一家曾被資本拋棄的企業，如今門店總數已經逼近3萬家，超越星巴克成為全球咖啡連鎖的王者，似乎指日可待。

2025年第三季度，瑞幸咖啡交出了一份令人矚目的成績單：

總凈收入152.87億元，同比增長50.2%；GAAP營業利潤17.77億元，營業利潤率11.6%。

更值得關注的是，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到1.12億，成為中國市場首個實現月均交易客戶數破億的現制飲品品牌。

在餐飲市場整體萎靡，很多品牌都叫苦不迭的大環境下，瑞幸為何能逆勢增長，越跑越快？

不久前，星巴克中國提出了未來在中國增店到20000家的規模。

增店，是咖啡企業獲取規模效應，品牌效應的重要保障。

2025年第三季度，瑞幸凈新開門店數達2979家，門店總數達29096家，比第二季度還要快。

這個數據讓很多人羨慕，而且我們發現，瑞幸的增店，不是單純追求門店數量的“虛胖”，而是一種肌肉型的增長。

憑什么那么說呢？憑同店銷售增長率。

三季度，瑞幸同店銷售增長率實現了14.4%的雙位數增長，比二季度還多了一個百分點。

這說明什么呢？店面的擴充，不僅沒有搶掉瑞幸其他店鋪的生意，反而每家店都越來越強了。

這說明，瑞幸不僅是在咖啡領域跑得最快的，更是跑得最穩當、最有力量的。

為什么會出現這樣的現象？有三方面的原因。

其一，是瑞幸獨特的“自營+聯營”的模式。對于瑞幸這種已經退市的企業來說，光靠自營擴店，速度會跟不上市場的需求，所以瑞幸放開了聯營，在保持核心市場控制力的同時，加速向低線城市的滲透。

三季度，瑞幸聯營門店收入同比增長62.3%，至37.99億元，增速明顯高于自營門店的47.7%，這表明聯營模式在擴大市場覆蓋方面正發揮越來越重要的作用。

其二，是瑞幸有一個很獨特的競爭力——特別會“中國化改造”。

過去，中國的連鎖餐飲企業，都喜歡追隨西方的模式，尤其是咖啡，本身就是舶來品，對標西方，已成思維慣性。

但瑞幸卻走上了一條本土化創新之路。

從2021年推出了劃時代的生椰拿鐵開始，瑞幸就敢于打破常規，首次采用植物基椰漿，創造了全新的咖啡口味。

這款產品上市后全網爆紅，在當年瑞幸僅有5200家門店的情況下，生椰系列產品單月銷量就超過1000萬杯此后四年，生椰拿鐵累計銷量突破17億杯，成為全球同類飲品銷量冠軍。

這種基于本土化的研發，并非偶然，而是瑞幸有一套系統化的數字化研發機制在支撐——他們的研發團隊會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。

據悉，瑞幸產品從實驗到上市的通過比例僅為1.2%，每款新品都要經歷數十次甚至上百次配方更改和上千名消費者測評。

這種創新模式與西方咖啡品牌形成鮮明對比，因為傳統咖啡品牌注重標準化和傳承，而瑞幸則擁抱快速迭代和本土化融合。

6月，瑞幸又與熱播劇《長安的荔枝》聯名推出的系列飲品，首周銷量達850萬杯。

從生椰拿鐵到橙C美式，再到聯名款，瑞幸始終在不斷拓展咖啡的邊界，并創造出更多元化口味的產品，這就在無形中，擴大了咖啡的消費群體，真正做到了“挖掘增量”。

其三，是因為外賣大戰的助攻。

今年二季度，阿里強勢殺入外賣市場，給到了非常可觀的補貼，瑞幸咖啡作為行業龍頭，既是這場大戰的參與者，也在一定程度上成為受益者。

第三季度，瑞幸咖啡的配送費用激增至28.9億元，同比暴漲211.4%。三季度瑞幸新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數同比增長40.6%。

