3月5日，京東發布2025年全年及四季度業績：全年收入13091億元，同比增長13%，年度活躍用戶突破7億。在這份財報里，"中國第一大品牌電商平臺"的地位已經完全做實，消費電子和日百品類守住的那條品質護城河，要延伸到更多場景里去了。

即時零售，正是這條護城河最新的延伸方向。包括外賣、國際和京喜等業務在內的新業務板塊全年收入492億元，同比增長157%。

錢確實燒得很重，這是大家都知道的事情。

CEO許冉在財報中給出的判斷是：外賣"自成立以來，規模穩步擴大的同時，虧損逐季收窄"——公司的視角落在單均經濟模型的改善，而非賬面虧損總額。

從2025 年 3 月開始冷啟動，京東外賣已積累超過2.4億下單用戶，市場份額超過15%。

很難說這場外賣大戰是誰贏了，但可以確定的是：京東絕沒有輸在起跑線上。

外賣是一門做了十幾年的老生意，但消費者的抱怨從未停過：幽靈餐廳橫行、食材來路不明、商家被高傭金壓得喘不過氣、騎手在路上拼命跑卻連社保都沒有。這些問題，行業早就知道，只是還沒迎來那個"吹哨人"。

2025年，京東入場了，選了這條難走的路。

打破兩個行業“慣例”

外賣行業有兩個長期“慣例”，一個關于商家，一個關于騎手。

商家端的“慣例”是：平臺抽傭是天花板，15%到25%是行規，進入越久越難談判。這個結構鎖住了大量中小餐飲商家，有堂食的品質店和純外賣幽靈餐廳混在一起，平臺沒有動力區分。

騎手端的“慣例”是：騎手與平臺之間不構成雇傭關系，社保是省下來的成本。全國1300萬外賣騎手，加上自帶社保的不足10%。

殺入外賣之后，京東把這兩個“慣例”都打破了。

商家側，京東宣布入駐商家25年全年0傭金，長期傭金率承諾不超過5%，并設置了整個行業幾乎最嚴格的準入門檻：必須有堂食場地或線下客流，通過營業執照審核、門店照片核驗、帶LBS定位一鏡到底視頻三道關卡，整體通過率約40%。200萬家品質餐飲門店入駐的背面，是另外60%被擋在門外。

騎手側，2025年3月起，京東為全職騎手全額繳納五險一金，包括個人應繳部分。這是行業首次，這也給了友商很大壓力，嘗試通過社保補貼的形式緩解一部分。

一個延續了十幾年的行業慣例，在一年內變成了行業紅線。

這兩個動作的本質，是在供給側重新設定標準：誰能進來，誰能留下。準入門檻把壞供給擋在外面，騎手保障讓履約穩定性可以提升客戶體驗。

光擋住劣質供給還不夠。2025年7月，京東在北京開出第一家"七鮮小廚"，開始供應鏈模式上的創新探索。

七鮮小廚的模式之下有三大亮點透明廚房、新鮮現炒、24小時后廚直播；食材由中央工廠統一洗切、凈菜冷鏈配送；核心食材合作大品牌并向社會公示，來源全程可追溯。

傳統餐飲里最難管控的食安環節，在這套流程里被系統性消除。以食品安全為核心優勢的七鮮小廚推出以來也得到了大眾的反饋：首店開業首周，日均訂單超過1000單，三日復購率比平臺平均水平高出220%。

截至2025年底，七鮮小廚已在北京實現五環內基本覆蓋，上海、深圳、廣州、天津、哈爾濱等多地新店也密集亮相，目標是2026年底覆蓋所有一二線城市。昨晚電話會上，許冉在介紹完七鮮小廚進展數據后說了一句："歡迎投資人們來品嘗。"這句話有意思——對一門生意來說，味道通常不是最重要的；但對一個要走到普羅大眾餐桌上的品類來說，味道或許恰恰是讓規模效應真正成立的前提。

而通過高品質打造的規模效應，才是外賣這個行業真正需要的。

帶來一個餐飲模式的范本

資本市場最想知道的是：七鮮小廚能走出瑞幸、蜜雪冰城的那條路嗎？

兩者的商業模式有一個深層共性——用標準化生產換規模溢價。瑞幸的核心不是咖啡，是供應鏈標準化之后的極速開店能力；蜜雪冰城自建原料供應鏈，把檸檬水賣到4塊錢還能賺錢，靠的是極致的成本控制。兩者走到萬店規模的共同路徑是：單店模型跑通→標準化復制→供應鏈規模效應→單店成本繼續下降的正向飛輪。

這套模式的價值不只在于收益，更在于它證明了一件事：標準化與高品質可以并行。你可以噴瑞幸和蜜雪的某些品類不好喝，但說他們出品的味道不穩定、產品用料有問題，消費者自己會跳出來為他們證明。

七鮮小廚的邏輯框架與瑞幸、蜜雪們相似。通過統一的供應商把好食材關，又能通過集中采購，降低食材成本；騎手調度算法的訓練數據也隨之更豐富，配送效率還能繼續優化。規模越大，成本越低，飛輪越轉越快。當然，得益于京東多年積累的超級供應鏈優勢，最終的規模效應會更加明顯，想象空間也會非常大。

七鮮小廚也還正在探索那些對標準化能力要求更高的場景——高鐵站、高速服務區，以及養老助餐等民生需求場景。這些場景長期被主流外賣平臺忽視，但需求是真實且剛性的：封閉環境、流動人口、對食品安全和出品穩定性的要求遠高于普通餐飲。這正是重供應鏈、重品控的七鮮小廚最有競爭力的地方，也是它區別于普通連鎖餐飲品牌的真正壁壘所在。

這些場景開拓不只是門店數字的增長。當七鮮小廚的覆蓋足夠廣，它對京東外賣整體供給結構的影響才會真正顯現——優質供給的比例越高，平臺的品質口碑越難以被對手復制，京東給自己定下的2026年30%外賣市場份額目標，才有更確定的支撐。

另一個考驗是開店速度本身就是對供應鏈鋪設、選址系統、人員培訓都是巨大的壓力測試。這個目標并不容易，但敢喊出來，底氣想必很足。

規模效應的故事并不需要現在就講完。更準確的判斷是：七鮮小廚的模型是否成立，看的不是開了多少家店，而是單店盈利模型跑通之后，復制速度能有多快。這個答案，大概還要再等一兩年的市場驗證。

而這，其實也只是京東在即時零售上的一環而已。當出品穩定、品質優異的供應端鏈條配合上京東領先的履約能力后，零售電商和即時零售之間的邊界將會徹底被打破，而這一鏈路也或許將成為整個電商行業的范本。

結語

東哥曾經在內部說過，“外賣之爭背后的生鮮供應鏈才是我們真正想要的”。這句話放在現在來看，是整盤棋最重要的注腳。京東從來追求的都是超級供應鏈的生意，這幾乎從未變過。

從嚴格準入到騎手五險一金，從七鮮小廚到AI調度，京東這一年的每一個動作，都指向同一件事：在供給側建立一套對手難以快速復制的系統能力。市場份額目標從15%到2026年的30%，靠的不是低價——低價從來都不是競爭優勢，這套供給側結構能力，沒那么容易抄。