2026年開(kāi)年，餐飲圈沒(méi)有迎來(lái)春暖花開(kāi)，反而被一記記冰冷的賬單敲醒了幻想。一個(gè)名為“無(wú)利潤(rùn)繁榮”的新詞悄然流行——流水嘩嘩地走，賬本卻冷冷地歸零。

四川一對(duì)小情侶的外賣(mài)店年流水224萬(wàn)，一算賬：原料68萬(wàn)、人工32萬(wàn)、房租4萬(wàn)、水電6萬(wàn)；平臺(tái)抽成51萬(wàn)、紅包、配送52萬(wàn)、推廣費(fèi)11萬(wàn)，算完最后一行愣了兩秒，2025年我賺了零元！北京某餐館年入181萬(wàn)，反倒倒貼26.5萬(wàn)；南京、鎮(zhèn)江、鄭州多地餐飲經(jīng)營(yíng)者紛紛曬出“零結(jié)余”賬本……這不是個(gè)案，而是一場(chǎng)席卷全國(guó)餐飲業(yè)的系統(tǒng)性危機(jī)。

那些看似紅火的訂單背后，錢(qián)到底去了哪里？答案清晰而殘酷：第一是房租，第二是平臺(tái)，第三是人力與原材料，第四才是老板的口袋。而在這四座大山中，平臺(tái)抽成正從“助力者”蛻變?yōu)椤笆崭顧C(jī)”，成為壓垮中小餐飲者的最后一根稻草。

曾幾何時(shí)，外賣(mài)平臺(tái)以“賦能中小商戶(hù)”“打通線上流量”之名入場(chǎng)，用零傭金、補(bǔ)貼大戰(zhàn)吸引萬(wàn)千餐飲人入駐。然而，當(dāng)市場(chǎng)格局穩(wěn)固、用戶(hù)習(xí)慣養(yǎng)成后，傭金便悄然上漲。從最初的5%到如今普遍15%-25%，部分區(qū)域甚至突破30%，再加上紅包補(bǔ)貼、配送費(fèi)、推廣費(fèi)等“巧立名目”的綜合成本，實(shí)際綜合抽成早已突破50%。

有數(shù)據(jù)顯示，某些外賣(mài)訂單中，平臺(tái)及相關(guān)費(fèi)用占比超過(guò)售價(jià)一半，堪稱(chēng)“賣(mài)一單虧一半”。

超過(guò)15%的抽成，已非合理服務(wù)費(fèi)，而是赤裸裸的“吸血”。它不創(chuàng)造價(jià)值，卻吞噬利潤(rùn)；它不參與烹飪，卻分走最大一塊蛋糕。餐飲業(yè)本就是微利行業(yè)，毛利率普遍在30%-40%之間，凈利率往往不足10%。一旦平臺(tái)抽成超過(guò)15%，等于直接吞噬了全部?jī)衾麧?rùn)，甚至倒貼成本。這哪里是合作共贏？分明是“寄生式盈利”。

1949年以前的牙行，作為傳統(tǒng)交易中介，其職能主要是牽線搭橋、鑒定估價(jià)、促成成交，抽成普遍在2%-5%之間，且多為一次性服務(wù)費(fèi)，絕不干預(yù)定價(jià)、不壟斷流量、不強(qiáng)制綁定。牙行靠信譽(yù)生存，而非算法控制。相比之下，如今某些平臺(tái)的抽成不僅遠(yuǎn)超歷史中介，更以“綜合服務(wù)費(fèi)”之名，將傭金、配送、紅包、推廣打包疊加，形成隱形高墻，讓商戶(hù)無(wú)力反抗。

國(guó)外的平臺(tái)也有抽成高的問(wèn)題，但國(guó)外有監(jiān)管、有集體談判、有法律救濟(jì)渠道；而國(guó)內(nèi)，平臺(tái)抽成仍處于“野蠻生長(zhǎng)”階段。

中國(guó)餐飲業(yè)正深陷食物鏈的末端。某平臺(tái)靠外賣(mài)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入大幅增長(zhǎng)，2025年第三季度餐飲外賣(mài)收入同比上漲84.8%，傭金仍是核心盈利來(lái)源。可這增長(zhǎng)的背后，是多少夫妻店徹夜算賬后的無(wú)奈，是多少年輕創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)碎的嘆息？他們不是敗給口味，不是輸在服務(wù)，而是輸給了無(wú)法承受的平臺(tái)成本結(jié)構(gòu)。

