當前，越來越多中國企業加速出海，在此過程中，一些企業付出了高昂的代價。究其原因，企業在國內再成功，到了海外也不一定管用。很多時候在國內市場的打法，到國外往往水土不服。中國企業有規模、有速度、效率高，但要在全球市場站穩腳跟，光靠這些還不夠，還得有信譽、被信任、懂當地文化并熟諳國際規則。本文中，中歐國際工商學院戰略學及創業學教授莊漢盟（Daniel Chng）深入分析了中國企業出海的核心難題，并給出了企業建立全球競爭力的可行建議。

來源 | 中歐國際工商學院（ID：CEIBS6688）

作者 | 莊漢盟

圖片丨AI生成

中國企業出海，難在哪兒？

近年來，中國企業正以驚人的速度走向全球。由于產能大、成本低、供應鏈強、國家支持力度大，中國企業在電動車、電池、光伏、消費電子、家電、無人機等領域已稱霸全球。比亞迪、寧德時代、字節跳動、聯想、海爾、大疆……這些企業在全球市場所取得的地位，是那些新興市場公司以前想都不敢想的。

雖然發展勢頭迅猛，但很多中國企業也逐漸意識到，出海遠不止把產品賣出去這么簡單。歐美地區比較麻煩，這些發達市場與中國的地緣關系復雜、監管嚴格，但就算在東南亞、拉美、非洲這些中國資本已耕耘了幾十年的地方，企業照樣會碰上種種質疑、阻力和運營過程中的坑。

問題雖然五花八門，但背后有一個更深層次的結構性挑戰：中國企業的全球擴張速度，已經快過了它們在政治、文化、組織上適應新市場的能力。

1、不懂消費者和當地文化

中國企業在海外最常踩的坑，是用中國人的思維去理解外國消費者。

在國內，競爭慘烈、產品迭代迅速、數字生態高度整合，企業習慣了這套玩法，就覺得到哪兒都能復制。但海外消費者很多時候不吃這一套。

一家國內手機廠商在歐洲就碰到了這個問題。它在國內靠“旗艦配置+超低利潤+生態鏈產品”贏得了無數用戶。但到了歐洲，蘋果、三星、谷歌這些品牌已通過多年積累形成了極強的用戶忠誠度和成熟生態。歐洲消費者更看重信任、售后服務和產品耐用性，對硬件參數的微小提升并沒有那么敏感，對換生態所帶來的不便卻更加在意。

在東南亞的電動車市場也曾出現類似的問題。中國電動車企業在這里確實打開了局面，但一些小型車企隨后發現，光靠便宜根本就不夠。泰國、印尼、馬來西亞的消費者比國內消費者更加看重車子質量是否可靠、二手能賣多少錢。車企單純拼性價比，走不了太遠。

文化差異讓問題變得更加棘手。一些中國企業把國內那套“總部說了算”的管理方式帶到海外，但海外市場需要的是放權給當地團隊、加強溝通和尊重當地習慣。有企業在歐洲的子公司就抱怨過，什么事都要總部拍板，本地管理層說了不算。這類問題早在地緣政治升溫之前就存在了。其實，這和外企在中國長期面臨的問題是一樣的，只不過現在輪到中國企業高管去經歷這些了。

還有，一些中國承包商在非洲和東南亞搞基建項目時也會面臨批評，因為用的都是中國工人，不怎么跟當地人打交道，溝通也不到位。這些文化層面的問題會埋下不信任的種子，再好的技術和產品也彌補不了。

2、競爭格局的陷阱

當前的中國企業出海，正趕上全球競爭格局的大洗牌時期。政治因素、產能過剩和環保壓力等，都在重塑游戲規則。中國龐大的制造業基礎是優勢，但也是軟肋，例如在光伏、電池、電動車、家電這些行業，中國企業很容易招致國外的反傾銷調查、政治反彈和貿易保護舉措。

光伏企業很早就嘗到了苦頭，如印度、巴西、美國都加關稅以保護本國的產業，現在電動車企業在歐洲也碰到了同樣的問題，歐洲政策制定者把中國電動車的涌入看作對當地車企的威脅。就連東南亞本地的車企也時有抱怨。

海外市場的競爭本身就激烈，而且玩法和國內很不一樣。在拉美，日本車企幾十年積累下來的口碑還在；在印尼和泰國，豐田幾乎沒人能撼動。在電子產品領域，三星和LG代表著“品質好、靠得住”。而中國企業帶著速度和規模橫沖直撞進入這些市場，但缺乏老牌企業的長期客戶關系、品牌底蘊和渠道網絡。

