說個大事，可能很多人還沒注意到——那個過年桌上少不了的散裝糖果品牌，現在已經跟中國家族沒有任何股權關系了。

2025年3月初，雀巢方面低調發布了一則消息，大意是跟徐氏家族談妥了，把徐福記手上最后那40%的股權一并收走。至此，這家從東莞起家的糖果企業，百分之百歸了外資管。徐氏兄弟前前后后兩輪交易，口袋里揣進了超過百億的真金白銀，算是干干凈凈地從糖果這個行當里抽身了。

回頭看徐福記這三十多年，起點其實挺普通的。上世紀九十年代初，徐氏四兄弟在臺灣做糖果生意已經十來年了，島內人工貴、原料也貴，賺頭越來越薄。1992年，四個人一合計，跑到廣東東莞落了腳，一開始就是給別人做代工，壓根沒想過自己在大陸搞品牌。

但市場這東西，往往不按劇本走。有一批庫存糖果在東莞周邊隨便擺了擺，結果賣得特別火。四兄弟一琢磨，大陸這邊對糖果的需求，比他們想象中大得多。1994年，徐福記這個牌子就正式掛出來了，方向很明確——主攻內地。

他們選了一條特別聰明的路子：死磕"新年糖"這個場景。春節買糖、婚慶撒糖、節日派糖，需求扎實得很。產品上一口氣鋪了四十多個品種，當時大陸貨架上糖果選擇少得可憐，徐福記一來，直接讓消費者眼前一亮。渠道上更是開了先河——率先在大賣場里設散裝專柜，統一定價、自己挑自己稱，這套玩法現在看起來稀松平常，當年可是頭一份。

到2024年底，徐福記在大賣場渠道的表現相當能打：散裝糖市占率35%，散裝巧克力32%，散裝糕點28%，三個品類全部排在第一位。全國鋪了3500家經銷商，終端網點超過130萬個，39個生產車間每天產能超過1600噸。從東莞一個小作坊，干到這個體量，徐氏兄弟用了整整三十年。

真正的轉折點發生在2006年。那一年徐福記在新加坡上市，市值最高沖到接近26億美元。也正是這次上市，把雀巢的目光給吸引過來了。

當年雀巢花了17億美元，拿下了徐福記60%的股權。為什么？因為雀巢自己在中國糖果市場的份額才1.6%，幾乎可以忽略不計，急需一個本土化的跳板。而徐福記那邊呢，瑪氏、阿爾卑斯這些外資糖果品牌圍攻得厲害，自己也需要靠山。兩邊一拍即合。徐氏兄弟留了40%股份和運營權，徐福記從新加坡退市。

從那以后，權力實際上就開始慢慢移交了，只不過這個過程非常緩慢，慢到很多人根本沒察覺。公開信息顯示，創始人之一的徐梗在2011年就已經退出了公司管理層。雀巢方面的狄可為接了董事長，徐乘留了個副董事長的位子，徐沆做監事。到了2015年之后，徐乘連總經理都不干了，這個位置換成了雀巢體系里的人。

你說這是正常的人事調整也行，但本質上就是外資花了十幾年，一點一點把一個本土品牌消化掉了。產品研發、品控、市場推廣，全接入了雀巢的全球系統。徐福記后來出了不少新品，果凍、糕點、巧克力，甚至還把美祿運動餅干引進來了，這些背后都是雀巢在輸送資源。

當然，合資這些年也不是一帆風順。電商一沖，線下渠道受了不小的打擊；健康飲食風潮一來，高糖糕點顯得格格不入；新消費品牌又層出不窮。有一陣子甚至傳出消息，說雀巢在考慮把徐福記賣掉。

不過雀巢最后沒走銀鷺那條路。銀鷺當年也是風光的時候被收的，2011年年銷售額54.6億，結果進了外資體系之后創新基本停了，花生牛奶和八寶粥兩大品類到2019年銷售額比收購前還少了4個億，最后2020年雀巢掛牌70億要甩手。

