繼任規(guī)劃一直被稱為“偉大CEO的終章”。而如果這位CEO還是公司的所有者兼創(chuàng)始人，這一幕就會變得無比復雜。這一抉擇既可能鞏固，也可能摧毀一位成功企業(yè)家的傳承。

因為在這種情況下，誰將成為公司下一任所有者的決定，不僅具有深遠的意義，還將在未來多年回蕩，影響的不僅是創(chuàng)始人及其家族，還包括所有與公司息息相關(guān)的群體——員工、客戶乃至公司所在地區(qū)的人們。

然而，許多創(chuàng)始人會拖到人生的暮年才做出這一決定，甚至根本不做。一些創(chuàng)始人會緊握權(quán)力直至最后一刻，結(jié)果讓自己的選擇大大受限；也有人被動地將生意交給子女，讓他們自己摸索應(yīng)對辦法。還有不少創(chuàng)始人過于猶豫，最終什么也沒做。但當一家公司未經(jīng)妥善規(guī)劃便傳給下一代時，可能會導致重大的稅務(wù)負擔，更不用說其引發(fā)的家族矛盾、管理沖突以及經(jīng)營的不穩(wěn)定。這些問題可能會動搖公司的根基，甚至迫使公司被出售或清算。類似的困境也同樣會出現(xiàn)在由“類創(chuàng)始人型”領(lǐng)導者（founder-like leaders）經(jīng)營的公司，例如那些將業(yè)務(wù)發(fā)展到當下規(guī)模的二代接班人（就像魯珀特·默多克），或者那些在早期就加入公司并成為公司代名詞的領(lǐng)導者。

當前，作為這波“銀發(fā)海嘯”的一部分，創(chuàng)始人領(lǐng)導的公司正面臨所有權(quán)更替的大潮，這使得探討繼任問題變得尤為緊迫。在美國，所有雇傭員工的私營企業(yè)中，半數(shù)以上的企業(yè)主年齡超過了55歲，這涉及約290萬家企業(yè)、3210萬名員工、1.3萬億美元的薪資和6.5萬億美元的營收。在美國以外的地區(qū)，相應(yīng)的數(shù)字可能會更高，因為家族企業(yè)在很多國家的經(jīng)濟中占比更大。這也不僅僅是小微企業(yè)面臨的問題。在過去20年中，一些全球最知名的公司都是由創(chuàng)始人領(lǐng)導的，包括福樂雞（Chick-fil-A）、美納茲（Menards）、安飛士（Enterprise）和Love’s等私營企業(yè)，以及Meta和耐克等上市公司。目前，整整一代創(chuàng)始人都面臨著一個關(guān)鍵問題：在我之后，誰將擁有我的企業(yè)？盡管這一決定影響深遠，但STEP全球家族企業(yè)2019年的調(diào)查顯示，世界上仍有高達70%的家族企業(yè)CEO沒有制訂繼任計劃。

在本文中，我們將針對可能的繼任方式向創(chuàng)始人做出清晰解釋，并列出做出正確選擇應(yīng)遵循的決策步驟。不存在適用于所有人的單一解決方案，因此創(chuàng)始人必須親身經(jīng)歷這一重要過程：明確成功傳承對他們的意義，了解并探索實現(xiàn)目標的潛在途徑，并最終制訂繼任計劃。盡早開啟這一旅程，創(chuàng)始人便能充分把握屬于自己的“終章”。

傳承的挑戰(zhàn)

如果創(chuàng)始人對自己的公司及所有利益相關(guān)方都心懷關(guān)切，理應(yīng)盡早啟動所有權(quán)交接流程，而非在如此重大的事項上聽天由命。然而，現(xiàn)實情況并非如此。除了公司所有者事務(wù)繁忙這一普遍問題之外，制訂交接計劃之所以困難，主要還有兩個原因。

首先，這一過程會觸發(fā)深刻的人性情感。放棄所有權(quán)意味著直面死亡。而規(guī)劃交接也會挑戰(zhàn)創(chuàng)始人的身份認同。對于那些把自己看作是公司領(lǐng)導者的創(chuàng)始人而言，放手可能是一件十分痛苦的事。

