回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運(yùn)營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

“董總，像我這樣的男人，你看得上嗎？”

亞布力論壇上，馬云拋出這句玩笑時，全場笑聲四起。

董明珠的回應(yīng)也干脆利落：“我的全部精力都投入到了格力，沒有給找伴侶留下空間。我選擇了事業(yè)，它占滿了我的生活。”

那一刻，看起來像是中國商界最輕松的一次互相調(diào)侃 。 但十年后再回看，這更像是一句被時間拉長的伏筆。

因?yàn)檎嬲膯栴}從來不是“看不看得上”，而是 傳統(tǒng)制造業(yè)，究竟要不要把命運(yùn)交一部分給互聯(lián)網(wǎng)平臺？

十年前，董明珠給出的答案是否 定的。

十年后，格力空調(diào)、取暖器、生活電器，開始掛上“淘寶閃購”，在上海、廣州、北京等城市， 最快4小時送到用戶家門口 。

這不是一次簡單的“上架新渠道”。

這是格力，終于把“即時零售”這件事，擺上了戰(zhàn)略臺面。

格力加入淘寶閃購

1月28日，格力正式接入淘寶閃購 ，成為首批加入這項(xiàng)服務(wù)的50個家電品牌之一，提供最快4小時送達(dá)的極速體驗(yàn)。

首批覆蓋城市 包含 上海、廣州、杭州、北京、成都、南京、武漢、長沙、天津、深圳，10個核心城市同步上線。

這 對消費(fèi)者來說，冬天臨時買取暖器，夏天突然壞了空調(diào)，不用再等三天、五天、甚至一周。

但對格力來說，這一步并不 輕松 。

因?yàn)榧译姡瑥膩聿皇恰半S手買、隨手送”的品類 ， 它體積大、單價高、售后重、庫存壓力極強(qiáng)。

格力能 加入淘寶閃購 跑進(jìn)“4小時”，前提只有一個：董明珠已經(jīng)接受了一種全新的零售邏輯。

當(dāng)然，這也有可能是格力新掌門人的“三把火”，畢竟 珠海格力電子元器件有限公司 的 法定代表人、執(zhí)行董事，由 董明珠變成了 方祥建。

圖源：天眼查

不過，格力加入 淘寶閃購并不是“把物流跑快一點(diǎn)”這么簡單 ， 它 格力 品牌提前做 了 三件事：

第一，把貨放得更近，即提前壓到城市倉；

第二，用數(shù)據(jù)預(yù)測需求，而不是靠經(jīng)驗(yàn)拍板；

第三，讓庫存、訂單、配送系統(tǒng)完全打通。

這意味著格力不再只圍繞“工廠—經(jīng)銷商—門店”轉(zhuǎn)，而是開始圍繞“用戶此刻需要什么”重新布貨。

對此， 格力電商負(fù)責(zé)人 就 表示：“當(dāng)前格力優(yōu)先將取暖小家電等應(yīng)季剛需產(chǎn)品，供給閃購城市倉，提高了庫存和配送效率。”

翻譯一下就是 ， 庫存不再圍著渠道轉(zhuǎn)，而是圍著用戶需求轉(zhuǎn)。

這是一次非常克制、但方向明確的試水。

因?yàn)橐坏凹磿r交付”成為用戶預(yù)期，家電行業(yè)就會被迫進(jìn)入一個新階段 ， 比的不是誰網(wǎng)點(diǎn)多，而是誰離用戶更近。

對阿里來說，格力的加入同樣關(guān)鍵。

即時零售這些年一直在擴(kuò)邊界，但真正高客單、強(qiáng)服務(wù)的品類并不多。格力補(bǔ)上的，是一塊“最難啃，但最有示范效應(yīng)”的拼圖。

所以這次合作，本質(zhì)不是“格力上了淘寶一個新功能”，而是 家電這種重資產(chǎn)行業(yè)，正式向即時零售讓出了一塊陣地。

董明珠害怕失去

如果 還保留著十年前對 董明珠 的印象 ，很多人以為，她是“跟不上時代” 的老古董 。但事實(shí)上，她更像是在 極度警惕一種可能失控的力量 。

時間拉回到2013年。

那一年，董明珠和雷軍立下“10億賭約”，馬云站在一旁，說了一句后來被反復(fù)引用的話：“她跟我合作，會走得更長久。”

董明珠也順勢回應(yīng)：“如果跟馬云合作，天下都是格力的。”