3、組織能力跟不上

除了文化差異和劇烈的市場競爭，很多中國企業還被組織基因拖了后腿。

中國企業在國內的成功，主要靠速度快、規模大、執行力強和能吃苦。但全球競爭需要有完善的公司治理、透明的財務、健全的合規體系、有效的風險管理、統一的品牌形象、跨文化能力，還有愿意全身心投入的海外員工。在這些方面，一些中國企業還有所欠缺。

例如，一些中國企業進入歐洲后才發現，這里對ESG披露、數據治理、勞動保護的要求比國內要復雜得多，且法規清楚，監管嚴格，執行毫不含糊，導致它們對此措手不及。

品牌也是短板。一些中國企業如聯想、華為、比亞迪等在品牌上確實下了功夫，但很多中國企業還在拼價格，而不是努力建立信任和情感聯結。在歐洲這種特別看重品牌歷史和身份認同的市場，這是很大的劣勢。就算在東南亞，消費者對中國品牌相對熟悉，但韓國和日本品牌那種“品質好、很靠譜”的光環，中國品牌還是比不了。

本地化更是老大難。很多中國企業不愿意根據當地的情況調整產品、服務和管理；把中國高管派去海外，不培養當地領導；主推的是針對國內消費者設計的“國潮”產品；售后服務投入也不夠。有的企業明明技術和規模都更強，但就是遲遲打不開海外市場，根源就是本地化適應出了問題。

4、監管、政治和地緣博弈

在文化、市場、組織之外，中國企業在海外還會碰到監管、政治和地緣敘事三重疊加帶來的挑戰。

很多中國企業高管并沒有真正理解出海到底意味著什么，他們還是習慣從國內的視角去解讀，而不是站在外國人的角度來看問題。這兩年我觀察到一個有趣的現象，國內很多的“出海”論壇，臺上分享的都是國內專家和企業高管，幾乎看不到外國專家的身影。這和我當年在韓國看到的情況完全不同。21世紀頭10年韓國企業大舉出海的時候，經常請外國專家幫助韓國企業高管從外部視角來理解全球化。沒有這種外部視角，企業在海外就可能吃大虧。

平心而論，現在中國企業在發達國家遭遇的審查力度，已經遠超過正常的商業政策范疇。歐洲和美國都收緊了投資審查、擴大了數據規則，對電信、AI、電動車、電池、綠色技術等行業實施了大范圍限制。雖然號稱理由是“保護本國產業”“數據安全”等，但實際上還是因為地緣政治上的不信任，將企業的商業決策給政治化了。例如，國內無人機廠商因為所謂的網絡安全問題而被美國禁止進入，即便對方根本就沒有實質性證據。馬來西亞、菲律賓的電信合同，也成了地緣博弈的籌碼。

在地緣博弈背景下，政治環境成了企業必須充分考慮的因素。監管審查、地緣博弈等，都是全球競爭的一部分，企業只能在這樣的環境中去適應和發展。

5、擴張太快，準備不足

綜上來看，我們就能理解為什么中國企業的全球化要復雜得多。中國企業的優勢確實很強：工程能力、數字化能力、成本控制、制造規模，還有敢于在全球任何市場參與競爭的底氣。但全球擴張還需要另一套能力，而這套能力，培養起來要好幾年，甚至幾十年。

中國企業現在最缺的，不是工廠、技術、產品，而是信任：

• 消費者的信任——靠品牌和服務來建立；

• 監管機構的信任——靠透明和合規來建立；

• 員工的信任——靠本地化賦權和人才培養來增強；

• 社會的信任——靠深度參與和責任擔當來培育。

聯想、比亞迪、字節跳動這些企業，打造了本地管理團隊，建立了可信賴的品牌，完善了治理體系，跟當地監管機構保持溝通，把全球市場當作獨立的、值得認真經營的重要戰場而不只是中國市場的延伸。它們證明了出海成功是可以做到的。

出海成功，需要哪些能力？

盡管挑戰重重，我堅信假以時日，中國企業能夠培養出一套新的能力。下面這個框架要講的就是企業到底要發展什么能力、怎么落地。不是喊口號，而是培養起全球競爭真正需要的組織能力。

