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2026年，餐飲行業(yè)依然延續(xù)了微弱的復蘇態(tài)勢。

國家統(tǒng)計據(jù)數(shù)據(jù)顯示， 2025全國餐飲收入達 57982億元，同比增長3.2%。

然而，這份“總量增長”的成績單背后，是上半年161萬家餐飲店的黯然退場——相當于每天有超8800家門店關閉，平均每分鐘就有6家餐飲老板告別賽場。

當一系列消費升級的品牌被“迎頭痛擊”后，小菜園卻迎來了屬于自己的“紅利時代”。短短12年的時間，開出800家直營門店，在今年上半年小菜園的營收凈利也大增。

2025年8月15日，小菜園發(fā)布上市之后的首個半年報。財報數(shù)據(jù)顯示，公司在報告期內實現(xiàn)收入27.14億元，同比增長6.5%。除稅前利潤為5.42億元，較上年同期增長42.4%。期內利潤達到3.82億元，較2024年同期增長35.7%。

小菜園從創(chuàng)立到上市，僅用十年時間便獲百億市值，其崛起背后有何秘訣？ 在餐飲競爭嚴重內卷之際，小菜園又是怎么做到逆勢增長的？

01■

首次揭秘小菜園的經(jīng)營模式

以合伙制為核心的三制合一機制

小菜園成功的核心在于創(chuàng)始人汪書高推行的合伙制+師徒制+賽馬制的三制合一模式。這一模式通過內部裂變機制，推動了門店規(guī)模的擴張和經(jīng)營業(yè)績的提升。

今天，餐飲O2O首次完整盤點小菜園“以合伙制為核心的三制合一”演變的三個階段：

第一階段：門店合伙（資本化前）

第一階段讓店長、廚師長、前廳主管、后廚主管四大金剛來參與門店合伙，店長、廚師長可以投資5-8%，前廳主管，后廚主管1-5%。

2013年創(chuàng)業(yè)早期從第一個店、第二個店到銅陵、南京拓店，采用這種門店合伙讓大家參與進來開店。

第二階段：師徒制（資本化前）

汪書高深知提升廚師和店員地位的重要性，在門店擴張中，小菜園主要采用了合伙制和師徒制。

師徒制是什么意思呢？就是讓培養(yǎng)店長跟廚師長的師傅也能夠去投資，目的是門店裂變，我們稱之為自裂變。

小菜園為什么12年能開出800 家店？非常核心的是合伙裂變機制，而且基本上是通過內部人才裂變。

只要裂變3家徒弟店就晉升為小區(qū)總，其實就是大店長的概念，小區(qū)總并不是脫崗的，依然管理自己的店，同時還要管理三家徒弟店。

什么時候可以脫崗？可以全職做管理，需要晉升為大區(qū)總（至少裂變16家門店）。不脫崗的大店長制度，非常值得連鎖企業(yè)學習和借鑒，至少有三個好處：

第一個是減少層級，做到了組織扁平化； 第二個是提高溝通的高效，降低總部的管理成本； 第三個能夠讓店長得到更快速度的成長。

小菜園第一階段合伙制，第二階段師徒制，而且基本上是徒弟守老店，師傅開新店，為什么呢？

因為中餐去開新店還是不容易的，特別是新市場打新店，采用老手開新店，新手接老店，這樣成功率更高一些。

小菜園任何一個店長廚師長，如果2年時間沒有培養(yǎng)出合格徒弟來接店，你這個店長和廚師長是不合格的，就算你有股份了公司要收回來。這也是小菜園的約束機制和退出機制。

也就是說培養(yǎng)徒弟、培養(yǎng)后輩是你店長和廚師長應盡的責任和義務，是股東應盡的表率，是你應當做的事情，你做不出來你就要下崗或回購股份。

第三階段：溢價回購+總部合伙（資本化后）

小菜園通過門店合伙方式從2013 年到 2020年，差不多開了一兩百家店。

2020年迎來了一個非常重要的戰(zhàn)略轉折點，嘉華資本投資了小菜園7%的股份，準備上市資本化。

同時也帶來了一個問題，前面的門店股東已經(jīng)有幾百個合伙人了，總部擁有門店的股份分散了不集中，影響合并報表進而公司市值。

所以進行股改，把店長和廚師長以下的門店合伙人，有一部分轉為總部的股東，有一部分以3倍原始投資額的價格被公司回購。

哪些人可以成為總部股東呢？第一個就是總部核心職能部門的一把手，第二個是家族長，就是培養(yǎng)了很多徒弟的家族長和區(qū)域總廚，從門店股東置換到總部股東。

通過股改小菜園在上市時有130個總部股東，合計持有小菜園公司總部47%的股權。

汪總把47%的股權分給了這些一起打仗的、一起拿到成果的，這些陪伴多年的、有價值貢獻的、長期艱苦奮斗的這些人，平均每人有公司總部 0.3% 的股權。

假設上市后公司市值是150億， 0.3% 就是4, 500萬。資本化帶來了股權增值的溢價，現(xiàn)在公司的股東有160個股東，為什么后面又增加了30個股東？

