這兩天，彩電圈的一聲巨響，震碎了許多老發燒友的濾鏡。

索尼，這個曾經定義了什么是“電視”的巨人，最終選擇了將那把開啟大門的鑰匙，交到了深圳廠商TCL的手中。

根據雙方簽署的深度戰略合資協議，雙方擬成立一家由TCL持股51%、索尼持股49%的合資公司，以此來接手并運營索尼的家庭娛樂業務。

曾在電視工業史上創下無數輝煌、定義了畫質標桿的索尼電視，正在告別其長達數十年的獨立制造時代。

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索尼“及時止損”

在很長一段時間里，索尼電視在全球消費電子領域是一個近乎神跡的存在。

特別是對于上個世紀很多中國家庭來說，索尼電視一度是一個家庭的“體面之選”，一臺特麗瓏電視的價格相當于當時普通職工數月甚至數年的工資。

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時過境遷，如今的索尼電視早已“物是人非”。

根據2025年的行業數據，索尼電視在全球的出貨量份額已滑落至1.9%，位列第十，甚至排在了一眾中國品牌之后。

與此同時，TCL同期全球電視出貨量預計達3040萬臺，市場份額為13.8%，穩居全球第二。

索尼的“退讓”，是其電視業務在全球市場節節敗退的必然結果。

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并且，索尼的困境還不僅體現在市場份額上，其電視業務盈利能力持續承壓，甚至已經成為了集團營收增長的拖累。

而面對這一局面，索尼集團早已開始了戰略調整，將重心轉向利潤更高的游戲、音樂和影視內容業務。這三大娛樂業務目前占索尼集團銷售收入的比例已超過60%。

據悉，在索尼內部，電視業務已被明確歸入“非增長型業務”。當企業資源有限時，必須聚焦優勢領域。

對TCL而言，這也是登頂全球電視市場的關鍵一步。

數據顯示，若合資公司順利運營，TCL和索尼的合并市場份額有望達到16.7%，可能超越三星電子的16.2%，首次問鼎全球第一。

不過，此次合作的本質可并非單純是一個中國企業并購另一個頂級國際品牌，而是全球電視產業兩種“垂直整合”模式的交接。

索尼曾經引以為傲的，是從影視內容、專業設備到消費終端的全鏈條控制；而TCL聚焦于上游面板和整機制造的整合，帶來了極致的成本控制與技術落地效率。

因此可以說，技術路線的趨同也是促成這次合作的重要因素。

索尼正戰略性地將重心從OLED轉向Mini LED，這同樣與TCL長期深耕的技術方向高度一致。

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過去幾年，索尼旗艦電視產品已逐漸從OLED轉向RGB-Mini LED技術。而TCL恰好在Mini LED領域擁有深厚的產業鏈整合能力。

這種技術路線的一致，使得雙方合作具有了堅實的共同技術基礎，共同押注“后OLED時代”的顯示技術發展方向。

另一方面，日系電視品牌的集體式微已成定局。

從夏普歸入富士康，到東芝電視業務被海信收購，再到如今索尼電視主導權易手，日系電視品牌的全球份額已從90%的壟斷地位萎縮至9%左右。

索尼與TCL的合資，標志著日本最后一家主要電視廠商的業務主導權轉移。全球電視市場將徹底轉變為中韓企業之間的競爭。

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更深層看，TCL與索尼的合作模式，可能為全球產業競爭提供新的可能性。當直接的零和競爭無法決出勝負時，“競爭”與“合作”的邊界正慢慢變得模糊。

而“技術品牌方”與“產業制造方”的互補式聯盟，也正在成為一種新趨勢。

索尼提供品牌光環和音視頻調校技術，TCL則貢獻面板資源、制造成本優勢和全球渠道網絡。雙方一拍即合。

當然，最重要的是，索尼的電視業務雖面臨挑戰，但在高端市場仍擁有強大的品牌號召力和技術積累，尤其是其XR認知芯片技術。而這些都正好是TCL所需要的。

未來，我們或將看到更多類似的“中控外參”合作模式：西方品牌提供品牌遺產和技術積累，中國企業提供制造能力、創新速度和市場觸覺。

索尼電視為何走下神壇？

索尼電視的輝煌起始于1968年問世的“特麗瓏”（Trinitron）——這項技術讓索尼在長達三十年的CRT（大頭電視）時代幾乎是神一般的存在。不僅掌握著全球最高端電視的市場份額，更掌握了行業的“標準制定權”。

