專訪供應鏈之父李效良：從斯坦福大學到十如研究院，中國的“可持續”經驗如何啟迪世界？

作為斯坦福大學教授、全球公認的供應鏈管理權威，李效良的名字早已鐫刻在運營管理的經典文獻中。早在2004年，他的論文《The Triple-A Supply Chain》（發表于《哈佛商業評論》）便提出“3A理論”，這也成為此后二十年企業供應鏈的戰略指南。這一框架不僅被麥肯錫、波士頓咨詢等機構廣泛引用，更深刻影響了諸多全球領先企業的運營邏輯。

但隨著全球經濟的高速發展，環境問題日益突出，一個根本問題浮出水面：傳統供應鏈追求的“更快、更省、更準”，是否可持續？

當原材料被過度開采、員工陷入焦慮與倦怠、碳排放持續攀升時，再高效的鏈條，也不過是一條通往生態與人文危機的高速路。

李效良在早年就投身公益，也在解答一個更具挑戰性的命題：如何讓供應鏈不只是價值傳遞的工具，更是要引領可持續發展？這不是簡單的技術改良，而是一場從底層邏輯出發的范式革命。

2023年，他正式出任十如研究院委員會主席。作為非營利研究平臺，十如研究院并非傳統意義上的企業智庫，而是一個致力于探索“人、自然與經濟共生共榮”新模式的思想實驗室。在這里，李效良將畢生積累的供應鏈洞見，轉化為一場關于綠色制造、員工福祉、跨行業協作與系統創新的社會實驗。

他深知，中國在過去四十年創造了舉世矚目的制造業奇跡，也積累了應對高能耗、高污染問題的獨特經驗。這些經驗不應被鎖在圍墻之內，而應提煉成可復制的方法論，惠及更多面臨相似挑戰的發展中國家。更重要的是，越來越多的中國企業已經意識到：環保不應是成本負擔，而是競爭力的新來源；善待員工，反而能激發更高的生產效率與創新能力。

作為一位深耕供應鏈領域逾四十載的學者，李效良的目標清晰而堅定：借助十如研究院這一平臺，推動供應鏈從“以效率為中心”轉向“以可持續為核心”，構建一條既高效又負責任的價值鏈。

他相信，只有當更多的企業能夠將綠色理念融入戰略決策、將人文關懷注入管理體系，這場變革才真正具有廣泛意義。

2025年，初秋的十如可持續發展園林，依舊草木蔥蘢，“2025十如對話”在此圓滿落幕，這已經是第十二屆了。李效良作為十如研究院的主席，同時也在十如對話的“CEO視角”環節擔任主持人，古稀之年的他，談到可持續、商業與人類的關系，仍然顯露出孩童般的興奮。

李效良在“十如” 圖源 | 十如研究院

著陸TouchBase在十如與李效良展開對話，記錄這位頂級學者在人生下半場的選擇——投身一場靜默卻深遠的變革之旅。以下為李效良采訪實錄，經著陸TouchBase編輯整理：

著陸TouchBase：你在全球供應鏈學術領域是標桿性人物，在斯坦福任教近40年。為何在2023年決定加入十如研究院，并擔任主席？

李效良：這個選擇并非偶然，而是多年觀察與思考的自然延伸。在中國，有太多令人敬佩的企業正在悄然改變著商業的面貌——它們不僅嚴格遵守環保標準，更將責任延伸至員工福祉與生態修復之中。

溢達集團的十如可持續發展園林，便是這一理念落地生根的鮮活證明。這里不只是一個制造業的園區，更像一座人與自然共生共榮的生態社區。

然而，十如研究院成立的初心則更為深遠——我們希望將這種“綠色+人文”的可持續模式，系統化、可復制地推廣到更多行業，比如鋼鐵、船舶制造和電子科技等領域。這是推動十如研究院誕生的第一個動因。

第二個動因，則源于對社會責任的深刻理解。環保與利潤并非對立，企業的發展必須反哺社區。我們堅信，一家真正偉大的企業，不僅要對股東負責，更要為所在地區的居民帶來切實改善。

第三個原因，在于中國經驗的世界價值。多年來，中國在節能減排、循環經濟方面積累了大量實踐智慧。這些寶貴的經驗，完全可以為印度、越南、孟加拉等同樣面臨工業化陣痛的國家和地區提供借鑒。因此，十如研究院從一開始就定位為開放平臺，其影響范圍絕不局限于紡織業本身。

