55歲張勇再披“戰袍”，海底撈有一場硬仗要打

文 | 職業餐飲網 肖德睿

將CEO位置交出4年之后，海底撈創始張勇，選擇重新坐回鐵王座。

然而，這位傳奇掌舵者回歸時面對的，已不再是舊世界。

海底撈依然是行業的“頂流”，但這種流量已難以像過去那樣輕松轉化為業績，反而成為一種沉重的負擔。

這家巨頭在社交媒體的審視下，顯得格外脆弱。那個曾經讓消費者心甘情愿排隊數小時的理由，正在喧囂的輿論和同質化的競爭中，逐漸模糊。

張勇和他的海底撈，需要打一場硬仗。

14個品牌，126家店

紅石榴的激進與焦慮

1月13日晚的一紙公告，在資本市場激起久違的興奮。

海底撈在港交所發布公告稱，董事會主席及執行董事張勇已獲委任為CEO。同時有多位新面孔亮相董事會。

市場對這位創始人的回歸滿懷期待。1月14日，海底撈開盤漲幅5.76%，最終收漲9.36%，總市值回升至879億港元。

有業內人士表示，張勇重新擔任CEO，或將與他未來要主抓的“紅石榴計劃”有關。

這項多品牌孵化計劃啟動于2024年8月，旨在通過內部創業孵化模式拓展多元餐飲品牌。2025年，又新增通過收購引入外部成熟品牌的機制。

在該計劃下，海底撈以前所未有的速度切入多個細分賽道，像極了“構建生態鏈“的小米，或者是“3Q大戰“之前，試圖覆蓋一切的騰訊。

截止2025年6月30日，海底撈已運營14個餐飲副牌，共126家餐廳，但這些新業務貢獻的“其他餐廳收入”僅占總營收的 2.9%。

這些副牌的發展情況也不一。

焰請烤肉鋪子，門店到達80家，是目前跑得最快的副牌。

苗師兄陷入了賽道搖擺，從鮮炒雞、香鍋（魚蛙蝦鍋）、鐵鍋燉，變成了鮮貨排擋。

小嗨愛炸從炸雞出發，中途又做起了漢堡、比薩，在尚未建立起足夠成熟的直營樣板店時，在小紅書開啟“合伙人模式”招募。

這些副牌究竟是反哺住品牌的“第二增長曲線”，還是一場因為增長焦慮而引發的、分散寶貴現金流的盲目試錯？

此前，業績報告中，海底撈表示“會定期對創業品牌進行評估與篩選，集中資源扶持潛力項目，強化多品牌協同發展。”

張勇的回歸，這句溫和的承諾恐將轉化為雷霆手段。外界判斷，張勇對“紅石榴計劃”的把控將從“廣撒網”轉向“強聚焦”。

“管理能力存在不足”

