“我不是想證明我有多了不起，只想告訴人家，失去的東西我一定要拿回來。”這句電影臺詞，恰似當年福建資本“雄獅”陸正耀再戰咖啡賽道、創立庫迪咖啡時的心聲。

2022年10月，瑞幸咖啡前董事長陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，也再次施展了熟悉的資本運營手法。從神州租車到神州優車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業打法始終圍繞“資本驅動+規模擴張+流量營銷”邏輯展開。

2025年初，當庫迪咖啡重申“全球5萬家門店”的宏偉目標時，很少有人能料到，年末回望這一數字會顯得遙遠又值得警惕。

截至今年11月，庫迪門店總數剛剛突破1.5萬家——距離年初目標僅完成不到三分之一，與此同時，品牌已暴露出擴張的后遺癥。

從“10個月開4萬家店”的激昂誓言，到不得不面對增長失速、加盟商矛盾與營銷轉化的現實難題，庫迪的故事，已成為陸系品牌尋求規模擴張與資本運作平衡性的再度拷問。

一、陸式打法2.0

庫迪咖啡在年初定下了一個宏大目標，到2025年底全球門店規模達到5萬家。

2025年接近尾聲，這一目標與現實間的落差逐漸清晰:截至2025年11月，庫迪門店總數僅突破1.5萬家。曾立下“10個月開4萬家店”誓言的庫迪，不得不在現實面前調整節奏。

2022年10月，瑞幸咖啡前董事長陸正耀攜新品牌庫迪重返咖啡賽道，再次施展了熟悉的資本運營手法：從神州租車到神州優車，再到瑞幸咖啡，陸正耀的商業打法始終圍繞“資本驅動+規模擴張+流量營銷”的邏輯展開。

只是回到庫迪這一次，市場環境、資本耐心與競爭對手都已不同以往。

庫迪咖啡自誕生之初就帶著濃厚的“陸氏”烙印。品牌啟動后，庫迪迅速開啟“三步走”戰略：冠名贊助大型賽事發動營銷攻勢、大力擴充加盟商實現規模擴張、推行激進的價格補貼策略在市場跑馬圈地。

2025年，庫迪營銷層面聲勢奪目。武漢網球公開賽、英雄聯盟全球總決賽、金雞百花電影節等高端活動現場都能見到庫迪的身影，品牌與哪吒、加菲貓等IP的聯名也頻繁引發關注。

不過高曝光沒有有效轉化為收入。數據顯示，庫迪的廣告轉化率僅3.2%，不足行業平均水平的一半。這意味著，庫迪需要投入兩倍于行業平均的營銷費用，才能獲得同等規模的付費用戶。

在擴張路徑上，庫迪的策略與瑞幸高度相似，即主推0加盟費+品牌使用費模式，短時間內吸引大量加盟商，只是庫迪的節奏更為迅猛。數據顯示，庫迪成立不到一個月就開啟全國加盟，僅用5個月時間突破1000家門店，超越了瑞幸11個月開1000家的紀錄。

同一師門的小師弟庫迪比大師兄瑞幸節奏更快，比如2024年10月22日，庫迪宣布全球門店突破1萬家，刷新了中國咖啡品牌從0到1的擴張速度紀錄，遠超瑞幸達成這一規模所用的5年時間。

陸正耀點石成金的功力不減當年，為了實現規模的快速擴張，庫迪不斷挑戰各種店型。從最初的標準店和快取店，到2024年庫迪啟動“觸手可及”計劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購達成合作，在這些品牌的現有門店內開設“COTTI Express”庫迪咖啡角。

“店中店”模式的好處在于，選址成本低，僅需2平米空間，時間上啟動快，半個月就能完成建設，加上還能迅速觸達現有客流，庫迪咖啡成為了更輕量化、原子化作戰的瑞幸2.0。

只不過，庫迪“寄生式”、細微化、原子化的擴張模式，也產生了全新的商業矛盾。

首先是內部競爭。據報道，庫迪不少標準店的加盟商認為店中店模式是對傳統門店的“背刺”。有加盟商表示，不到一個月，門店周邊一公里就多出了兩三家店中店，最近的距離甚至只有一兩百米。

加盟商憤怒于緊密的便捷店不僅分走了原本有限的單店杯量，導致門店利潤下滑，更違背了庫迪早期對老加盟商關于“商圈保護”的承諾。

其次，隨著庫迪門店數量激增，本就不穩固的供應鏈則出現了不可避免的傳導阻塞。與門店數量、特別是分散的店中店一同激增的，還有對庫迪的原材料配送、質量控制和運營支持更大的壓力。社交媒體平臺上，不少消費者反映購買庫迪時遇到了缺貨、售罄等現象。

2024年底，庫迪宣布不再支持店中店加盟模式。但此前已經批量復制存在的密集門店正讓競爭內卷化，閉店潮開始涌現。據極海品牌檢測數據顯示，截至2025年12月2日，庫迪咖啡90天內新增門店數量為2571家，關閉門店數量為517家，閉店率遠高于瑞幸。

