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美團(tuán)以7.17億美元初始代價(jià)收購叮咚買菜全部已發(fā)行股份，同時(shí)，轉(zhuǎn)讓方——叮咚買菜股東等可從目標(biāo)集團(tuán)提取不超過2.8億美元現(xiàn)金，進(jìn)而使得這筆收購案“總值”達(dá)到了9.97億美元左右。

以截至2025年9月，叮咚買菜月購買用戶超過700萬來計(jì)算，此筆收購案，美團(tuán)對月購買用戶的平均“定價(jià)”是：142美元一位左右。就是說，美團(tuán)以平均142美元價(jià)格“購買”了一位月購用戶。

由此，這筆交易也印證了《商業(yè)觀察家》之前的判斷，隨著外賣即時(shí)零售大戰(zhàn)的推展，它在推高本地生活的交易流量，及背后相關(guān)資產(chǎn)的價(jià)格。握有真實(shí)交易流量（高復(fù)購）的企業(yè)，將比之前更值錢。

之于叮咚買菜而言，既然美團(tuán)愿意花這么高的價(jià)格來收購，那么，未來也就不用太擔(dān)心會(huì)被“無視”，因?yàn)槎＿速I菜身上有美團(tuán)想要東西，有能在美團(tuán)業(yè)務(wù)盤內(nèi)做“放大”的東西與能力。

叮咚買菜的“歸宿”——未來在美團(tuán)的業(yè)務(wù)盤內(nèi)有可能會(huì)承擔(dān)一些重要職能。

一

省錢

要了解被收購后的叮咚買菜，未來會(huì)扮演何種角色，首先就要搞清楚美團(tuán)的收購意圖是什么？

省錢。

美團(tuán)收購叮咚買菜是為了省錢。

想象一下，假如是其他巨頭，比如京東收購叮咚買菜，在叮咚買菜的主力盤市場——華東市場，接下來會(huì)發(fā)生什么？

會(huì)有新一輪巨頭之間的大消耗戰(zhàn)。

美團(tuán)收購叮咚買菜，則可以一定程度避免叮咚買菜被其他巨頭收購后的消耗戰(zhàn)。

目前，在江浙滬華東市場，規(guī)模以上的自營前置倉生鮮玩家主要有四家，美團(tuán)旗下的小象超市、叮咚買菜、盒馬、山姆前置倉，其中，叮咚買菜握有超過30%的市場份額。

其他巨頭企業(yè)這個(gè)時(shí)候如果想要進(jìn)入華東市場，不通過收購，而是自己一家家去開倉開店來構(gòu)建前置倉的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，大規(guī)模補(bǔ)貼培養(yǎng)新消費(fèi)習(xí)慣去做規(guī)模的月購用戶數(shù)，其所要付出的耗費(fèi)，無論是金錢上的耗費(fèi)，還是時(shí)間上的耗費(fèi)，都將非常巨大。

美團(tuán)收購叮咚買菜，等于抬高了市場準(zhǔn)入門檻——今后在華東市場上，就沒有規(guī)模的前置倉資產(chǎn)可以購買了（盒馬與山姆不會(huì)賣），其他巨頭玩家要進(jìn)來，就只能通過更耗時(shí)更耗費(fèi)的方式去“自建”了。

這個(gè)時(shí)候，如果華東市場短期內(nèi)還要打消耗戰(zhàn)，通過收購叮咚買菜所帶來的整體份額優(yōu)勢，美團(tuán)也將會(huì)處于一個(gè)有利位置，其加強(qiáng)了華東市場的存在，即便再打消耗戰(zhàn)也會(huì)更“節(jié)省”。

所以，盡管美團(tuán)此次是以高價(jià)的方式“截胡”叮咚買菜，實(shí)際上卻是為了省錢。

一些市場人士由此也對《商業(yè)觀察家》稱：“此筆收購，再貴50%都是值得的，叮咚買菜其實(shí)是可以把價(jià)格賣得更高的，因?yàn)檫@是一筆1+1大于2的收購合并。”

對于美團(tuán)來講，此次收購叮咚買菜，也是“破例”了，為叮咚買菜“破例”了。

之前，在本地生活領(lǐng)域，只要是美團(tuán)親自下場做的賽道做的業(yè)務(wù)，美團(tuán)基本都不會(huì)再去做同類型的行業(yè)橫向收購，它會(huì)把所有資源投入到自有業(yè)務(wù)來打市場。

此次，在做了小象超市后，美團(tuán)“破例”做了收購，一方面可能說明，市場環(huán)境變了，以往美團(tuán)面臨的是中小創(chuàng)業(yè)公司的競爭，美團(tuán)有規(guī)模優(yōu)勢。現(xiàn)在，美團(tuán)面臨的是大資金巨頭之間的競爭。那么，相關(guān)的市場打法也要變。

另一方面，叮咚買菜身上肯定也有能在美團(tuán)業(yè)務(wù)盤內(nèi)，做放大的能力與優(yōu)勢。因?yàn)槿绻麤]有可供“放大”的價(jià)值，那也不值得高價(jià)去買。