其次，所有權(quán)決定對家族有重大影響，會引發(fā)連鎖反應(yīng)。創(chuàng)始人可能會希望將公司傳給子女，但這會比乍看起來要復雜得多。例如，如果一名子女作為“準繼承人”CEO參與公司的運營，而其他子女則去追求自己的個人理想，這將會如何影響所有權(quán)決策？如果創(chuàng)始人選擇給予未來的CEO更多的公司股份，其他子女會不會因為她的偏心而心生怨恨？如果她不給準繼承人更多股份，那么這個孩子是否會覺得付出沒有得到應(yīng)有的回報？如果公司的職業(yè)經(jīng)理人和其他員工也在觀望，想知道自己是否有機會獲得所有權(quán)，又會發(fā)生什么？一旦結(jié)果揭曉，他們是否會因此選擇離開？

雖然我們完全理解做出這一決定的難度，但我們堅信，創(chuàng)始人積極參與到繼任規(guī)劃中至關(guān)重要。根據(jù)我們?yōu)榧易迤髽I(yè)提供咨詢的經(jīng)驗，最佳的繼任結(jié)果往往來自一個體系化、精心設(shè)計的路徑，通常需要歷經(jīng)四個關(guān)鍵階段：定義傳承、探索方法、檢驗學習，以及執(zhí)行計劃。

第一步：定義傳承

在啟動所有權(quán)交接時，你首先要思考自己最珍視什么，以及你希望如何針對五大類利益相關(guān)者的目標做出優(yōu)先排序，包括你自己、你的家人、你的員工、你的業(yè)務(wù)伙伴（客戶和供應(yīng)商）以及社會（本地社區(qū)乃至全球）。當然，厘清這些并非易事。但是，通過設(shè)定針對每個群體的具體目標，你就可以開始評估不同路徑的利弊得失。

有些目標是彼此相輔相成的。例如，確保員工有穩(wěn)定的工作環(huán)境，也可能惠及社區(qū)。而另一些目標之間則更偏向此消彼長。選擇出售公司，你可以最大限度地保障家人的長期財務(wù)安全，但這樣做可能會削弱你作為公司創(chuàng)始人的地位。如果將公司轉(zhuǎn)交由慈善機構(gòu)管理，你就無法利用出售所得資金來安享退休生活。而把公司賣給員工又會限制子女參與公司的經(jīng)營。

為了理順優(yōu)先級，我們建議你周全地思考以下問題，這些源自我們在為創(chuàng)始人領(lǐng)導的公司提供咨詢時的總結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，首先甄別出對你的傳承并非不可或缺的因素，并剔除并不重要的目標，會非常有效。接下來，你可以根據(jù)精簡后的清單，將利益相關(guān)者的目標分為三類：必須實現(xiàn)（must have）、實現(xiàn)為佳（nice to have），以及次要目標（less important）。

1. 我自己想要什么？

? 最大化個人財富

? 獲得對個人成就的認可

? 保持公司信息私密

? 維持對公司未來的控制或影響力

? 實現(xiàn)平穩(wěn)過渡

? 調(diào)整計劃的靈活性

2. 我希望為家人做些什么？

? 將公司控制權(quán)保留在家族手中

? 確保世代財富傳承與財務(wù)安全

? 讓家族或繼承人參與并塑造公司

? 公平對待繼承人

3. 我希望為員工做些什么？

? 長期確保他們工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性

? 將財富和經(jīng)濟收益分配給他們

? 保留公司的文化與傳統(tǒng)