二、誰為庫迪狂奔買單？

值得注意的是，“陸氏打法”在庫迪啟動初期能夠展現出驚人的品牌成長爆發力，只不過，隨著高閉店率、加盟商矛盾與轉化問題的出現，也圈定出了以上模式有限的邊界。

類似的情況則發生在定價策略上。此前，庫迪用9.9元一杯的咖啡為中國用戶建立起新的價格心智錨點，核心邏輯在于品牌試圖用更激進的低價策略占領國內咖啡市場。

創立初期庫迪就將低價作為自身產品定價的核心策略。2023年2月，庫迪發起“百城千店咖啡狂歡節”，宣布旗下70多款產品開啟9.9元促銷活動。此后品牌價格持續下探，相繼推出8.8元、4.8元，甚至“1元喝咖啡”等活動。

進入2025年，伴隨京東外賣“百億補貼”的接入，庫迪部分單品價格低至1.68元，打包后實付僅2.68元。

極端低價策略在短期內迅速拉升了品牌銷量：據報道，庫迪部分門店日銷量由平時的260杯躍升至500杯以上，有些門店峰值甚至達到800杯。

不過低價驅動的銷量激增背后則有著不可避免的巨大成本壓力。據庫迪內部不同口徑的成本核算，單杯咖啡的原料、包材、人工、租金及運營等綜合成本普遍介于9至11元之間。相關報道顯示，即便有庫迪的官方補貼，其單杯毛利僅為5元左右。這意味著，以低于成本的價格銷售，成本上為“賣一杯虧一杯”。

值得注意的是，這筆虧損并非由庫迪總部獨立承擔，而是通過補貼政策與聯營商共同分攤。

招商證券研報顯示，庫迪單店日均杯量需達到400杯才能盈利，但實際多數門店僅200-300杯。在全球咖啡豆價格上漲、各項剛性成本攀升的背景下，售價低于5.9元的產品已很難覆蓋成本。

整體盈利下滑后，不少報道指出，庫迪部分加盟商也出現了難免的信心動搖。此外，低價策略雖然使庫迪快速獲得了市場份額和用戶關注，卻難以建立起真正的品牌忠誠與溢價空間。

并且，目前咖啡市場競爭格局正在發生根本性變化。此前，一手主導瑞幸大擴軍的陸正耀被迫退出集團后，該公司也走出財務造假的陰影，目前門店數接近3萬家，并計劃重返美股主板。蜜雪冰城旗下的幸運咖全球門店突破1萬家，憑借強大的供應鏈優勢，可將價格極限壓至6-8元。

如此一來，當整個咖啡市場的價格基線不斷下移，作為行業挑戰者的迪賴以起家的“低價”護城河正被逐步侵蝕。

三、9塊9還能燒多久？

有觀點指出，庫迪長期低價的競爭模式已無限接近甚至擊穿了單店盈利模型底線。

從這點上說，當品牌低價席卷市場、以價換量的模式核心從不是基于成本優化的合理長效競爭，而是資本驅動下，以搶占市場、擠壓對手為目的的戰略性虧損。

這對陸正耀來說，在庫迪咖啡創業2.0版本，本質仍是一種對過往成功路徑的依賴，以及在后發劣勢下最直接的一種選擇。只不過，庫迪問世后整體市場環境已經與2018年瑞幸崛起時大不相同：彼時的中國咖啡市場尚處于導入期，如今庫迪面臨的是卻一個日益成熟且競爭白熱化的咖啡市場。

灼識咨詢數據顯示，2023年到2028年，中國現磨咖啡消費滲透率預計將從9.4%增長到18.3%，人均年消費量將從6杯提升到13杯。這驅動現磨咖啡店總體市場規模從2023年的1515億元增長至2028年的3836億元，復合年增長率達到20.4%。

在咖啡行業從規模化初期運作走到成熟大兵團整體作戰的背景下，庫迪競爭形勢則更加復雜。

一方面，行業空間已被直接競爭對手搶占不少。比如，目前瑞幸已建立起顯著規模優勢，截至2025年11月，瑞幸咖啡門店數為29214家，是庫迪的1.62倍。

另一方面，僅比拼功能化來說，咖啡賽道阻擋跨領域競爭者的壁壘并不高，由此導致，目前便利店、新茶飲、快餐品牌等紛紛涌入了咖啡賽道。例如，711、羅森等便利店就推出“9.9 元現磨咖啡”，依托密集的網點和即時性優勢，搶占日常通勤場景。

此外，喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌，也同步推出 “咖啡 + 茶飲”混合產品，以吸引年輕消費者。并且肯德基的肯悅咖啡、麥當勞的麥咖啡，借助餐飲場景實現咖啡銷售，單店咖啡日均銷量達 200 杯以上。

綜合來看，早些年陸正耀在已經趨近精英化咖啡市場里精準開拓出的“平價星巴克”模式，到了目前，反而讓庫迪咖啡的成長空間變得擁擠。

與此同時，資金壓力始終盤踞在庫迪頭頂。相較于瑞幸早期快速獲得多輪融資，且在上市前累計募資超5.5億美元，庫迪成立近3年仍未公開獲得外部融資。

缺乏資本輸血，目前庫迪只能依靠自身造血維持運營。盡管庫迪表示從2024年5月開始公司已實現持續盈利，但面對激烈的價格戰和巨大的擴張目標，資金壓力仍然不小。

隨著咖啡市場告別資本催熟的野蠻生長期，商業的本質，仍將回歸可持續獲取合理利潤的邏輯中。

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