曾經引以為傲的廣告詞“一年逛兩次海瀾之家”、“男人的衣柜”，沒想到現在都成了海瀾之家急切拋棄的“品牌負資產”。

一是男裝品類限定了消費人群，二是男性的消費特點注定消費頻次也受到限制。

很多年前，據說葉茂中在為海瀾之家制定廣告詞時，周建平曾經詢問到，廣告詞改成一年逛4次行不行？

這一提法被勸否決。

如今再看海瀾之家，一切都朝著最初相反的方向發展。

海瀾之家的業務，從2017年開始向童裝、女裝、運動服飾扭轉。到了2021年，海瀾之家還“代理”了阿迪達斯FCC業務，京東奧萊等業態。

海瀾之家，恨不得讓每個家庭里不管誰要買衣服，都要來逛一逛。

▌1、“直男生意”更難了

海瀾之家早就不滿足于只做男裝的生意。

半個月前，海瀾之家和阿迪達斯達成了合作，雙方共建HLA和adida的體育生態圈，在銷售渠道上的綁定深度升級。

其實，海瀾之家和阿迪都合作了兩年多了。

早在2022年，海瀾之家和上海海新體育發展成立斯搏茲品牌管理公司，并在2024年取得斯搏茲控股權。通過斯搏茲，海瀾之家進入到運動品牌的業務中，斯搏茲合作的運動服飾品牌包括Nike、Adidas、PUMA、VANS、DICKIES及亞瑟士等。

