文：董指導

嘉賓：王海濤

對于互聯網大廠而言，IT、算法、AI之類，已經是駕熟就輕。但對于龐大的傳統實業，IT能否像毛細血管一樣滲透到各個環節，以及如何發揮作用？企業信息化、數字化、數智化過程中，又有哪些曲折？

帶著這些問題，我在去年受邀參訪了中基寧波，當天交流很順暢，但總覺得意猶未盡。于是，我就又約上中基寧波的CTO王海濤進行了一場長談。

王海濤是一位曾經在惠普咨詢深耕、見證過全球頂尖企業分拆合并，服務過多個行業 IT建設和轉型，最近又在傳統大貿行業為所在企業數字化和智能化保駕護航的 IT 弄潮兒。

這場對談讓我收獲頗豐的，不是宏大的技術架構，而是一個CIO/CTO 在現實世界中的真實語境：

這不僅是一場代碼的征途，更是一場關于權力、溝通、組織的碰撞。

01 惠普的“遺產”：變革是唯一的不變量

海濤的職業起點很高，在那個外企咨詢還自帶光環的年代，他畢業后就在中國惠普的咨詢部門工作。

這份工作讓他積累了對復雜供應鏈模型的認知和熟練，但影響最深的，是惠普全球層面的那場“分拆與合并”（Spin and Merge）。

“惠普當年全球有二十幾萬員工，說拆分就拆分，說合并就合并，市場給的正反饋非常積極。”海濤感慨道。這種頂層架構的劇變，讓他建立了一個深刻的底層邏輯：

如果幾千億規模的公司都能為了效率“革命”自己，那么個體和中層團隊，還有什么理由拒絕改變？

這種“擁抱變化”的基因，被他帶到了中基寧波。

在技術團隊管理上，他發現程序員極易陷入思維定式，形成物理和心理上的“隔閡”。于是，他發明了一個看似“無理取鬧”的規矩：季度調座位。

每隔三個月，他都會重新打亂并組建整個辦公室的格局，并調換座位。這種人為制造的“被動溝通”，逐漸把隔閡消解了不少。

這種方式，也讓團隊形成了“樂高積木式”的戰斗力：誰和誰都能搭，隨時都能拼裝成一個獨特的戰斗單元。這種柔性，成為企業推進數字化的技術保障，可以更從容應對高壓、高頻的產品迭代。

02翻譯官和緩沖墊

我有個感覺，在很多互聯網創業公司，技術負責人標配叫 CTO；但在傳統企業，更多被冠以 CIO。于是，就詢問了海濤。

他告訴我：這兩個字母之差，背后是完全不同的底層邏輯：

CIO（首席信息官）：側重于“流程 IT”。其使命是讓企業運轉更順滑，負責信息化的脈絡把握，并用工具將管理層的戰略訴求“固化”下來 。

CTO（首席技術官）：側重于“生產力 IT”。需要從無到有地締造產品，將行業洞察固化為核心競爭力，甚至是企業產品本身、或創收的絕活。

不過，海濤也認為，這兩者的界限也在模糊化。他個人的體會是，IT 負責人更像是一個“翻譯官”和“緩沖墊”。

需要具備“雙向翻譯”能力：向上，要將現實中數字化的斷裂、技術的真實進度翻譯給 更高級別的管理層；向下，要將管理層宏大且有時模糊的戰略意圖，翻譯成可落地、可執行的代碼邏輯。

在這個過程中，技術能力固然是門檻，但情商：即如何“抹平”各方利益沖突、獲取老板與業務部門的信任，往往也起著重要作用 。

“你不能在技術問題面前唯唯諾諾，但你也不能大事小情都去找老板站臺。”王海濤直言，IT部門合格的1號位，必須在理解戰略意圖不跑偏的前提下，盡量在自己這一層消化掉沖突。

03 二代接班：數字化轉型的意外紅利

在與海濤的對話中，也有一個有趣的、但未必完全對的商業洞察：中國民營企業的二代接班浪潮，正在成為IT建設的巨大推手。

過去幾十年，第一代民營企業家大多依靠人力紅利和資源稟賦打天下。在他們的管理邏輯里，人比系統更靈活。“雇個人來弄不就行了？”是他們面對昂貴軟件時的典型反應。

然而，具有全球視野的二代接班人就不一樣了。

他們有些不擅長、有些也不愿意陷入傳統的人力博弈中。他們更渴望“確定性和安全感”——來自于標準化流程、實時準確的數字，以及一套不依賴于特定個人的管理系統。

“這一屆接班人認為，技術是未來的核心生產力。他們希望在父輩的基礎上，通過技術和更高效的運作方式去要未來的某種解。”

這其實是IT人最好的時代。當接班人開始相信技術才是未來的生產力，CIO就不再是邊緣的后臺支持，而是進入了決策的核心圈子。

04 做一套外部都認可的CTRM

海濤在中基主導的最硬的一場仗，就是CTRM 系統（商品交易風險管理系統）。

在大宗商品貿易領域，預測價格波動非常關鍵。為了對沖風險，貿易商需要進行“期限匹配”，即期貨和現貨套期保值管理。

這個過程涉及極其復雜的計算：每一筆期貨和現貨如何匹配？保證金如何管理？等等。（具體業務思路可以參照文章：）

王海濤帶領團隊（數創公司）打造的這套系統，本質上是將中基寧波40余年的積累的貿易經驗“算法化”。簡單說可以理解為：

• 事前：建立KYB體系，識別客商風險并給予授信。

• 事中：實時監控期限匹配情況和策略盈虧。
• 事后：自動進行財務對賬與經驗總結。

這套系統的成功，甚至讓原本作為“成本中心”的 IT 部門實現了意外的跨越：它開始作為一套標準化的產品，賣給市場上的其他央國企、貿易公司，并拿到了真實的訂單。

不過海濤還是非常清醒地定位了 IT 部門的邊界：即便能在外面賺錢，IT也絕不應被指望成為一家數千億貿易集團的主營盈利支柱。

“外拓”的意義，更多在于驗證產品能力，從而反哺內部，獲得更高的認同感，讓系統在集團內部的推進更加順滑。

05 造出一艘能去北極的船

在對話的最后，海濤分享了一個關于“目標設定”的故事：三個人從倫敦出發，分別想去威爾士、愛爾蘭和北極。最終，想去北極的人走到了愛爾蘭，而想去威爾士的人甚至都沒走出倫敦。

這就是他的管理方法論：“求其上者得其中”。

“如果我只是想做一個產品，它可能真的很難成；但我把目標定為打造一支能夠‘輕而易舉做出產品’的團隊，那么產品就成了副產物。”

基于這種“造船”思維，他在中基建立了一套不斷完善的技術研發體系——從微服務架構、MCP 服務架構，到AI應用。

和海濤聊完，我有一種強烈的感覺：在中國實業的深處，技術的角色正在發生變化。

以前我們總覺得技術是冷的。但在這次對談中，我也看到了技術背后的人情世故、權力博弈和管理智慧。對CIO/CTO這個群體，也有了一瞥。也許正如海濤所說：“在這個時代，干IT的人一直在學習，感覺從來沒有畢業過。”

在對談最后，我們碰撞出了個火花：做一個CIO的系列，透過他們的視角來觀察技術、實業的發展，以及二者之間的失調與協同。

敬請期待后續內容，也歡迎引薦、自薦合適的嘉賓~

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復合背景

暢銷書《英偉達之道》譯者

百億私募/頭部自媒體 雙重經歷

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