CEO郭謹一在業績會上明確表示，外賣大戰對于中國咖啡行業發展帶來了巨大推動，在客觀上為瑞幸帶來了大量的新用戶。

本來就有“地利+人和”，現在又迎來了“天時”，瑞幸的爆發之勢，越來越猛。

不過面對越來越好的財報，瑞幸并沒有展現出暴發戶的傲慢。

相反，他們的做事風格更踏實了。

2025年6月，瑞幸在廈門開工建設第五座烘焙工廠，總投資30億元，年烘焙產能5.5萬噸，建成后，這將成為中國最大單體咖啡烘焙工廠。

廈門工廠是瑞幸“智慧供應鏈”戰略的關鍵落子，其智能化和自動化程度行業領先，單臺設備咖啡豆烘焙量可達每小時4噸，在性能、效率、可持續性方面為行業樹立新標準。

現在的咖啡市場，有兩個問題，一是低價咖啡太多，但很多品質不行；二是咖啡豆的原材料依賴采購供銷，穩定性不好。

但瑞幸對于供應鏈的布局卻越來越深，除了產能布局外，瑞幸還深入全球原產地，從源頭把控品質。

2023年起，瑞幸開啟了“全球尋豆計劃”，先后走訪了巴拿馬、埃塞俄比亞、印度尼西亞、中國云南和巴西等地。同年5月，瑞幸在埃塞俄比亞設立辦公室。2024年11月，瑞幸在巴西簽署了為期5年、總量24萬噸的咖啡豆采購備忘錄，并在當地掛牌成立“瑞幸巴西種植者支持中心”，幫助當地咖農提升種植技術。

目前瑞幸已構建覆蓋巴西、埃塞俄比亞、印度尼西亞、中國云南等地的原產地集群，從源頭保障品質并控制成本。

2024年，瑞幸門店數量增長37.5%，而材料成本僅增長9.6%，原材料漲幅明顯低于門店增幅和營收增速。

在老外非常重視的ESG方面，瑞幸的工廠也是均遵循高標準環保要求，青島創新生產中心遵循中國綠色建筑三星認證標準設計建造，保山工廠獲WWF“生態友好型示范工廠”認證，昆山工廠更是獲得了LEED鉑金級認證。

這些動作看起來和賺錢這件事關系不大，但已經是中國企業邁入國際化的一大步，畢竟星巴克在中國就是那么做的。

這也說明，瑞幸的目標，并不是盯著中國這個單一市場，而是想成為一家影響全球的咖啡企業，一家來自中國的咖啡企業。

2025年3月，瑞幸攜手合作伙伴在印尼“包下”邦蓋群島，計劃未來5年采購約100萬噸高標準印尼椰子。

瑞幸董事長黎輝表示：“我們去海外拓展，不是噱頭，也不是為了博一時的媒體曝光，是實實在在地認為這個業務能夠在海外發展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個主流咖啡品牌。”

成功的企業從不抱怨環境變化，而是將挑戰轉化為機遇。

當下，很多餐飲企業都非常焦慮，而我們看到，瑞幸不僅沒有焦慮，反而步子越來越穩，越來越“現代化”。

在系統能力方面，瑞幸通過數字化手段，將前、中、后臺真正打通，實現了“一套數字說話”的運營模式。目前，瑞幸近3萬家門店的所有設備，從咖啡機到制冰機，以及咖啡豆、牛奶等物料數據都實時上傳到云端，極大提升了運營效率。

在組織能力方面，瑞幸也在治理結構、激勵機制和人才培養上進行了全面重塑，拿出固定的股份，作為股權激勵，將員工利益與公司發展緊密綁定。

如今的瑞幸，已經超越了單純追求規模擴張的階段，進入了完善自我組織力的深度競爭階段。

黎輝在近期接受采訪時說到：“這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統體系的能力，它不能有短板。”

在競爭激烈的市場環境中，企業的生存與發展最終不取決于故事講得有多好，而在于“基本功”有多扎實。

只有在看不見的地方（如供應鏈、運營系統）下苦功、做重活的企業，才有可能在看得見的地方（如價格、營銷）游刃有余。

咖啡行業的長坡厚雪特性，已在中國這個巨大市場得到驗證，隨著中國咖啡消費習慣的加速培養，瑞幸在未來的天花板還會不斷升高。