今天是2025年的最后一天，每個人每一次站在辭舊迎新的交匯點上，總會情不自禁發一番感慨。

餐飲界的2025年可謂是“意難平”，特別是傳統品牌餐飲。這幾天西貝創始人賈國龍接受《南方周末》采訪，顯露出這個西北漢子最純真的一面——正如他當初“硬杠”羅姓網紅只為講理一樣，現在龍哥坦陳“不應該硬剛”，一樣是真性情，都是他真實的想法。

人是需要毫無顧忌的情感迸發的，特別是在這個氣候和生活都處在嚴冬的時節，在新年舊歲的轉折點上。

在接受《南方周末》采訪中，賈國龍復盤了“預制菜風波”引發的危機，直面錯誤，坦承“驕傲”引發的誤判。

賈國龍開篇即坦誠，此次預制菜風波是西貝創立以來量級最大的經營危機，自己在風波中連續40天靠安眠藥入睡，每天被“處理不完的事”裹挾。

他直言，所有問題的根源可歸結為“驕傲”二字——這份驕傲讓他在危機應對中接連犯錯：一是選擇與羅永浩正面“硬剛”，甚至放言“寧愿不做生意也要辨明是非、起訴羅永浩”；二是倉促開放廚房參觀，反而引發更多爭議；三是在同行微信群中情緒化使用“網絡黑社會”表述回應關切。更核心的錯誤是，他長期忽視顧客聲音，用行業標準對抗公眾認知，最終導致輿情失控。

針對核心的預制菜爭議，賈國龍解釋了行業定義與公眾認知的差異：按國家標準，西貝中央廚房的預加工食材、主食等不算預制菜。

但他同時承認，自己不該用行業標準對抗公眾認知——公眾對預制菜的反感本質是對“價格與價值錯位”的不滿，是對“花現做菜的錢吃復熱餐”的抵觸。因此，西貝已啟動整改，將中央廚房的部分前置加工工藝調整至門店現場完成，讓門店回歸煙火氣。

值得一提的是，他透露風波期間西貝全國門店接受了各級監管部門八十余次檢查，均無違法違規處罰，印證了企業的食安基本面穩固。

面對網絡上的人身攻擊，58歲的賈國龍說他第一次知道了“老登”這類貶義詞，坦言十分在意惡意模仿與負面評價。但他明確表示“不恥于舉手投降”，公開向顧客、員工及自己認錯，并強調“吃一塹長一智”，未來將徹底摒棄獨斷專行，不再打造個人IP，回歸“做好菜、服務好顧客”的核心本職。

為消解輿情影響、重建消費者信任，過去一段時間里賈國龍宣布了一系列長期生效的整改措施：一是價格調整，全國30余道菜品降價近20%，客單價從92元降至75元，且明確“已降價菜品不會再漲價”，同時承諾通過研發新菜、提升服務打造“物有所值”的消費體驗。

在整段采訪中，最令人動容的并非賈國龍的自我反思，也不是具體的整改承諾，而是他在企業遭遇致命危機時，對員工的不離不棄與對消費者的真誠敬畏——這種“不甩鍋、不裁員、愿讓利”的擔當，盡顯民營企業掌舵人的溫度與情懷。

餐飲行業遭遇危機時，“裁員減薪”往往成為企業壓縮成本的首選，但賈國龍卻反其道而行之。在堂食客流下跌半數、外賣單量暴跌60%、企業經營壓力空前巨大的背景下，他明確要求“不準減排班、不準裁人”，還主動為全國一線員工平均漲薪500元，并承諾未來繼續提升待遇。

他那句“老板少掙點，員工多掙點”的樸素表述，沒有華麗的辭藻，卻道出了企業與員工的共生關系——在他眼中，員工不是成本負擔，而是共同支撐企業前行的伙伴。這種在困境中對員工權益的堅守，遠比順境中的福利承諾更具感染力，也讓“共患難”的企業價值觀變得具體可感。