這段話被包裝成段子，被反復(fù)傳播。

但真正的背景是 ， 格力那時已經(jīng)在悄悄開天貓店了。

只是，她并不急 ， 因?yàn)樵谒劾铮窳Φ拿} 正是 在對渠道的掌控力 和 對價格體系的絕對穩(wěn)定 ， 而電商，恰恰會動這兩根神經(jīng)。

早期的電商競爭，本質(zhì)是價格戰(zhàn)。

如 2012年8月，劉強(qiáng)東 就 在微博發(fā)出 了 著名的“戰(zhàn)爭宣言”：“京東大家電三年內(nèi)零毛利！”

隨即，他要求京東所有大家電產(chǎn)品，價格必須比國美、蘇寧線下連鎖至少便宜10%以上。

國美、蘇寧沒有退讓，很快正面應(yīng)戰(zhàn)，公開宣布全線商品價格必然低于京東。

這局面 對格力這種高度依賴線下經(jīng)銷體系的企業(yè)來說，一旦價格失控，整個網(wǎng)絡(luò)都會塌。

所以她的“保守”，不是不懂互聯(lián)網(wǎng)，而是她比任何人都清楚 ， 制造業(yè)一旦把節(jié)奏交出去，就很難再收回來。

圖源：天貓

也正因?yàn)槿绱耍切┠晖饨缈吹降模嗍恰霸囂绞胶献鳌?。

但試探，并不等于缺席。

官方數(shù)據(jù)顯示，2014年“雙11”期間，格力天貓旗艦店成交額達(dá)到1.325億元，共售出4.71萬套空調(diào)拿下空調(diào)類目第一，市場份額高達(dá)45.1%。

董明珠， 不高調(diào) 也 不擴(kuò)張，卻始終站在場內(nèi)，觀察著 電商 戰(zhàn)局的走向。

董明珠終于承認(rèn)

真正讓格力和阿里站到同一條戰(zhàn)線上，是2017年。

那年8月29日，雙方簽下一份百億級戰(zhàn)略合作協(xié)議，目標(biāo)是2018年格力全品類在天貓平臺成交100億元。

與此同時，雙方開始在新零售、大數(shù)據(jù)、全渠道零售模式等多個維度展開深入合作。

這是董明珠第一次，用一個無法回避的數(shù)字，公開確認(rèn)電商不再只是“補(bǔ)充渠道”。

對于這次合作，董明珠 稱其為 “產(chǎn)業(yè)顛覆與變革” 。

這意味著，格力不再堅持“線下優(yōu)先、線上附屬”的老邏輯，而是開始真正接受線上線下融合 ， 成為零售體系的一部分。

結(jié)果沒有意外。

2018年，格力在天貓的銷售額如期突破100億元，完成了既定目標(biāo)。

但真正改變格力的，并不是這100億元本身。

而是隨后幾年，中國零售環(huán)境發(fā)生的那次不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)性變化。

2020年，疫情突如其來。線下門店被迫停擺，渠道效率瞬間失靈，庫存壓力開始反噬制造端。

那一年， 董明珠意識到， 如果沒有線上系統(tǒng)，沒有數(shù)據(jù)能力，沒有即時響應(yīng)機(jī)制，哪怕產(chǎn)品再強(qiáng)，也會被節(jié)奏卡住。

也正是在這一階段，格力與阿里的合作開始明顯加速。

直播帶貨被推到前臺，新零售從概念變成工具，雙方的關(guān)系，也從“把貨賣出去”，延伸到供應(yīng)鏈數(shù)字化、用戶洞察、庫存調(diào)度等更底層的 合作 。

這些變化，很快反映在數(shù)據(jù)上。

2022年，格力空調(diào)天貓旗艦店全年銷售額突破8億元，高端產(chǎn)品矩陣銷售規(guī)模同比增長438%，持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)類目店鋪排名第一。

2023年“雙11”期間，格力全網(wǎng)銷售額超過30億元，其中天貓依然是其最核心的線上陣地之一，平臺獨(dú)家專供款累計銷售近百萬臺。

所以， 如今格力加入 淘寶閃購，并不是一次突然的嘗試。

它更像是這條路徑走到今天，自然長出來的結(jié)果——

當(dāng)線上線下已經(jīng)打通，當(dāng)庫存已經(jīng)前置，當(dāng)履約能力可以被系統(tǒng)調(diào)度，“最快4小時送達(dá)”才第一次成為現(xiàn)實(shí)。

這一次，董明珠真正承認(rèn)的，并不只是一個渠道選擇。

而是 家電的競爭，已經(jīng)不再只是誰造得更好，是誰能把交付變得更確定。

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