? 給予忠誠員工成為領(lǐng)導的機會

4. 我希望為業(yè)務(wù)伙伴做些什么？

? 維持與關(guān)鍵合作伙伴的長期穩(wěn)定關(guān)系

? 維護公司在客戶中的聲譽和品牌

? 保護公司適應(yīng)與進化的能力

? 通過思想領(lǐng)導力、影響力和創(chuàng)新，在行業(yè)中留下持久印記

5. 我希望為社區(qū)和社會做些什么？

? 確保公司在當?shù)厣鐓^(qū)的持續(xù)存在

? 促進本地區(qū)經(jīng)濟、社會或文化的長期繁榮

? 將公司打造為社區(qū)的持久支柱

? 為社會或社區(qū)事業(yè)提供一次性大額資金

? 通過持續(xù)運營或財務(wù)資助推動社會事業(yè)的發(fā)展

擁有一家公司意味著你可以按照自己的意愿來定義傳承，但你需要有意識地明確自己所珍視的東西并對其排序，以免偏離了初心。

第二步：探索方法

一旦確定了目標，你就需要決定實現(xiàn)目標的最佳路徑：是將公司轉(zhuǎn)交由他人長期所有，還是將其清算或出售。雖然這聽起來有悖常理，但對于一些創(chuàng)始人來說，公司的存續(xù)反而會成為其實現(xiàn)傳承的障礙。他們可能對公司在缺少自己特有能力的情況下能否蓬勃發(fā)展缺乏信心。他們也可能不想讓家人背負運營公司的重擔。抑或是害怕公司失去自己的引領(lǐng)后變得面目全非，因而不希望再將公司與自己的名字相關(guān)聯(lián)。如果你認可上述任何一種情況，那么你的目標或許應(yīng)該是關(guān)閉公司或?qū)⑵淝逅恪?/p>

但更常見的情況是，創(chuàng)始人將公司視為實現(xiàn)自己目標的杠桿，而這些目標的達成并不依賴于他們與公司的持續(xù)綁定。他們可能更會把公司視為一種可兌現(xiàn)的價值來源，可以用于資助自己的退休生活、為家族提供長期保障，或支持慈善事業(yè)。如果你這樣看待自己的公司，那么你的繼任計劃就應(yīng)該著眼于如何最大化公司的出售價值。

私募股權(quán)（PE）市場的蓬勃發(fā)展，使得將公司出售給PE機構(gòu)成為那些想要套現(xiàn)退出的創(chuàng)始人的主流選擇。但你需要明白，PE機構(gòu)并不是公司的最終所有者。為了向其投資人返還資本，PE機構(gòu)將推動公司上市或?qū)⑵涑鍪劢o其他戰(zhàn)略或財務(wù)投資人。為了最大化投資回報，PE機構(gòu)通常會對公司進行包括戰(zhàn)略和運營方面的重大調(diào)整。一旦創(chuàng)始人將公司售出，他們幾乎無法再對決策產(chǎn)生影響，也無法決定公司的最終歸宿。如果你的目標是為公司找到一個能夠繼承其使命和運營的長期所有者，我們建議你另尋他路。

最后，許多創(chuàng)始人將公司的存續(xù)視為實現(xiàn)其傳承目標的載體。他們可能會將公司視為自己勤奮工作的豐碑，或是為后代創(chuàng)造機會的一種手段，其所在地區(qū)不可或缺的組成部分，重要的就業(yè)來源，或是正確營商的典范。如果你將自己的公司視為這樣的載體，那么你的首要任務(wù)就是為它找到一位長期所有者。

對于這一類創(chuàng)始人群體，有五種主要的交接方式，以下是按常見程度的大致排序。將公司傳給家族成員。許多全球知名公司，包括瑪氏、香奈兒、安飛士（Enterprise）和阿爾迪（Aldi），都是由創(chuàng)始人的后代所完全擁有。對于許多希望看到公司在自己身后能得以延續(xù)，或為后代提供保障的企業(yè)主而言，家族繼承是默認選項。選擇將公司而非出售所得遺贈給子女，可以解決我們從公司創(chuàng)始人那里經(jīng)常聽到的一個重大擔憂，即財富會讓子女染上“富貴病”，削弱他們的工作熱情。將一家運營中的公司交給繼承人，價值體現(xiàn)于工廠、薪資和資產(chǎn)，而無法用來揮霍，這將使他們成為紙面上的富翁，而不是擁有可能滋生惰性的流動資金。這一方式的主要風險在于，繼任者之間的沖突會破壞公司與家族的關(guān)系。

推動公司上市或向投資者出售股權(quán)。信息披露要求以及公司治理法規(guī)確保了上市公司的經(jīng)營績效受到監(jiān)管。公開上市還有助于公司獲得持續(xù)增長所需的資本，并允許公司使用股權(quán)激勵員工。但另一方面，上市公司也面臨著短期業(yè)績壓力，如果環(huán)境變化或輿論風向轉(zhuǎn)變，公司可能無法堅持原有使命。