第四個驅動力，則是持續創新的迫切需求。我們逐漸意識到，真正的可持續發展不能只停留在物質層面——員工的心理健康同樣關鍵。現實中，不少員工會感到焦慮、壓抑，甚至出現情緒障礙。他們為何憂慮？背后可能是家庭負擔、社會壓力或長期被忽視的心理困境。這些問題無法靠工資解決，必須由企業主動介入，給予精神關懷與心理支持。唯有身心俱安，人才能真正實現自我價值。

正因如此，我們發起了“十如對話”——一個匯聚政府決策者、企業領袖、非營利組織代表以及高校學者的思想平臺。在這里，沒有高高在上的演講，只有平等的分享、真誠的探討與共同的思考。

著陸TouchBase：你在香港出生，在美國從事教研數十年，又深度參與中國企業的發展。這種跨文化背景，對你執掌十如研究院有什么幫助？

李效良：我一直覺得自己非常幸運。在香港成長的經歷，讓我天然地扎根于中華文化土壤，理解中國的社會結構、思維方式與價值取向。雖然很早就赴美求學并在高校任教多年，但我從未真正遠離這片土地——多年來，我一直以顧問身份參與諸多中國頭部企業的戰略規劃，持續觀察并融入本土商業生態的演進。

而在美國的幾十年，又讓我深入理解了西方的科學體系、管理哲學與創新機制。兩種文化在我身上不斷碰撞、融合，也塑造了我對十如研究院的愿景——它不只是一家本土機構，而應是一個真正國際化的思想引擎。

我希望十如研究院能成為東西方智慧交匯的橋梁：把東方“天人合一”等哲學，與西方的科研方法、系統化的管理體系結合起來，創造出屬于未來的新型發展模式。更重要的是，我們不能再只是單向“走出去”。幾十年前，我們向歐美學習，奔赴海外取經；今天，我們也自信地邀請世界頂尖學者來到中國，看看這片土地上正在發生的變革。

文化交流從來不是單行道。真正的和平，始于相互理解；而世界的可持續未來，依賴于各國人民彼此支持、資源共享、協同前行。

盡管當前國際局勢復雜緊張，但在民間層面，在企業與供應鏈之間，仍有巨大的合作空間與靈活性。

著陸TouchBase：理論的生命力在于回應時代。你提出的“3A理論”曾定義了高效供應鏈的標準。在今天強調可持續的背景下，這些早年成型的理論，在當下是否依然適用？

李效良：提出“3A理論”時，我研究了許多案例，總結出供應鏈必須跨越幾個關鍵節點：適應性、協同性，以及敏捷性。這些原則源于實踐，具有持久的生命力。

2004年我在《哈佛商業評論》發表相關文章，不少企業借此改良供應鏈。即便過去近二十年，仍有人問我是否有新理論替代它，我認為“3A理論”至今依然適用，只是內涵有所演變。理論不是僵化的教條，而是生長的有機體。

例如敏捷性。當年我舉的例子是，如果某款衣服暢銷，企業能在一周內增產。而近幾年中國企業有大量成功案例，不僅生產速度快，更關鍵的是設計與數據的協同。敏捷已不僅是生產環節的快速，而是整個供應鏈從頭到尾的敏捷——今天早上設計出來，下午就能上線銷售。這是一種全鏈路的敏捷，技術讓理念插上了翅膀。

第二是適應性。二十年前，企業要適應中國市場經濟的崛起；如今，則要應對關稅、技術壁壘等更復雜的環境變化。全球80億人口需要共同面對經濟體系的演變，適應力是企業生存的底色。

第三是協同。我們一直強調協同，不能只追求自身盈利。如果一方占盡便宜，另一方承擔成本，即使我不計較回報，這種合作也難以持久。協同不僅是買賣雙方之間的協調，如今已擴展至全球范圍。比如在桂林設廠，就不能破壞當地環境，而應盡力為當地做出貢獻。這是一種從商業邏輯到生態邏輯的升華。因此，協同已不僅是商業合作，而是整個生態系統的協調。它要求我們跳出交易思維，進入共生思維。

