一場內(nèi)部會議后的憤然離場，一則簡短的英文推文，讓阿里巴巴最年輕的P10技術負責人與他的“ beloved qwen”匆匆告別。

3月4日凌晨，阿里千問大模型技術負責人林俊旸在X平臺發(fā)布“me stepping down. bye my beloved qwen”，宣布卸任。此時距離他帶隊發(fā)布Qwen3.5系列小模型、收獲馬斯克點贊，尚不足48小時。據(jù)多位接近阿里的人士透露，這次離開來得突然——3月3日下午一場內(nèi)部會議后，雙方產(chǎn)生分歧，林俊旸當場離開。隨后，Qwen后訓練負責人郁博文也確認離職，Qwen Code負責人惠彬原早在1月已加入Meta。

這位32歲即晉升P10的“天才少年”，曾是阿里本土培養(yǎng)的技術偶像。六年連升四級，從達摩院高級算法工程師到千問大模型核心掌舵者，最終卻以這樣的方式謝幕。林俊旸的離去，究竟是個人職業(yè)選擇的偶然，還是阿里深層次人才問題的必然？

01 天才的出走：當技術理想遭遇組織理性

林俊旸的履歷堪稱“阿里造”的典范。2019年北大碩士畢業(yè)后，他沒有像多數(shù)同窗那樣選擇出國鍍金，而是徑直加入阿里達摩院。在M6、OFA等超大規(guī)模預訓練模型的開發(fā)中嶄露頭角后，他逐步成長為千問系列大模型的技術負責人，最終成為阿里最年輕的P10。

然而，正是這樣一位“根正苗紅”的本土培養(yǎng)人才，最終選擇了離開。直接導火索是通義實驗室的組織架構調(diào)整——Qwen團隊從“垂直整合”模式（涵蓋訓練流程和多模態(tài)的閉環(huán)體系）拆分為預訓練、后訓練、文本、多模態(tài)等水平分工團隊，林俊旸的管理范圍被大幅縮小。

這種架構調(diào)整背后，折射的是深層路線沖突。林俊旸堅信“預訓練、后訓練乃至Infra應該更緊密結合”，主張激發(fā)團隊自驅(qū)力、讓小團隊獨立探索。而阿里管理層正推動從“技術理想主義”向“AI商業(yè)規(guī)模化”的戰(zhàn)略轉向——開源贏得口碑，但贏不了報表；社區(qū)影響力難以轉化為商業(yè)化收入。

這是一場不對等的博弈：一方是追求極致技術、快速迭代的極客精神，另一方是必須對股東負責、追求投入產(chǎn)出比的商業(yè)機器。 當組織規(guī)模膨脹至一定程度，流水線KPI與技術理想主義之間的張力，往往以人才的流失告終。

02 “大公司病”的沉疴：阿里留不住人的深層邏輯

林俊旸并非孤例。2025年6月，釘釘產(chǎn)研負責人元安（花名）離職時在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布近萬字長文，痛陳阿里“使命迷失”，引發(fā)創(chuàng)始人馬云親自回復。元安在阿里工作長達十五年，他的離職感言勾勒出一幅“大公司病”的完整圖景。

首先是“迷信外部人才，忽視內(nèi)部培養(yǎng)”的怪圈。 元安指出，阿里過度迷信外部新秀行業(yè)或公司的人才，導致新人“阿里味”不足，而真正踏實做事的老人卻難以獲得發(fā)展空間。這一現(xiàn)象在林俊旸事件中同樣可見——接替其部分工作的周浩，是剛從Google DeepMind加入的Gemini團隊核心成員。一邊是本土培養(yǎng)的“少年天才”出走，一邊是硅谷精英回流，這種“一進一出”折射出阿里人才評價體系的微妙傾斜。

其次是“惡性績效競爭，激勵制度失靈”。 元安在萬字文中詳細剖析：內(nèi)部員工的級別通脹嚴重，論資排輩現(xiàn)象普遍，績效打分與薪資直接掛鉤卻不公開，導致主管有較大操作空間。其結果是“干多干少一個樣”，員工缺乏長期投入動力，合作成本變高、真正做事的人變少。

更深層的問題在于“戰(zhàn)略不清、官僚主義盛行”。 元安描述道：各種匯報需要花很多時間整理信息，真到了決策時卻往往猶豫不決；運營數(shù)據(jù)追求虛假繁榮，而真正的創(chuàng)新和長期價值被忽視。有阿里離職員工對媒體表示：“阿里的環(huán)境極度復雜，既有高層，又有業(yè)務掌舵者，但是真正決定阿里未來的業(yè)務或是東西能不能長出來，因此也非常依賴下面的業(yè)務掌舵者”。

林俊旸的離職恰逢阿里AI戰(zhàn)略的關鍵轉折點。3月2日，阿里剛剛將AI品牌統(tǒng)一為“千問大模型”，全力加注C端市場。然而，正是這種戰(zhàn)略收緊，讓原本可以“野蠻生長”的Qwen團隊，不得不接受更嚴密的組織框架和更多商業(yè)維度的評估。

一位AI研究者評論道：“Qwen在各種尺寸和模態(tài)上都做出了最好的開源模型，結果呢？用一個以DAU指標驅(qū)動的人替換了優(yōu)秀的領導者。如果用消費類App的標準考核基礎模型團隊，當創(chuàng)新曲線變平時不要驚訝。”

03 開源信仰與商業(yè)變現(xiàn)的撕裂

林俊旸的離職，還將一個更深層矛盾推至前臺——大廠做開源，越做越難。

Qwen在全球開源社區(qū)積累了極高聲譽，不少知名公司如Cursor都基于Qwen做微調(diào)。就在離職前48小時，林俊旸團隊還密集開源了Qwen3.5系列四款多模態(tài)小模型。然而，聲譽沒有變成收入。