二

價(jià)值

叮咚買菜能做放大的價(jià)值是什么？

首先，是用戶價(jià)值。

叮咚買菜目前的用戶盤中，主力用戶群是25-40歲左右的家庭女性，購買力相對高一點(diǎn)，是從吃餐飲外賣走向吃健康食品的消費(fèi)群，它跟美團(tuán)以年輕用戶為主體的用戶盤，有一定差異，也是小象超市沒有完全覆蓋到的用戶群。

而一個(gè)用戶群的背后對應(yīng)著一套相關(guān)的細(xì)分服務(wù)能力。

在華東市場，小象超市用戶定位相對叮咚買菜要低一點(diǎn)，價(jià)格敏感性人群也要更多。叮咚買菜則跟盒馬的用戶群有更多的重疊，尤其是叮咚買菜在做4G品質(zhì)轉(zhuǎn)型之后，“改善生活去盒馬”也適用于叮咚買菜了，在華東的很多城市，現(xiàn)在，叮咚買菜的線上單量都要高于盒馬。

所以，叮咚買菜可以把它這套服務(wù)中端、中高端用戶群的能力帶給美團(tuán)，并在美團(tuán)的資源盤里做“放大”。

比如美團(tuán)的即配能力很強(qiáng)，送得快，行業(yè)第一快；得益于服務(wù)中端及中高端用戶群，叮咚買菜在華東市場的品控、選品能力其實(shí)更強(qiáng)，這就可以做結(jié)合與相互放大。

其次，是優(yōu)質(zhì)供給。

超市業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是在做本地的飲食解決方案，超市的跨區(qū)域復(fù)制之所以困難，就困難在中國各區(qū)域市場的飲食習(xí)慣差異較大，超市企業(yè)很難通過一套供應(yīng)鏈來服務(wù)全國市場。由此，叮咚買菜在華東建立的這套用戶服務(wù)能力，背后是一套獨(dú)有供應(yīng)鏈所支撐出來的、適配本地的、更高效率的飲食解決方案，其他玩家想要完全復(fù)制與照搬，沒有那么容易的。

所以，叮咚買菜供應(yīng)鏈有價(jià)值，可以在美團(tuán)的資源盤里做“放大”。

美團(tuán)則是要做一個(gè)即時(shí)零售大流量平臺(tái)，大平臺(tái)的基礎(chǔ)則要有多樣性的供給，能有更多不同的、優(yōu)質(zhì)的供給，從而通過多樣性的供給，做出更大的生態(tài)、更大的流量平臺(tái)。

之前，因?yàn)楦偁幍仍颍＿速I菜沒有入駐美團(tuán)，未來可以了。雙方合力可以共同來做大流量池——叮咚買菜的營銷資源可以投向美團(tuán)平臺(tái)，美團(tuán)的營銷資源未來也可以更多投向叮咚買菜。

供給層面，叮咚買菜的品質(zhì)商品體系入駐美團(tuán)之后，也能提升美團(tuán)平臺(tái)口碑，增強(qiáng)平臺(tái)的信賴感。

因?yàn)槿绻脚_(tái)缺乏優(yōu)質(zhì)供給，是一些供應(yīng)鏈來源不清，品質(zhì)和體驗(yàn)沒有保障的供給，那就會(huì)反噬平臺(tái)口碑。叮咚買菜85%的生鮮品項(xiàng)則都是源頭直采，有差異化，是能控品質(zhì)的。

最后，是買一個(gè)智能化應(yīng)用空間。

前置倉離社區(qū)近，是做倉到社區(qū)的固定配送路線。它其實(shí)很適合無人車、無人機(jī)配送，以及倉內(nèi)做AI機(jī)器人分揀等智能化應(yīng)用。

由此，買叮咚買菜，也是買一個(gè)智能化應(yīng)用空間與場景。

未來，無論線下門店，還是前置倉，它的發(fā)展方向都是要變成一個(gè)智能化的空間，通過智能化來提升效率。前置倉則由于不需要現(xiàn)場服務(wù)顧客，它的智能化應(yīng)用復(fù)雜程度其實(shí)更低，會(huì)相對更容易。

由此，搶先構(gòu)建出前置倉的覆蓋規(guī)模與密度，對于后續(xù)的智能化應(yīng)用，會(huì)有很大價(jià)值。因?yàn)橹悄芑耐度敕浅８撸瑳]有足夠多的“應(yīng)用”來做成本“攤薄”，就支撐不了這樣的巨量投入。

幾十個(gè)前置倉、幾百個(gè)前置倉是養(yǎng)不出智能技術(shù)的。只有幾萬個(gè)前置倉、十萬級的前置倉，或許才可能支撐起智能技術(shù)的巨量投入與研發(fā)。

所以，美團(tuán)收購叮咚買菜，有可能不只是要叮咚買菜現(xiàn)在所擁有的這1000個(gè)前置倉，而是要整套開倉與倉端管理的能力。因?yàn)楝F(xiàn)在小象超市+叮咚買菜總計(jì)2000個(gè)前置倉，對于做智能化空間來講，還是不夠的，未來可能還需要大開。

商業(yè)觀察家

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