徐福記算是被保住了，而且雀巢明顯把它當重點在做。順應減糖趨勢，新品開始主打"0糖"概念。2024年重點推了糖果、果凍、餅干三大品類，生椰凍是跟著這兩年甜品市場熱度走的，美祿運動餅干則瞄準了運動場景。

效果擺在財報里。2024年雀巢大中華區賣了大概50億瑞士法郎，折合人民幣400多億，糖果業務占了16.1%。財報里還專門提了徐福記的名字，說靠著徐福記和脆脆鯊的增長，加上新品和電商的帶動，糖果業務實現了中個位數的增長。

品牌重新上了軌道，這恰恰成了雀巢拿下最后那40%的直接原因。雀巢大中華區首席執行官張西強在公告里說得很直接：把徐福記的運營效率和創業勁頭，跟雀巢的創新能力綁在一起，能加速增長。

對徐氏兄弟來說，這個時間點出手也是算得明白的。中國食品產業分析師朱丹蓬說得坦率："徐氏兄弟年紀大了，把剩下的股權賣給雀巢，對他們來說也是一種選擇。"

說到底，家族傳承斷層是很多老牌企業繞不過去的坎。創始人拼了幾十年打下的江山，下一代未必接得住。更現實的是，糖果這個行業天花板已經擺在那里了。十幾年下來，徐福記雖然還是中國糖果第一品牌，但估值基本沒怎么漲。這種情況下，套現走人反而是最理性的決定。

近年來被外資收走的國產品牌不少。聯合利華拿了中華牙膏的經營權，歐萊雅收了小護士，百威英博拿下哈爾濱啤酒，強生花23億把大寶全部股權買走。這些品牌命運各異——有的還活著，有的已經沒了，有的被當資產包倒來倒去。

跟徐福記形成鮮明對比的是白象。同樣有人來談收購，白象直接拒絕了，堅持自己干。靠著"不賣給外資"的口碑，加上大量雇用殘疾員工這個細節被傳開，白象在沉寂多年后突然火了，2024年營收破了百億。資本覺得養殘疾員工不劃算，但白象覺得企業不能只盯著利潤。結果呢，年輕人就是認這個。

兩條路，兩種結果，談不上誰對誰錯。徐氏兄弟拿百億換了個體面退場，白象靠情感牌拿下了年輕消費者。這背后反映的是中國消費品市場正在發生的深層變化——光靠產品已經賣不動了，消費者越來越愿意為態度和故事買單。

雀巢接下來的盤算也很清楚：一方面借徐福記那套"毛細血管式"的銷售網絡打透下沉市場，另一方面把它當成"國民零食事業部"的核心來經營，定的目標是三年內銷售額沖到100億，門店鋪到260萬家。

全球零食賽道并購本來就很密集，瑪氏收了品客薯片的母公司，百事拿下了Siete Foods，巨頭們都在搶休閑零食這塊蛋糕。雀巢全資拿下徐福記，就是這盤大棋里的中國落子。

但風險也擺在明面上。徐福記主力產品還是酥糖、沙琪瑪這類傳統中式點心，口味偏重、糖分偏高，跟當下"低糖健康"的消費風向不太合拍。年輕人對傳統糖果的熱情在退，市場整體在縮。而且銀鷺的教訓就在眼前——花生牛奶和八寶粥不是沒市場，是沒被重視。外資收購里這種戰略錯配的問題太常見了，雀巢到底有沒有真正吸取教訓，還得走著看。

跟銀鷺、匯源、大白兔這些品牌比起來，徐福記的財務底子要好不少，品牌也更有機會活得久一些。但說到底，這些都是中國消費者一包一包買出來的，里面裝著的是無數人對春節、對甜日子的記憶。

牌子還在，專柜還擺著，那幾款老味道也沒變。只是貨架背后站著的人，已經換成了總部遠在瑞士的跨國巨頭。當"徐福記"前面多了一個"Nestlé"的前綴，這個陪中國人過了幾十年年的品牌，已經徹底變成了外資在中國市場的一枚戰略棋子。