然而，一切的一切都要從上個世紀90年代末說起。

彼時，顯示技術走到了十字路口。一邊是索尼視若性命的陰極射線管（CRT）改良，另一邊是尚不成熟的液晶（LCD）和等離子（PDP）。

索尼當時犯了所有行業巨頭最容易犯的錯：對現有利潤率的極度貪戀。

由于特麗瓏顯像管還在為索尼貢獻著源源不斷的現金流，索尼管理層認為液晶顯示器響應慢、色彩爛，不可能成為主流。

當韓國的三星、日本的夏普開始瘋狂投資液晶面板生產線時，索尼卻在把最后的力量揮霍在“平面特麗瓏”的垂死掙扎上。

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直到2003年“索尼震撼”（Sony Shock）爆發，索尼凈利潤暴跌98%，管理層才如夢方醒——市場變了，但索尼已經沒有了自己的液晶面板廠。

但即便在意識到液晶的威脅后，索尼依然不甘心購買別人的面板。

在2000年代初，索尼投入巨資研發FED（場發射顯示器），試圖復刻CRT的畫質優勢。同時，索尼還與佳能聯合研發SED（表面傳導發射顯示器）。這些技術的畫質確實驚人，但在商業邏輯上卻是毀滅性的。

當三星用成熟的LCD工業體系把成本降到1000美元時，索尼的FED樣機成本依然高達數萬美元。

這種“實驗室里的勝利”不僅燒干了索尼的研發預算，更讓索尼在2004年至2010年這個液晶電視爆發的黃金期，始終處于“缺芯少屏”的被動狀態。

并且從2005年起，索尼電視部門開啟了長達十年的巨額虧損，迫使其不得不將戰略重心從“追求規模”全面轉向“守衛高端”。

據行業粗略統計，從2004年到2014年，索尼電視業務累計虧損額超過了8000億日元（約合220億美元）。這個數字足以買下當年的幾個二線家電巨頭。

為了保住電視業務，索尼不得不賣掉了VAIO筆記本業務、賣掉了總部大樓、甚至分拆了電視部門。

2010年是索尼電視最后的光榮時刻，當年的出貨量達到了2150萬臺的高峰，全球市場份額高達11.4%，位居全球前三。

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而更令索尼絕望的是，由于TCL擁有華星光電，它可以實現面板切割、背光組裝、整機生產的一體化，中間幾乎沒有任何物流損耗和中間商抽成。

同樣畫質水平的98英寸電視，索尼的成本結構里包含著面板采購溢價、跨國物流、層層分包的利潤。

這導致索尼必須標價29999元才能不虧，而TCL可以標價9999元依然賺得盆滿缽滿。

2026年的這場合資，本質上是索尼承認了一個現實：在AI與超大屏時代，只有“軟件調教”而沒有“暴力產能”的商業模式，已經徹底破產了。

當然，索尼電視并沒有完全消失，它只是變成了“掛著索尼標的TCL頂級產品”。

它依然擁有XR芯片的技術專利，依然擁有那幾個頂尖的調教大師，但它已經玩不起硬件制造的殺戮游戲了。

將工廠、供應鏈、全球銷售網絡丟給TCL，索尼電視將從一家“年虧損風險”的制造企業，變身為一家“穩賺授權費”的技術公司。

索尼電視的“跌落神壇”，是全球產業鏈重構的一個縮影，也是“精英主義畫質”向“普惠主義工業實力”的全面投降。

TCL與索尼的聯姻，或許只是一個開始，但它已經清晰地向世界宣告：中國電視產業的崛起，不再是量的積累，而是質的飛躍。

作者 | 劉峰