不要只看暴跌99％。

秋日的陽(yáng)光斜灑下來(lái)，在上海淮海路的紅磚墻面投下斑駁光影。懸掛于墻上的“PORSCHE”字樣，在光暈中承載著歲月的重量。

人們的目光很容易被櫥窗內(nèi)的兩個(gè)身影牢牢鎖住——被譽(yù)為“風(fēng)冷絕唱”的911 Carrera（993），線條依然優(yōu)雅；身披經(jīng)典馬天尼涂裝的勒芒冠軍戰(zhàn)車936/77 Spyder（參數(shù)丨圖片），只需一眼便能將人帶回到血脈僨張的賽場(chǎng)。

這一刻，櫥窗上方“無(wú)可替代”四個(gè)字不再抽象，而是化作了眼前這些歷經(jīng)時(shí)光淬煉仍熠熠生輝的工業(yè)藝術(shù)品。

在這個(gè)被電動(dòng)化浪潮席卷的時(shí)代，在中國(guó)這個(gè)許多傳統(tǒng)價(jià)值都被重新定義的市場(chǎng)，保時(shí)捷選擇用這樣一個(gè)空間，提醒著人們什么才是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的價(jià)值。

此時(shí)再看數(shù)日前保時(shí)捷發(fā)布的2025年三季報(bào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的慘淡放在這個(gè)豪華跑車品牌76年歷史的維度，不過(guò)只是暫時(shí)性低谷罷了。

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雖貴為大眾汽車集團(tuán)的“利潤(rùn)奶牛”，但保時(shí)捷在今年第三季度虧損9.66億歐元（約合人民幣80億元），創(chuàng)1991年上市以來(lái)最大單季虧損。

受此影響，今年前三季度，保時(shí)捷營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅為4000萬(wàn)歐元（約合人民幣3.3億元），同比大幅下滑99%。

這意味著前三季度保時(shí)捷單車?yán)麧?rùn)不足200歐元，而去年同期單車?yán)麧?rùn)仍高達(dá)1.8萬(wàn)歐元。

「圖片來(lái)源：保時(shí)捷官網(wǎng)」

保時(shí)捷將這一業(yè)績(jī)大幅下滑歸因于產(chǎn)品戰(zhàn)略重組、中國(guó)豪華車市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)，以及美國(guó)進(jìn)口關(guān)稅成本上升等多方面因素。

但在這家精心打造的品牌快閃空間內(nèi)，筆者感受到的遠(yuǎn)不止這些表面原因——這是一場(chǎng)關(guān)于靈魂的掙扎，是一個(gè)傳奇品牌在電動(dòng)化浪潮中尋找方向的旅程。

電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的巨額投入、中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)降級(jí)、全球貿(mào)易壁壘的成本壓力，同時(shí)面對(duì)這三場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”，保時(shí)捷恐怕從沒(méi)如此艱難過(guò)。

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數(shù)據(jù)顯示，保時(shí)捷前三季度營(yíng)收268.64億歐元，同比下滑5.95%；累計(jì)交付新車22.16萬(wàn)輛，同比下降5.98%。

其中，曾經(jīng)保時(shí)捷全球最大單一市場(chǎng)——中國(guó)，下滑幅度尤為明顯，三個(gè)季度僅交付3.22萬(wàn)輛，只有北美市場(chǎng)的一半，同比下滑25.61%。

「圖片來(lái)源：保時(shí)捷官網(wǎng)」

與此同時(shí)，保時(shí)捷在電動(dòng)化領(lǐng)域的投入?yún)s持續(xù)增加。

保時(shí)捷曾公開(kāi)宣布，在2020-2024年間投入約100億歐元用于電動(dòng)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。今年3月，又追加8億歐元投資，用于產(chǎn)品研發(fā)、軟件服務(wù)和電池技術(shù)。

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對(duì)于保時(shí)捷的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，有分析指出，問(wèn)題不在于投入多少，而在于投入的方向。

保時(shí)捷的電動(dòng)化車型面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在50萬(wàn)至100萬(wàn)元價(jià)格區(qū)間，如蔚來(lái)、理想、鴻蒙智行甚至小米等中國(guó)本土品牌已經(jīng)推出了極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