因為小菜園還有很多地方?jīng)]去開店，還有大量的空白市場，未來至少還有2000家店的增長的空間。

現(xiàn)在有一句話說，在小菜園人人都有機會做上市公司股東，即使你現(xiàn)在只是個服務員，你依然可以有這個夢想。

小菜園現(xiàn)在不缺錢、不缺位好位置，也不缺門店模型，他缺什么呢？和我們現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)遇到一樣的問題“缺人”。

小菜園采取了一套新的模式，讓店長或者廚師長快速培養(yǎng)人才，你只要能培幫我培養(yǎng)出三個徒弟，你就可以晉升為小區(qū)總。

如果你這三個店加上你自己的店，如果一年能貢獻公司利潤500 萬，就獎勵兌換公司 0.1% 股權。

現(xiàn)在企業(yè)最害怕的是增收不增利，所以小菜園不僅考核門店和業(yè)績增長，還要利潤指標掛勾。

一個小區(qū)總貢獻利潤500 萬，只要培養(yǎng) 10 個小區(qū)總，開出三四十家店出來就可以成為大區(qū)總，增加利潤5,000 萬，對應上市公司的PE是多少市值呢？

總而言之，看上去公司分給你 0.1% 的股權是分給你錢了，但你也在給公司創(chuàng)造價值，所以是雙贏是共贏的。

資本化以后小菜園的合伙制就從門店合伙轉向總部合伙，員工就從月月分紅轉向了股權增值溢價，然后大家一起做大蛋糕、分享蛋糕，從事業(yè)共同體、利益共同體，到命運共同體。

上市公司股權改變自己命運，改變家族命運，所以合伙制和資本化不僅不沖突，還能夠助力資本化，能夠成為資本化的加速器，小菜園就是中餐合伙制最佳實踐案例。

除此之外，小菜園還采用了三維賽馬機制。

小菜園的“三維賽馬機制”從低級競爭升級為共生組織生態(tài)，避免了傳統(tǒng)末位淘汰制的弊端。

具體做法： 綜合指標考核：門店排名不僅看銷售額，還綜合顧客復購率（40%）、成本控制（30%）、員工培養(yǎng)（30%）三維指標。

游戲化晉升系統(tǒng)：員工通過完成特定任務獲取“經(jīng)驗值”，實現(xiàn)段位晉升。

優(yōu)勢： 避免了惡性競爭，打造了全方位經(jīng)營、管理和服務能力。

00后員工參與度提升62%，創(chuàng)新提案數(shù)量同比增長3倍。

02■三制合一激活組織

合伙制：以奮斗者為中心，重點是成就人才，解決人才動力意愿問題。

賽馬制：以顧客為中心，做好顧客體驗，重點是培育人才，解決人才質量問題。

師徒制：以裂變?yōu)橹行模攸c是復制人才，解決人才數(shù)量問題。

這三大神器：合伙制解決愿不愿意干，賽馬制解決會不會干、能不能干好，師徒制解決的是員工發(fā)展速度快不快、能不能跟得上組織想要裂變的門店數(shù)量。所以每一個面對的方向不一樣，解決的問題也不一樣。

三制合一，激活組織。以戰(zhàn)略為導向，以顧客價值創(chuàng)造為牽引，激活個體激活組織，讓高績效人才輩出，持續(xù)支撐戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略變革。

海底撈張勇說：“有人問我，管理海底撈的過程中，你投入精力最多的地方在哪兒？在機制，我永遠都在研究機制。如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。”

在餐飲行業(yè)中，戰(zhàn)略是很重要，但如果沒有一個強大的組織落地執(zhí)行，戰(zhàn)略打三折。

雇傭制、代理制已是過去，合伙制才是未來。餐飲企業(yè)要通過采用合伙制的方式，最大化激發(fā)組織活力，最大化調動外部資源的，讓門店最大化的實現(xiàn)自裂變。

所以，讀懂了合伙制，餐企可在相同時間內，較之未讀懂者，更快速地實現(xiàn)：分散風險、穩(wěn)定經(jīng)營、安全擴張，以進一步實現(xiàn)店鋪數(shù)量的爆發(fā)式增長，共創(chuàng)共贏新格局。

這種"用合伙制解決資金問題，用師徒制解決人的問題，用賽馬制解決效率問題"的三制合一架構，成功印證了：當傳統(tǒng)連鎖模式遭遇增長瓶頸時，生產(chǎn)關系重構可能比技術創(chuàng)新更具爆發(fā)力。

2026年3月24日-26日，餐飲O2O將與金小蜂在福州聯(lián)合舉辦第29期《合伙制+賽馬制+師徒制，三制合一激活組織》課程，助力餐飲企業(yè)激發(fā)組織活力，實現(xiàn)高質量增長。

以“2天課程+1天落地游學”的學+游形式，深度案例拆解：華萊士/小菜園/塔斯汀/米村拌飯/半天妖/蘭湘子/小叫天/龍哥小火鍋/黃大媽等頭部品牌，特別是全網(wǎng)首次完整拆解小菜園合伙制，2026年首次合伙制課程，千萬不要錯過。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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