開源對大廠的負擔，遠不止“免費讓人用”這么簡單。一位大模型開發(fā)人員透露：必須要刷榜，社區(qū)維護是大量工作量，匯報時要看star數(shù)，但“這些對業(yè)務沒用，有可能還是阻礙”。更關鍵的是，當開源從“信仰”變成“成本”，商業(yè)化壓力必然追問：這些聲譽能變成收入嗎？

事實上，Qwen3.5系列的發(fā)布已釋放微妙信號——與早期完全開放的Apache 2.0協(xié)議不同，新版本開始采用更具約束力的Qwen Research License，對大規(guī)模商用設置更高準入門檻。阿里云正加速從“純粹開源生態(tài)”向“商業(yè)閉環(huán)套現(xiàn)”的戰(zhàn)略重心轉移。

這種轉向并非阿里獨有。Meta的Llama曾是全球開源大模型旗幟，但Llama 4發(fā)布后開發(fā)者反應平淡，初始14位核心作者中已有11人離開。圖靈獎得主Yann LeCun于2025年11月出走創(chuàng)辦AMI Labs，部分員工甚至被要求將LeCun排除在公開活動之外，因為Meta不再視他為公司AI戰(zhàn)略的代言人。

“開源愿景和商業(yè)優(yōu)先事項之間是否存在摩擦？這純屬猜測，但如果不存在，那將是例外，而非普遍現(xiàn)象。”前阿里技術高管、現(xiàn)Lepton AI創(chuàng)始人賈揚清如是評論。

04 企業(yè)如何留住核心人才：從“管控”到“賦能”

林俊旸的離去，給所有科技企業(yè)敲響警鐘：在AI這場“不能慢下來的競賽”中，頂尖人才既是最大的資產(chǎn)，也是最不穩(wěn)定的變量。當一位核心掌舵者可以“48小時前剛發(fā)布產(chǎn)品，48小時后憤然離場”，企業(yè)必須反思：靠什么留住那些真正創(chuàng)造價值的人？

第一，尊重技術人才的自主權和創(chuàng)造節(jié)奏。 林俊旸曾強調(diào)“每個小團隊負責人最重要的事就是招比自己更好的人”，這種自驅(qū)型團隊需要的是信任和放權，而非KPI的緊箍咒。傳化集團的實踐值得借鑒：該集團每年投入超1億元用于人才培養(yǎng)，針對不同崗位群體實施精準培育，推動產(chǎn)業(yè)工人向工程師轉型，將人才發(fā)展納入績效考核，2024年職工人均學習時長達75小時。當人才感受到成長通道和發(fā)展空間，才會真正“留下來”。

第二，在戰(zhàn)略轉型期保持溝通透明，減少“突然襲擊”。 林俊旸的離職發(fā)生在一場內(nèi)部會議后“當場離開” ，這說明分歧已積累至臨界點。企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整時，應讓核心人才充分參與討論，理解轉型的必要性，而非簡單地“下命令、改架構”。元安在萬字文中建議：阿里要回到“一群有情有義的人在一起做一件有價值、有意義的事”的口號中，重整文化建設。馬云回復稱“阿里在發(fā)生變化之中”，但也承認“有很多必然要走的路和過程”。

第三，構建“選育用留”全鏈條人才體系，而非頭痛醫(yī)頭。 深國際灣區(qū)投資的實踐展示了系統(tǒng)化思路：通過“選拔、培養(yǎng)、實踐、評價”四位一體，建立“領軍-棟梁-青苗”三階培養(yǎng)體系，實行“管理序列和專業(yè)序列雙通道”，讓不同類型人才都有成長路徑。數(shù)據(jù)顯示，該公司年均晉升比率達63%，關鍵崗位骨干獲得職級晉升。

第四，平衡開源貢獻與商業(yè)變現(xiàn)，避免“一刀切”。大廠做開源確有天然矛盾，但完全拋棄開源社區(qū)積累的技術聲譽，無異于殺雞取卵。阿里或許可以借鑒DeepSeek的“純粹開源”與字節(jié)跳動的“產(chǎn)品閉環(huán)”之間的中間路線——讓部分團隊專注于開源社區(qū)建設、技術影響力構建，另一部分團隊專注于商業(yè)化產(chǎn)品開發(fā)，兩者并行不悖，而非強行整合。

林俊旸在離職后發(fā)布朋友圈：“抱歉各位朋友，今天不回復消息和電話了，我真的需要休息。qwen的兄弟們，按照原來安排繼續(xù)干，沒問題的。”

這句“按照原來安排繼續(xù)干”背后，是一位技術掌舵者對團隊的信任，也是對組織動蕩的隱憂。從更宏觀角度看，林俊旸離職事件反映了AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的深刻變革——2025-2026年，大模型研發(fā)正從依賴少數(shù)“天才英雄”的實驗室突擊，轉向比拼組織算力、工程流水線與商業(yè)變現(xiàn)的“工程創(chuàng)新時代”。

但無論時代如何變遷，那些真正驅(qū)動創(chuàng)新的靈魂人物，永遠值得企業(yè)傾力挽留。當技術理想主義者被迫離開，大公司或許能獲得暫時的組織效率，卻可能失去最寶貴的創(chuàng)新火種。

對阿里而言，如何向“大公司病”開刀，如何在商業(yè)化壓力下仍為技術人才保留一方“少有人注意的角落”，仍是一場刮骨療傷的持久戰(zhàn)。正如元安在萬字文結尾的祝愿：“AI來了，阿里接住這一時代。”

而接住AI時代的前提，是接住那些創(chuàng)造AI的人。