相比保時(shí)捷，這些中國(guó)新勢(shì)力在智能化、本地化服務(wù)等方面展現(xiàn)出了明顯優(yōu)勢(shì)。

不久前，一位保時(shí)捷車主與筆者攀談時(shí)坦言：“我肯定更喜歡保時(shí)捷的操控與質(zhì)感，但不得不承認(rèn)，家里的蔚來(lái)在智能座艙和輔助駕駛方面完勝。而且，中國(guó)品牌的OTA頻率之高、服務(wù)響應(yīng)速度之快，是保時(shí)捷難以相比的。”

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保時(shí)捷可能自己也在反思，求規(guī)模是否正確？電動(dòng)化策略是否正確？

過(guò)去十余年，保時(shí)捷在全球范圍內(nèi)快速擴(kuò)張，銷量從2013年的約16萬(wàn)輛增長(zhǎng)至2022年的超30萬(wàn)輛，幾乎翻了一番。

這種增長(zhǎng)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，但也讓品牌價(jià)值面臨被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

豪華品牌始終面臨一個(gè)悖論：規(guī)模越大，獨(dú)特性越低。

當(dāng)保時(shí)捷變得隨處可見(jiàn)，它的品牌價(jià)值就會(huì)隨之下降。這在經(jīng)濟(jì)環(huán)境向好時(shí)或許問(wèn)題不大，但在經(jīng)濟(jì)下行階段，消費(fèi)者便會(huì)質(zhì)疑其品牌溢價(jià)的合理性。

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這就像保時(shí)捷在中國(guó)遇到的挑戰(zhàn)。

中國(guó)消費(fèi)者正在變得前所未有的理性。過(guò)去，保時(shí)捷的徽標(biāo)就足以說(shuō)服很多人支付溢價(jià)。但現(xiàn)在，消費(fèi)者會(huì)仔細(xì)對(duì)比配置、服務(wù)、智能化水平……

現(xiàn)如今，處于深度調(diào)整階段的保時(shí)捷，或許正迎來(lái)觸底反彈的階段。

歷史表明，保時(shí)捷曾在多次危機(jī)中展現(xiàn)出驚人的韌性。

2008年全球金融危機(jī)期間，保時(shí)捷一度瀕臨破產(chǎn)，但通過(guò)聚焦核心車型、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，最終實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，并成為全球最賺錢的汽車制造商之一。

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保時(shí)捷已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)。

除了品牌傳播策略的調(diào)整，在產(chǎn)品層面，保時(shí)捷宣布將放慢電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的步伐，且2030年電動(dòng)車銷量占比達(dá)到80%的目標(biāo)不再適用。

同時(shí)，保時(shí)捷將繼續(xù)開(kāi)發(fā)內(nèi)燃機(jī)車型，包括對(duì)現(xiàn)有發(fā)動(dòng)機(jī)的升級(jí)換代。另外，原計(jì)劃為純電動(dòng)的全新旗艦SUV（代號(hào)K1），將率先推出燃油和插電混動(dòng)版本。

保時(shí)捷的動(dòng)作，當(dāng)然是基于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與電動(dòng)化產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的接受度。但同時(shí)，保時(shí)捷或許也在思考另一個(gè)問(wèn)題，何為無(wú)可替代。

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都做電動(dòng)車，而且內(nèi)燃機(jī)時(shí)代那些多數(shù)人難以企及的馬力，電動(dòng)化時(shí)代都變得廉價(jià)起來(lái)。

如果僅討論這些，很多企業(yè)可以分分鐘將保時(shí)捷替代，如今這個(gè)時(shí)代很容易讓人失去定力，保時(shí)捷又該如何找回自己的定力？

汽車不只是一個(gè)PAD加四個(gè)輪子，保時(shí)捷要做的就是，重新發(fā)現(xiàn)如何帶給駕駛者快樂(lè)。這樣看來(lái)，保時(shí)捷根本沒(méi)把小米當(dāng)回事兒。

不是通過(guò)更大、更多的屏幕，更不是冰箱彩電大沙發(fā)，甚至都不是可以用參數(shù)標(biāo)出的馬力、扭矩和零百加速，而是線性的油門響應(yīng)、精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)向，又或座椅的包裹感……

那些無(wú)法簡(jiǎn)單用數(shù)據(jù)衡量的東西，才是保時(shí)捷真正的靈魂。

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調(diào)整關(guān)鍵期的保時(shí)捷，迎來(lái)了新掌舵人——邁克爾·萊特斯（Michael Leiters）。

