行就市”、順應市場波動的現實和規律呢？這是值得研究和認真對待的，不然，對量大面廣實際操作國資物業的企業而言，真是一道難解的題。

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第三，從“經營存量型”轉到“培育增量型”

傳統“一房東“的核心邏輯是“經營空間”——將已有載體出租給“二房東”或終端用戶，本質是單純的市場交易行為。這種模式的缺陷在經濟快速發展時不顯現，但經濟下行周期來臨后，就會顯露其抗風險能力的不足。事實上，產業空間的運營并非孤立的市場行為，而是與區域經濟發展、新產業培育、產業轉型升級深度綁定。

因此，物業所有者或經營者需跳出“出租思維”，將“空間存量”運營與區域“產業增量”培育緊密結合：一方面鏈接“有效市場”，挖掘企業需求；另一方面對接“有為政府”，承接產業政策；把單純的“出租行為”變為區域產業發展增量的“共育者”，并從中獲取相應的收益；將追求“出租率”轉為提升“產業集聚度”，打造特色產業生態；將“單打獨斗”轉為“政企同盟”，借助政策與資源優勢增強抗風險能力。唯有如此，才能在市場波動中穩住“存量空間”，構建核心競爭力。

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第四，從“提供空間型”轉到“營造生態型”

傳統“房東盈利模式”奉行“價高者租”，不關注入駐企業間的關聯——商務樓、產業園內企業往往缺乏生態鏈聯系，一旦市場環境變化，企業要么搬遷、要么收縮、要么退出，空置率隨即飆升。而“上下樓就是上下游”的理念，正點出了生態營造的重要性。

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如今“價高者租”已成為“過去式”，營造生態成為必答題：對運營者而言，既要在園區內構建“上下游協同”的產業生態，讓入駐企業形成資源互補、合作共贏的關系；也要在更大范圍打造“生產+生活”融合的城市生態，配套餐飲、休閑、居住等設施，提升空間吸引力。例如，蘇州工業園區通過引入龍頭企業，帶動上下游配套企業集聚，形成完整產業鏈生態，園區空置率長期低于5%，遠低于市場平均水平。

當“房東盈利模式”的時代紅利逐漸消退，空間運營的核心邏輯已從“被動收租”轉向“主動創造價值”。本文提出的“合作經營”“隨行就市”“培育增量”“營造生態”四大轉型，并非孤立的策略，而是層層遞進的系統工程——“合作經營”是風險共擔的基礎，“隨行就市”是順應市場的前提，“培育增量”是價值提升的核心，“營造生態”是長期發展的保障。

對空間運營者而言，告別“房東盈利模式”，本質是告別“坐享其成”的惰性思維，轉向“價值共創”的能力建設：既要成為區域產業發展的“合伙人”，深度參與新產業培育、新業態落地；也要成為空間生態的“構建者”，鏈接企業需求與城市資源。讓運營模式從“簡單出租”升級為“產業服務”，最終在城市高質量發展與企業可持續成長中，實現自身價值的重塑與躍升——這不僅是空間運營者的轉型之路，更是城市產業空間“提質增效”的必由之路。

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原創作者：上海產業轉型發展研究院首席研究員

責任編輯：林欣藍

策劃審核：夏 雨