1、讀懂消費者，讀懂文化

第一個也是最根本的挑戰，是別再誤讀外國消費者和當地文化。

在國內，中國企業如魚得水。但到了海外，中國企業不再是“國家隊”，也不再是躲在幕后默默代工的OEM，而是站在聚光燈下的品牌，直接接受消費者和監管機構的檢驗，游戲規則相應地也就變了。企業得從“打一槍換一個地方”的思維，轉向為期五到十年的長期思考：自己這個品牌在歐洲、東南亞、拉美到底代表了什么，安全可靠，綠色創新，還是設計和舒適？定位一旦明確，就要一直去強化它，不能因為季度的業績壓力就短視，去追求短期的銷量。

在海外建立信任，不是靠喊口號，而是靠拿出真憑實據，例如使用當地的語言來發布質量和安全數據，保修條款寫清楚，條件大方，服務網點和配件供應要看得見、摸得著。在汽車和家電這些品類，售后服務和二手保值至少跟新車價格一樣重要。中國電動車企業要想真正站穩腳跟，就得跟當地經銷商、金融機構、保險公司合作，把二手車的價格穩住，而不是把大幅貶值當成理所當然。

文化誤讀不是找個本地人當名義上的負責人就能解決，需要系統性地培養企業的跨文化能力。派到歐洲、拉美、非洲的中國管理者，需要接受當地的勞動法規、溝通風格、監管文化方面的正經培訓。要學習真實案例，而不是聽一次講座就完了。關鍵不在于總部嘴上是否說信任本地團隊，而在于本地團隊在產品、定價、招聘、合作伙伴這些事情上有沒有真正的決策權，其實這和外企在中國碰到的問題一模一樣。

那些從“中國老板+本地員工”模式，轉向真正的混合領導團隊的企業，效果很明顯。海爾在美國的成功，就是因為給了本地管理者真正的自主權，自己管損益表，根據當地口味調整產品，并自主決定渠道策略。反過來，那些什么事都要國內總部批準的子公司，反應慢，對本地市場不敏感，最后就是被邊緣化，反正更成熟的國際品牌或本地品牌多的是。

信任還來自“扎根”。太多的中國企業在進入新市場的時候，帶著自己的工程師、供應商、施工隊，最后奇怪為什么當地人總是不買賬。在大多數國家，外國企業要想贏得認可，不是靠宣布“我來了”，而是靠融入當地生態，跟本地的經銷商、研究機構、行業協會、所在社區等深入互動。尤其在基建、礦業、物流、制造這些行業，意味著要承諾雇用本地人、發展本地供應商、盡早跟社區溝通、把利益相關方的參與當成核心工作，而不只是做做樣子。

這說起來簡單，但做起來很難。要讓本地經銷商、供應商、監管機構、社區真正覺得，這不只是一家在他們的市場上做生意的中國公司，在某種程度上也是他們自己的公司。

2、走出低價競爭的死胡同

海外市場往往被老牌玩家牢牢把持，如拉美的日本車企、東南亞的韓國電子企業、歐洲的本土工業巨頭……再加上中國的巨大產能和激進的定價策略，很容易招來監管調查和政治反彈，還會強化“中國企業只會打價格戰”的刻板印象。

唯一的長期出路是從拼價格轉向拼創新。這意味著不能只在北京、深圳、上海閉門造車，而要在海外關鍵客戶附近建全球研發和設計中心。醫療器械企業邁瑞的成功就說明了，產品要滿足發達市場的工作流程、安全標準和監管要求，而不只是滿足國內醫院的需求。

同樣的道理適用于各行各業。電動車企業設計的不只是車，而是整個用戶體驗，包括充電網絡、金融方案、App、售后服務等。電子企業也不能只盯著硬件升級，軟件體驗和數據隱私同樣重要。

當然，也要保護好創新。光在中國申請專利已經不夠，要在歐洲、美國長期發展，就得在當地建立知識產權組合、參與標準制定，并在授權許可上更有策略性。競爭邏輯要從“更便宜、更快”轉向“更好、更安全、更符合當地需求”。

同時，將生產線全部放在國內也有一定風險，容易受關稅、制裁、出口管制等的沖擊。所以領先的中國企業都在搞多中心供應鏈，比亞迪、寧德時代、奇瑞等都在東南亞、歐洲、美洲建廠。哪怕只是部分本地化，例如將最后組裝環節或關鍵零部件生產等置于海外，也能大大降低關稅和政治風險，同時增強在當地的可信度。

當然，增強韌性并不只是新建工廠，還要在至少兩個地區找到關鍵零部件的備選供應商；同時，定期做“萬一”情景推演——萬一加關稅、萬一出口管制、萬一物流中斷；提前制定好應急預案，別等危機來了再手忙腳亂。供應鏈多元化做好了，地緣政治沖擊就能從對企業生死存亡的威脅，變成可控的商業風險。