這位曾先后就職于法拉利和邁凱倫的技術(shù)型高管，時(shí)隔12年重回保時(shí)捷，肩負(fù)起重塑保時(shí)捷輝煌的重任。

萊特斯的到來(lái)，似乎傳遞出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：在電動(dòng)化時(shí)代，保時(shí)捷要將“極致體驗(yàn)”和“品牌獨(dú)特性”重新置于戰(zhàn)略中心。

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萊特斯的履歷，堪稱為現(xiàn)階段的保時(shí)捷量身定做。

在法拉利任首席技術(shù)官長(zhǎng)達(dá)8年，曾主導(dǎo)混動(dòng)超跑296的開(kāi)發(fā)工作，深諳如何將電動(dòng)化與性能、設(shè)計(jì)、奢華融為一體。

在邁凱倫，他更是直面過(guò)超跑品牌在小規(guī)模與商業(yè)化之間的平衡難題。這些經(jīng)歷，正是當(dāng)前保時(shí)捷亟需的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

走馬上任的萊特斯面臨的核心挑戰(zhàn)，不是簡(jiǎn)單地推出一款暢銷電動(dòng)化車型，而是要回答一個(gè)根本性問(wèn)題：當(dāng)保時(shí)捷的徽標(biāo)出現(xiàn)在一輛電動(dòng)化產(chǎn)品上時(shí)，它必須提供哪些其他品牌都無(wú)法提供的獨(dú)特價(jià)值？

萊特斯的課題已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)本身，而是直指保時(shí)捷品牌靈魂，如何在追求銷量規(guī)模的同時(shí)，守護(hù)那份讓保時(shí)捷之所以是保時(shí)捷的稀缺性。

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有分析認(rèn)為，萊特斯的上任，預(yù)示著保時(shí)捷產(chǎn)品戰(zhàn)略可能迎來(lái)一場(chǎng)價(jià)值層面的回歸。

他在超跑品牌獲得的管理經(jīng)驗(yàn)，也許能幫助保時(shí)捷不再與主流電動(dòng)車廠商進(jìn)行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，而是專注于打造無(wú)可替代的“保時(shí)捷式駕駛體驗(yàn)”。

即便是電動(dòng)化，但車輛的底盤調(diào)校、轉(zhuǎn)向反饋、車身動(dòng)態(tài)以及人車溝通的質(zhì)感，也可以做到像內(nèi)燃機(jī)時(shí)代那樣的行業(yè)標(biāo)桿水準(zhǔn)。

這就如同在上海這座現(xiàn)代都市，與快閃中心內(nèi)那些傳奇車型的強(qiáng)烈反差。

那些經(jīng)典車型的設(shè)計(jì)手稿、墻壁上掛滿的老照片，這些跨越了半個(gè)世紀(jì)留下的榮耀，是萊特斯治下的保時(shí)捷要守護(hù)傳承的珍貴遺產(chǎn)。

無(wú)論將來(lái)保時(shí)捷的電動(dòng)化進(jìn)程是繼續(xù)放緩又或提速，萊特斯需要做的都是一次精妙的“基因移植”，將保時(shí)捷的靈魂注入電動(dòng)化的軀體。

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保時(shí)捷快閃空間內(nèi)，一座由多款保時(shí)捷車型尾翼構(gòu)成的雙螺旋雕塑，靜靜矗立在通往二樓的樓梯旁。這些曾經(jīng)在賽道上撕裂空氣的翼片，此刻以如此藝術(shù)的方式重組，訴說(shuō)著保時(shí)捷從未忘卻的賽道基因。

當(dāng)下保時(shí)捷的困境折射出整個(gè)傳統(tǒng)豪華汽車行業(yè)的共同挑戰(zhàn)：在電動(dòng)化、智能化的浪潮中，如何平衡傳承與創(chuàng)新？當(dāng)軟件定義汽車成為趨勢(shì)，那些百年積淀的機(jī)械魅力是否還有價(jià)值？

保時(shí)捷需要找回的不是規(guī)模，不是利潤(rùn)率，而是那種讓它在75年間屹立不倒的定力——知道自己是誰(shuí)，為何存在，為誰(shuí)而造車。