將公司出售給諸如家族辦公室等私人投資者也是一種方式。但需要警惕一個危險，正如更傳統(tǒng)的PE機構(gòu)一樣，私人投資者的利益也可能與創(chuàng)始人的目標相背離。

將所有權(quán)移交給員工。這可能意味著由高管接手公司的所有權(quán)，這是一種在專業(yè)服務(wù)公司中常見的做法?；蛘撸部赡苁菍⒐疽平唤o更廣泛的群體，比如公司的全體員工。英國百貨公司John Lewis的創(chuàng)始人之子約翰·斯皮丹·劉易斯（John Spedan Lewis）為全體現(xiàn)有員工以及未來員工設(shè)立了一個信托，并將公司100%的所有權(quán)移交至該信托。截至2024年，John Lewis合伙公司（在英國以John Lewis和 Waitrose 兩個品牌運營）擁有7萬多名員工持股人，年收入超過120億英鎊。根據(jù)阿斯彭研究所和羅格斯大學員工所有權(quán)和利潤共享研究所的聯(lián)合研究，在美國，已有超過6000多家公司實施員工持股，涉及員工近1100萬人。推動員工持股的主要原因是，公司能夠保持私有化，忠于自己的使命，同時還能讓創(chuàng)始人與員工分享大家共同創(chuàng)造的價值。某些類型的公司架構(gòu)還能帶來稅收優(yōu)惠。這一方式的主要風險在于，公司需要舉債來買斷創(chuàng)始人的股份，可能會面臨額外的監(jiān)管要求，同時那些希望在退休時將股份套現(xiàn)的員工與那些押注未來的員工之間可能會產(chǎn)生矛盾。

將所有權(quán)交給公司客戶。被動投資領(lǐng)域的先驅(qū)，由約翰·博格爾（John Bogle）創(chuàng)建的先鋒集團（Vanguard）是一家由其基金投資者所共同擁有的互助公司（mutual company）。戶外用品與服裝公司REI是一家由其客戶所有的消費者合作社。還有大量公司也采用了合作社的模式，其中就包括美國歷史最悠久的公司之一，由本·富蘭克林（Ben Franklin）于 1752 年創(chuàng)立的費城互助保險公司（Philadelphia Contributionship）。在合作社與互助公司，管理者與客戶的利益相一致，從而推動價值導向的決策。但是，客戶所有制適用的行業(yè)相對較少。由客戶持有的公司在資本獲取上往往更為困難，并可能因達成業(yè)績的財務(wù)壓力不足而停滯不前。

將所有權(quán)捐贈給慈善機構(gòu)。勞力士的創(chuàng)始人漢斯·威爾斯多夫（Hans Wilsdorf）將自己的全部股份捐贈給了一家基金會，如今這家基金會持有公司100%的所有權(quán)。該基金會每年向慈善事業(yè)捐贈約3億瑞士法郎（約合3.6億美元）。保羅·紐曼（Paul Newman）將他創(chuàng)辦的Newman’s Own的全部股份捐贈給了一家兒童救助基金會。盡管在美國，慈善機構(gòu)持有公司所有權(quán)的形式面臨一定的挑戰(zhàn)，但“Newman’s Own例外條款”允許創(chuàng)始人將整個公司捐贈給慈善機構(gòu)。在其他國家，慈善機構(gòu)持有公司所有權(quán)要容易得多，也普遍得多。

對于追求為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值而非利潤最大化的公司，慈善性所有權(quán)能為其創(chuàng)造一個永久歸宿。那些沒有被再投資的利潤，可以投向創(chuàng)始人重視的事業(yè)。除了在美國受到較多限制，這一方式的主要缺點是，慈善機構(gòu)可能缺乏足夠的財務(wù)業(yè)績驅(qū)動力，在動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中未必能夠提供有效的管理職能。