更可怕的是，這種“吸血”正在反噬整個(gè)行業(yè)生態(tài)。

為了應(yīng)對(duì)高抽成，商家不得不提高售價(jià)、縮減份量、降低食材品質(zhì)，最終損害的是消費(fèi)者體驗(yàn)；有的則被迫參與滿(mǎn)減、紅包、推廣等“內(nèi)卷式營(yíng)銷(xiāo)”，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)空間；更多人選擇退出——過(guò)去一年，全國(guó)快餐門(mén)店凈減少11.3萬(wàn)家，奶茶店少了3.1萬(wàn)家，火鍋店蒸發(fā)4.1萬(wàn)家。潮水退去，裸泳者紛紛上岸。唯一還能勉強(qiáng)存活的，是那些“全能型夫妻店”——老板兼廚師、服務(wù)員、會(huì)計(jì)于一身，靠極限體力抵扣高昂成本。他們不是在賺錢(qián)，而是在“熬命”。

有人辯稱(chēng)：平臺(tái)提供了流量、技術(shù)、配送服務(wù)，抽成理所應(yīng)當(dāng)。這話(huà)沒(méi)錯(cuò)，但服務(wù)的價(jià)值應(yīng)與成本匹配，而非利用壟斷地位無(wú)限加碼。當(dāng)前食品外送并未納入政府限價(jià)范疇，價(jià)格調(diào)控依賴(lài)市場(chǎng)自律?？涩F(xiàn)實(shí)是，平臺(tái)市場(chǎng)集中度高，商戶(hù)議價(jià)能力極弱，所謂“市場(chǎng)調(diào)節(jié)”早已失靈。

真正的出路在哪里？

一是監(jiān)管介入，建立平臺(tái)傭金透明機(jī)制與合理上限，防止變相壟斷與掠奪性收費(fèi)?？蓞⒖茧娦拧⒔煌ǖ阮I(lǐng)域?qū)﹃P(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施的定價(jià)監(jiān)管，將外賣(mài)平臺(tái)視為“數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施”，對(duì)其服務(wù)費(fèi)進(jìn)行成本核算與公開(kāi)審查。

二是鼓勵(lì)多元化渠道發(fā)展，支持商家自建小程序、社群運(yùn)營(yíng)、私域流量，打破對(duì)單一平臺(tái)的依賴(lài)。已有部分品牌如星巴克、喜茶通過(guò)自有渠道實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)，證明“去平臺(tái)化”并非空想。

三是推動(dòng)行業(yè)聯(lián)合，組建餐飲商戶(hù)聯(lián)盟，集體談判、共享資源、共擔(dān)成本，提升議價(jià)能力，避免“各自為戰(zhàn)、逐個(gè)被破”。

四是加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升運(yùn)營(yíng)效率。正如“外賣(mài)規(guī)劃師”這一職業(yè)的興起所示，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析、視覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)已成為生存必需。未來(lái)餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，不再是口味單一維度，而是“產(chǎn)品+服務(wù)+數(shù)據(jù)+體驗(yàn)”的綜合較量。

但必須清醒：再精明的運(yùn)營(yíng)，也扛不住50%的抽成。如果平臺(tái)繼續(xù)以“吸血”模式運(yùn)作，終將導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)商戶(hù)出逃、服務(wù)質(zhì)量下滑、消費(fèi)者流失，最終形成“平臺(tái)獨(dú)大、行業(yè)凋敝”的惡性循環(huán)。

餐飲業(yè)是城市的煙火氣，是普通人創(chuàng)業(yè)的最后一片土壤。我們不該讓它淪為資本游戲的犧牲品。

超過(guò)15%的抽成，不是商業(yè)邏輯，是掠奪邏輯；不是共贏，是單向收割。若不及時(shí)糾偏，那些日夜顛倒、灶臺(tái)前揮汗如雨的餐飲人，終將被抽干最后一滴血。

到那時(shí)，平臺(tái)上或許依舊熱鬧，可那份熱氣騰騰的人間煙火，早已熄滅。

致敬每一位在賬本與灶臺(tái)間掙扎前行的餐飲人。你們不是失敗者，而是這個(gè)時(shí)代最堅(jiān)韌的守夜人。

只愿2026年的光，能照進(jìn)廚房，也能照亮賬本。

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