十如可持續發展園林，施工后廢石留在園區成為景觀

著陸TouchBase：你不僅是學者、院長，也參與了許多公益項目。如何通過可持續的供應鏈，讓更廣泛的人群受益？

李效良：這一切的起點，要追溯到多年前我與雀巢的合作經歷。當時讓我深感震撼的是，這家跨國企業竟如此重視偏遠農村孩子的教育問題。從純粹的商業邏輯看，這本不屬于他們的職責范疇——但雀巢卻清醒地認識到：如果農村兒童得不到良好教育，農業勞動力素質就會下降，最終影響原料供應的穩定性，甚至導致整個供應鏈斷裂。這是一種極具遠見的責任意識。

后來與星巴克合作時，我又聽到了另一個讓人唏噓的故事。優質咖啡豆大多來自中美洲、印尼和東非的山區小農。然而，咖啡市場價格波動劇烈，豐產之年反而價格暴跌，農民辛苦一年卻收入微薄；一旦連續兩三年歉收，便可能徹底破產。走投無路之下，有些人被迫放棄咖啡種植，轉而改種利潤更高但違法的大麻以維持生計。

這讓我深刻意識到，在新興市場的供應鏈建設中，短期逐利毫無意義，我們必須關注長期的社會穩定與人的發展。不僅要確保農民獲得合理報酬，更要幫助他們抵御家庭經濟風險，建立抗壓能力。

那時候我開始思考：作為一名擁有多年物流與供應鏈研究背景的人，我是否也能用專業所長，去改變一些現實？于是，我走進非洲多個偏遠地區，親眼目睹那里缺醫少藥、交通閉塞的困境。藥品常常堆積在城市倉庫，卻無法送達需要它的村民手中。我嘗試運用供應鏈優化模型，重構運輸網絡，打通“最后一公里”，讓救命藥能夠穿越泥濘山路，抵達最需要的人手中。

著陸TouchBase：這引出一個有趣的問題。十如對話已舉辦十二屆，它似乎與傳統學術論壇或行業峰會不同。是如何塑造它的氣質的？

李效良：的確，“十如對話”走的是一條不一樣的路。早些年，它更像是一個志同道合者的聚會——大家帶著各自的經驗來分享，互相啟發，那種氛圍很純粹。疫情之后，我們開始反思：僅僅分享夠嗎？能不能讓參會者帶走更多？能不能讓他們回去后，能把這些思想傳遞給同事、朋友，乃至整個企業、組織或者社區？

我們曾與建筑師共同探討：如何通過巧妙設計實現建筑的自然采光與通風？這不僅關乎節能降耗，更直接影響居住者的身心健康。一間充滿陽光的廠房，能讓員工減少疲勞、提升專注力；一場關于醫院管理的分享，則讓我們意識到，醫療服務中的“病人關懷”理念，其實完全可以移植到生產環境中——把員工當作“客戶”來服務，用心傾聽他們的需求。

幾年前，當看到越來越多的年輕人陷入抑郁與迷茫時，內心深受觸動。于是，我們邀請來自全國各地高校與中學的學生代表前來交流，試圖尋找能點燃他們眼中光芒的方式，也曾邀請來多位中小學校長，分享他們在素質教育、心理健康教育方面的實踐經驗。

我們的探索早已超越傳統制造業的范疇，逐步延伸至醫療健康、基礎教育、綠色投資等多個領域。

李效良在主持2025十如對話“CEO視角”環節

著陸TouchBase：既然十如對話已經超越了傳統行業的局限，觸及社會系統的方方面面。您對十如研究院最大的期待是什么？希望它給世界留下什么？

李效良：我們目前還是一個機構，希望未來能發展成一個平臺。平臺的意義在于，合作的機構也各有所長，我們需要同心協力，共享理念，才能實現目標。

我希望十如研究院成為“思想的種子”。它可能無法直接改變整個行業，但如果通過我們的實踐，能啟發哪怕一小部分企業家、政策制定者和年輕人，讓他們看到另一種可能性——即工業發展完全可以走一條與自然合作、與人共贏的道路——那么這些種子就會在各自的環境里發芽、生長。最終，改變的發生不是靠一個十如，而是靠無數個被十如理念影響的行動者。

撰文 | 黃葳

編輯 | 國佳佳

排版 | 梁思怡

題圖來源 | 十如 integral

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