這些方式各有優(yōu)劣。創(chuàng)始人會發(fā)現(xiàn)沒有一種方式完全契合他們想要的傳承目標，因此可能需要加以組合。例如，大型連鎖超市Publix 80%的股份由員工通過員工持股計劃（ESOP）持有，而剩下的約20%股份仍由創(chuàng)始人家族持有。好時公司（Hershey Company）是一家上市公司，但公司80%的控股權(quán)由其創(chuàng)始人米爾頓·好時（Milton Hershey）設(shè)立的好時信托所持有，而該基金的使命是支持他創(chuàng)辦的一所學校。上市公司諾和諾德，是爆款藥物司美格魯肽和諾和盈的生產(chǎn)商，其控股權(quán)也由一家基金會持有。

第三步：檢驗、學習并制訂計劃

在明確了成功應(yīng)有的樣子之后，你就可以開始檢驗自己的假設(shè)，即未來的某種所有權(quán)模式將如何助你實現(xiàn)這一愿景。這里并不存在放之四海而皆準的解決方案，即便是兩位追求同類型傳承的創(chuàng)始人，也可能會選擇大相徑庭的模式。

在對潛在所有權(quán)結(jié)構(gòu)有了更清晰的認識后，你就可以開始探索不同的繼承方式，根據(jù)優(yōu)先級評估不同的實現(xiàn)路徑。這是一個反復迭代的過程：可能要耗時數(shù)年來充分考察各種可行的方式，同時還要確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)健。這包含了兩項不同的工作：首先是情景測試，分析不同方式在多大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)你在財務(wù)、運營和所有權(quán)方面的期望；其次是可行性評估，考慮現(xiàn)實世界中的限制因素，如稅收、估值、交易結(jié)構(gòu)、治理和法律風險。即便是精心制訂的計劃也可能會因外部因素而脫軌，因此你必須在戰(zhàn)略雄心與現(xiàn)實執(zhí)行之間找到平衡。

第四步：執(zhí)行計劃，按需調(diào)整

隨著時間的推進，探索終須讓位于決策和行動。不同的傳承路徑需要不同的時間規(guī)劃。例如，創(chuàng)始人可能需要12～24個月的時間來優(yōu)化業(yè)績、聘請顧問并找到買家。而且，事情并不總是一帆風順：根據(jù)Project Equity的研究，只有不到三分之一的小企業(yè)能找到買家。而將所有權(quán)交給繼承人、員工或慈善信托，其中涉及遺產(chǎn)規(guī)劃和領(lǐng)導層的交接班，往往需要更長的時間。

為確保平穩(wěn)過渡，你應(yīng)起草一份詳細的計劃，列出關(guān)鍵里程碑、責任歸屬、潛在風險，以及進展跟蹤指標。一個好的計劃可以避免關(guān)鍵要素遺漏，并在過程中留出必要的調(diào)整空間。下一步是設(shè)立定期核查機制。里程碑是否達成？外部條件是否發(fā)生了變化？公司是否能很好地應(yīng)對領(lǐng)導層的變動？如果計劃沒有達到預期，那么就必須在所有權(quán)正式移交前，針對所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理方式或是財務(wù)策略進行調(diào)整。

規(guī)劃傳承永不嫌早。創(chuàng)始人對于自己終章所做的選擇，應(yīng)當像在公司創(chuàng)立和成長階段所做的決定一樣深思熟慮、有所謀劃。這些選擇需要建立在戰(zhàn)略性研究與審慎思考的基礎(chǔ)之上。通過盡早定義成功的標準、探索各種方式、不斷學習檢驗，最終制定一個具備靈活性的執(zhí)行方案，創(chuàng)始人就能夠真正成為自身傳承的總設(shè)計師。為多年的艱苦創(chuàng)業(yè)畫上一個完美的句號，不僅是對他人的責任，也是對自己最好的交代。

喬什·巴倫（Josh Baron）本·弗朗索瓦（Ben Francois）托尼·圭多蒂（Tony Guidotti）謝年河（Nien-hê Hsieh）| 文

喬什·巴倫是哈佛商學院高級講師，也是 BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。本·弗朗索瓦是BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司管理合伙人。托尼·圭多蒂是哈佛商學院所有權(quán)項目高級研究員。謝年河是哈佛商學院工商管理學金-克拉克（Kim B. Clark）教授，同時也是所有權(quán)項目的聯(lián)合負責人。

張矩 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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