尋找個性的海底撈迎來陣痛

1、數字化難救主品牌，業績亮起紅燈

對于當前的海底撈而言，相比那個龐大而散亂的子品牌帝國，更迫切的生存命題是——如何讓一家家具體的、作為現金牛的海底撈門店重新熱絡起來。

2025年上半年的財報揭示了這種緊迫性：營收同比減少3%，凈利潤大幅下滑13.7%，核心經營利潤更是跌去了15%。

關鍵指標之一的翻臺率，降至3.8次/天。去年同期是4.2次/天。

對此，海底撈表示，海底撈餐廳翻臺率及客流量于2025年上半年有所下降，主要由于餐飲市場競爭加劇，顧客消費需求變化等影響。

除了大環境外，這家公司也承認，這一階段業績下滑反應出“管理層管理能力方面存在不足“。

此次的董事調整，卸任CEO的茍軼群，在職期間推動的兩大方向，是創新創業和數字化發展。卸任的董事高潔，曾擔任超級APP事業部總監。

數據證明，數字化沒有變成壁壘。數字化可以降本，但難以“開源”（帶來客流），也解決不了輿情危機。

2、“聽得見炮火”的實戰派集體上位

當“數字化”退居次席，一群從一線泥濘中摸爬滾打出來的“實戰派”走到了臺前。

新董事們背景多元。分別來自區域運營、產品與供應鏈、戰略支持等核心業務條線，擁有完整的一線經營與管理經驗。是一群“聽得見炮火”的實戰派。

李娜娜，擔任江蘇大區區域經理，朱銀花，擔任湖北和重慶區域實習大區經理，均有豐富的區域管理經驗。

朱宜軒，擔任CEO秘書處秘書長，負責深度協助CEO開展公司戰略規劃、經營管理決策及核心業務推進工作，并展現出色的業務管理及危機應變能力。

焦德鳳，擔任產品管理部二部部長，推出多款深受歡迎的新產品，主導推進主題店項目，成功推出了多個受歡迎的主題概念，如鮮切牛肉主題店。

3、“尋找個性”：一場傷筋動骨的手術

從2023年5月起，海底撈就開始重新“尋找個性”，考慮消費者口味和本地特色，做與現有門店差異化的“主題店”。

從深圳的鮮切特色牛肉工坊，青島開海鮮工坊，天津開羊肉工坊。

這一策略最終演化為了“不一樣的海底撈”，打造各種特色產品場景、夜宵場景、親子互動、寵物友好等主題店型，滿足現有顧客和潛在消費者的消費需求。

截至2025年6月底，主打鮮切鮮活產品的標準版主題店已營業超過50家，夜宵場景主題店已經改造近30家。

2019至2021年上半年，海底撈正密集開出了許多門店，這些門店也陸續進入改造期，

然而，“去標準化”是一場傷筋動骨的手術。 面對產品、場景等創新模式的調整，運營難度呈指數級上升。

這種轉型的陣痛，急需一位能夠穩定人心的人物來撫平。 而這，正是或許張勇回歸的另一層深意。

32歲海底撈放下身段，

像初創公司一樣“搏殺”

行業統計，西方餐飲企業平均壽命是20-30年，而中國餐飲企業的平均壽命只有2-3年。

從1994年簡陽的一間火鍋店起步，海底撈已經步入第32個年頭。

它見證了中國餐飲市場的潮起潮落，其對服務體驗、情緒價值和員工關懷的極致追求，曾是其穿越周期、保持市場地位的根基。

但在今天，面對更年輕的消費者和更卷的競爭環境，這個根基需要被重新夯實。

1、頂流的代價：欲戴皇冠，必承其重

作為行業的“頂流”，海底撈依然擁有巨大的關注度。但在社交媒體的顯微鏡下，高關注度意味著高壓力。

2025年，海底撈經歷了“小便門”的公關災難，創下了千萬級的賠償記錄。

盡管近日當事人及其父母在報紙上公開道歉，畫出了階段性的句號，但緊接著又有“幼童將紙尿褲扔到火鍋中”的負面熱搜傳出。

頻發的極端個案，其實是所有國民級品牌必須經歷的陣痛：高關注度必然伴隨著高壓力及低容錯率。

但反過來看，這種全民關注的熱度，也證明了海底撈依然占據著大眾注意力的中心。在流量稀缺的時代，“被罵”雖然痛苦，但“被遺忘”才是真正的死亡。

重點是，如何將龐大的關注度，引導回產品和服務的認可。

2、告別“舊三樣”，尋找“新連接”

曾經讓海底撈引以為傲的“美甲、零食、慶生”老三板斧，在消費疲軟和競爭對手同質化的圍剿中，逐漸失效。

各種來自“門店層面”的員工微創新，也迅速被行業廣泛復制，不再具備稀缺性。

從不一樣的海底撈，到紅石榴計劃，32歲的海底撈正在放下身段，像一家初創企業一樣，在存量市場中重新學習如何“搏殺”。

如今海底撈也開始加大對廣告營銷的投放：尋求藝人、熱播電視劇合作，利用粉絲經濟尋求增長；與國漫、動畫片等IP進行合作，試圖觸達親子和年輕客群。

他也開始修正自己的選址邏輯，關掉位置并不理想的門店，擠進自帶客流的成熟的商業綜合體。例如在北京常營，海底撈果斷關掉了常營華聯店，轉而在對面客流更旺的長楹天街新開了一家夜宵主題店。

面對市場的存量博弈和洶涌的輿論壓力，守成已無出路。

對于32歲的海底撈而言，這不僅是一場穿越周期的生存戰，更是一次打破自我、重塑定義的“二次創業”。

張勇的回歸，正是要帶領這艘巨輪，在風暴中找回創業之初的狼性與敏銳，為下一個30年校準航向。

職業餐飲網小結：

張勇其實一直沒有退休。

在其他人擔任CEO期間，他也一直在為公司把控方向、制定戰略規劃，并未完全退居幕后。但重新出任CEO，依然有著巨大的指標意義。

作為創始人，作為員工口中的“張大哥”，張勇是這家企業的文化象征的精神領袖，有足夠的威望打破慣性。

在“業績疲軟”和“頻陷輿論風波“的當下，張勇的回歸，或許正是海底撈吹響反攻號角的開始。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