其次，對消費者的敬畏體現“放下驕傲”的真誠。他在采訪中卻毫無保留地否定這份驕傲，直面自己“忽視顧客聲音”的核心錯誤。他沒有為自己的誤判找借口，反而多次強調“如果能重來，堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見”。

他理解公眾對預制菜的反感本質是“價值落差”，主動放棄行業標準的辯解，選擇用“門店現制化”、“降價讓利”等實際行動順應消費者期待。

更難得的是，他坦言“不管老羅怎么說，作為西貝顧客，他肯定沒吃好”，這種從消費者感受出發的共情，而非糾結于“對錯之爭”的態度，盡顯對消費者的敬畏。對于一個習慣了“獨斷專行”的企業家而言，承認自己的“幼稚和無知”、主動向消費者低頭認錯，這份勇氣與真誠，遠比任何公關話術都更能打動人心。

在賈國龍接受采訪后，另一餐飲業品牌企業“呷哺呷哺”創始人賀光啟也在接受采訪時提到企業應把賺到的錢多分給一線員工。利潤向員工傾斜，是有著超市天花板之譽的胖東來的經營理念。其創始人于東來明確提出“員工是企業的主人”，在胖東來的利潤分配中，員工分紅占比極高，甚至超過股東分紅。

企業應該盡量把利潤多分給員工一些，新的一年到來之際，這能不能成為企業的共識？

餐飲、零售、本地生活服務均屬于“人效驅動型行業”——員工的積極性、專業度、服務態度直接影響客戶體驗，如點餐速度、服務熱情、菜品質量穩定性等，進而決定復購率、客單價和口碑。

這類行業的“超額利潤”往往來自“超出預期的客戶體驗”，如胖東來的極致服務、西貝的高效響應之類，而這種體驗無法通過機器替代，必須依賴員工的“主動性”而非“被動執行”。

利潤分配的核心作用是激活“個體能動性”。當員工意識到“企業賺錢與自己直接相關”，會主動優化服務細節，如胖東來員工主動幫客戶送貨、西貝服務員主動推薦適配菜品，甚至自發控制成本、如減少食材浪費、提升翻臺率……形成“省錢就是多賺錢、多賺錢就可以多分紅”的正向激勵。

服務型行業的核心競爭力是“口碑與復購”，而口碑的源頭是員工。員工獲得足額利潤分成后，會降低“生存焦慮”，減少離職率，如胖東來員工離職率常年低于5%，遠低于零售行業30%多的平均水平，進而積累“熟練技能加客戶信任”——如餐飲和商超企業的老員工多數能記住客戶偏好。

高滿意度的員工會傳遞“正向情緒價值”，提升客戶體驗，“呷哺呷哺”一線員工就主動調整鍋底辣度、贈送小菜，客戶復購率提升帶來營收增長，營收增長又能反哺員工分紅，形成閉環。

利潤向員工傾斜是餐飲、零售、本地生活服務這類人效驅動型企業成功的理念，但并非“萬能公式”。讓企業長久的關鍵在于“理念落地的系統性”，而非理念本身，其長久性取決于企業能否解決“分配公平性、盈利可持續性、管理配套性”三大核心問題。

分配不是“孤立動作”，而是“制度體系的一部分”。胖東來、西貝的共性，“分利潤”不是單純的“老板大方”，而是配套了完整的制度設計，避免“分錢不高效”或“分錢不可持續”。核心內容包括透明的分配規則，清晰的“價值創造”考核，健康的盈利模式和員工成長通道等等。

“利潤多分給員工”的核心不是“慈善”，而是“效率與公平的平衡”——通過利潤共享激活員工能動性，進而提升客戶體驗和企業盈利，最終形成“員工有動力、客戶有粘性、企業有利潤”的生態。

對于餐飲、零售等行業而言，僅把員工當“成本”的企業，在存量競爭中會逐漸失去競爭力。 在效率與公平的平衡前提下把利潤多分給員工的經營理念，是穿越周期的關鍵——因為行業門檻低、競爭激烈，最終的差異化競爭必然落在“人”身上。

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