3、補上組織能力的短板

很多中國企業是很強的工程機器，但還不是成熟的全球組織。雖然產能擴張快、成本壓得住，但全球競爭越來越看重公司治理、合規、ESG、人才體系，這些方面中國企業還在學習。

企業不能把合規當成邊角料的法務工作，而是必須上升到戰略層面，從設立由高管領導的全球合規架構開始。一個有實權的首席合規官或首席風險官，直接向CEO和董事會匯報，所傳遞出的信號和把一個初級律師塞在某個區域辦公室完全不一樣。要在全球運營，就需要在制裁、出口管制、數據、網絡安全、反賄賂等方面有統一的政策，具體執行時可以因地制宜。強有力的內控機制、舉報渠道和定期培訓，是企業參與全球市場競爭的入場券。

企業的ESG表現也越來越成為其能不能拿到外國投資和合同的硬條件。全球投資者和監管機構越來越重視企業的環境足跡、勞工和安全標準以及供應鏈透明度，對中國企業來說，這既是挑戰，也是重塑形象的機會。那些在集團層面設定了排放和安全底線、發布符合國際標準的可持續發展報告、主動接受第三方核查、對環境或勞工投訴快速響應的企業，便可扭轉“中國拿廉價貨沖擊市場”的刻板印象，變為“中國在建設負責任的全球產業”。

歸根結底，最關鍵的還是人。再好的流程設計，也替代不了有能力、被充分授權、全情投入的人才。想成為真正的跨國公司，就要搭建全球人才通道，讓當地管理者能實實在在地晉升到區域和全球崗位。績效體系應該獎勵能解決跨國問題的團隊，而不是只會把中國業績做得漂亮的團隊。企業文化要在快、狠、執行力強等中國式的優勢與心理安全感、坦誠反饋、尊重當地專業知識之間找到平衡。

一個留不住優秀本地人才的組織，最多是個跨國出口商，不會成為真正的跨國公司。

4、高效應對監管、政治和地緣敘事

哪怕是民營企業，在國外也會受到大國競爭和地緣沖突的影響。中國高管可能會覺得委屈，但抱怨沒用。唯一可行的應對，是把與監管機構打交道的能力以及敘事能力，鍛造得與工程和制造能力一樣專業。

國外的監管機構要的是持續的、有章法的互動。這意味著要在關鍵國家首都建立政府關系團隊，且配備的不能是銷售或退休官員，而是既懂中國利益又懂當地政治門道的專業人士。要把所有相關方，包括部委、機構、工會、NGO、行業協會都摸清楚，保持日常溝通，不能等出了事才想起來找人。企業的行事要可預測、公開透明，別突然關廠、突然大幅調價、大規模裁員還不打招呼。政策制定者不一定要強迫你接受這些，但他們得知道有事能找到你談。

敘事也很重要。中國企業改變不了大的地緣政治氣候，但可以更透明地說清楚自己是誰、代表什么。把股權和治理結構講清楚，說明一些商業決策背后的動機，公開數據處理和網絡安全措施，這些都是現在的基本功。同時，公開自己在當地創造了多少就業、交了多少稅、轉移了多少技術、建了多少綠色產能，有助于企業在當地人心里扎下根。另外，可把企業的對外溝通和中國所倡導的和平發展、多邊主義進行對齊，從而給東道國一個合作而非對抗的敘事框架。

如果中國企業不講好自己的故事，別人會很樂意代勞，但最終講出來的，肯定不是企業想聽到的版本。

結語：全球能力的競賽已經開始

論規模，中國企業已經是全球性的了。真正的問題是：在思維方式、公司治理、行為方式上，它們能不能也變得更加全球化？

本文講的這些能力并不是抽象概念，而是對企業當前面臨的四大核心挑戰的直接回應。西方國家以及日本、韓國的跨國公司花了幾十年才練出這些本事。中國企業要在更短的時間、更高強度的地緣政治聚光燈下，完成同樣的修煉。

下一代中國跨國企業的領跑者，會是那些像了解中國消費者一樣了解外國消費者的企業；是那些靠創新、品質、可靠性和信任來參與競爭，而不只是靠價格和速度的企業；是那些治理和合規經得起最嚴格審查的企業；是那些能自信、透明地跟監管機構、社區、合作伙伴打交道的企業。

中國企業已經成功地向世界證明了自己能快速、低成本地造出產品。而下一場考驗，是證明自己可靠且值得信任。

來源：中歐國際工商學院（ID：CEIBS6688）

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