包括阿迪達斯FCC業務，也是海瀾之家獨家代理。

FCC（Future City Concept）的意思是未來城市概念，在阿迪的語言體系中，就是我們常說的下沉市場。

簡單來說，如果你在一個低線城市買阿迪達斯（FCC店型），那可能是海瀾之家運營的。

作為男裝品牌為什么和體育品牌走到一起，簡單來說就是男裝不好賣了。

海瀾之家旗下其實有很多的子品牌，比如英氏童裝其實是海瀾之家旗下童裝品牌，此外海瀾之家還有女裝OVV等多個子品牌。

只不過這些品牌過去不被大家熟知，也并不知道是海瀾之家旗下。

對于海瀾之家來說，過去男裝業務遇到的難題主要在兩個方面。

第一是實際上的業績并不理想。

海瀾之家的門店近兩年來呈現出整體減少的態勢，具體來看，加盟店大幅減少，直營店數量增加。

數據顯示，2023年，海瀾之家門店總數為5976家，2024年為5833家，整體呈現減少的趨勢。

另外，海瀾之家的門店在進行整體的加盟轉直營，直營店從2023年末的1252家增長到2024年的1468家，加盟店則從4724家下降到4365家。

2025年上半年這一趨勢更加明顯，門店數量為5723家，其中直營店1532家，加盟店4191家。

（海瀾之家2023年、2024年門店數量變動情況，圖自財報）

具體到營收數據上，盡管海瀾之家總營收在今年上半年達到112.4億元同比增長3.01%，但是海瀾之家系列的營收為83.9億元同比減少5.86%。

2024年情況類似，總營收為201.6億元較上一年減少2.85%，而海瀾之家系列營收為152.7億元較去年同期減少7.22%。

利潤方面，2024年凈利潤為21.59億元同比減少26.88%，2025年上半年依舊延續了下降趨勢，凈利潤為15.8億元下滑3.42%。

第二是近些年海瀾之家被外界提到，總是被打上“不夠年輕”的標簽。

海瀾之家也通過換代言人，來給消費者傳遞出年輕化的轉變，2016年海瀾之家請來號稱“九億少女的夢”的林更新作為代言人。

此后，海瀾之家還陸續請來周杰倫、張頌文、曾舜晞、潘展樂代言，逐漸在往時尚和年輕化靠攏。

但是總體上來講，和近些年能夠短時間“翻紅”的服裝品牌相比，海瀾之家的改變還不足夠改變消費者的認知，沒有出現波司登、李寧、安踏的大扭轉。

▌2、童裝、女裝、體育裝，海瀾之家業態大爆發

這次和阿迪達斯的合作深化，對于海瀾之家來說，也是在尋找男裝之外更多的可能。

從2017年開始，海瀾之家就嘗試多元化。這一年海瀾之家的嘗試很簡單，就是從男裝走向多品類。

比如說，高端童裝品牌英氏，如今就屬于海瀾之家旗下。

2017年，海瀾之家以6.6億元的價格收購英氏嬰童44%的股權，并在2019年實現控股，成為海瀾之家旗下自有品牌。

此外，這一年海瀾之家還推出了女裝品牌OVV以及時尚男裝品牌黑鯨HLA JEANS。

這是海瀾之家第一階段的多元化。

2021年之后，海瀾之家開始了第二次的多元化。這一年，海瀾之家將公司戰略變更為“多品牌、多品類、集團化”。

也是這一年，海瀾之家拿下了奧地利運動品牌HEAD（海德）的中國區業務獨家代理，開始涉足中國地區的海外品牌運營業務。

2022年，海瀾之家通過斯搏茲，獨家代理了阿迪達斯FCC（Future City Concept）。

最近的一次渠道擴張是24年7月海瀾之家與京東集團達成戰略合作，共同開展奧萊全渠道業務運營。

至此，海瀾之家的第二次多元化就基本成型。

我們可以看到，這兩次多元化還是存在明顯的區別。

第一次是品牌多元化。

海瀾之家是自己推出或者收購新品牌。這種做法是當時多個服裝品牌的選擇，比如森馬推出童裝巴拉巴拉品牌，并在2017年，兒童服飾營收第一次超過了休閑服飾，2024年營收占比更是達到了7成。

（海瀾之家不同平牌門店數據，圖自港股招股書）

第二次則是渠道的多元化。

無論是海德的代理，還是阿迪達斯FCC業務、京東奧萊，都是渠道的多元。

這種做法也有先例。比如森馬也是在2021年和2023年拿下的“亞瑟士兒童”（ASICS Kids）和“彪馬兒童”（PUMA Kids）的授權；比如百事可樂的銷售在國內由康師傅代理。

目前，海瀾之家系列依然是營收大頭。2024年海瀾之家系列營收152.7億元營收占比75.7%；2025年上半年營收83.9億元占比74.6%，出現小幅下滑。

但是海瀾之家系列2024年營收同比減少7.22%，其他品牌則增長32.38%；2025年上半年營收減少5.86%，其他品牌則增長65.57%。

兩相對比之下，未來的增量顯然都在包括英氏、女裝和阿迪FCC、京東奧萊的業務上。

（海瀾之家系列品牌2025H1營收情況，圖自財報）

▌3、周立宸的二代故事

2020年，周立宸接替周建平成為海瀾之家的新的掌門人。說實話，一般來說二代接班想要超過一代，能講的故事不多。

一個是市場突破，比如全球化、線上渠道崛起；一個是經營方式、核心產品的改變，比如第二曲線超過主營業務等。

2021年，周立宸上任的第二年，海瀾之家發布新的戰略“多品牌、多品類、集團化”。

這個戰略其實并不陌生，安踏在2015年發布過一個類似的戰略，叫“單聚焦、多品牌、全渠道”。

兩家的策略不同。

海瀾之家側重集團化，比如財報中提到，“發揮集團化品牌運營優勢、整合供應鏈協同能力”。這種方式簡單來說追求的是集團整體的銷售，無論是女裝還是童裝，只要海瀾之家整體銷售額提升、成本下降，就是好結果。

安踏的全渠道則側重品牌獨立。安踏是安踏，FILA是FILA，FILA通過DTC模式改造把自己的渠道吃透，安踏則自身線上線下一盤貨。

這是兩種完全不同的經營方式。

但是從結果來看，周立宸的第二次多元化并不及格。2021年到2024年，海瀾之家的營收分別為201.9億元、185.6億元、215.3億元和209.6億元，基本維持不變甚至有所降低。

品牌側來看，海德、阿迪達斯FCC以及京東奧萊占比還較低。盡管阿迪達斯憑借低價和下沉市場的表現在2024年恢復了增長。但是參考康師傅和百事可樂的合作，僅僅提供銷售渠道價值，并不能激活一個品牌的產品活力，甚至可能會削弱。