“在中國一個大的行業，有很多的人、很多的企業都會競爭，有可能會進入‘卷’，但是我覺得在這里面應該學習部分的企業——華為、蘋果等這樣的企業——我覺得它們能夠有很高的品質，很好的服務，做出來高質量高溢價的產品。說實話，我們在過去的兩三年里一直在為這個事情努力。”

看了小鵬汽車何小鵬的這段話，我有個地方比較糾結：如果他是對的，那零跑汽車是怎么回事？

我們看2025年的銷售數據，小鵬汽車是42萬9445輛，超過了理想汽車的40萬5900輛，而零跑汽車是59.6萬輛，在造車新勢力中位列第一。

2026年小鵬汽車的銷量目標是55萬至60萬輛，理想汽車是約55萬輛，零跑汽車是100萬輛，零跑汽車的朱江明的計劃是在10年內賣出400萬輛車。

所以，究竟是高溢價的路子對，還是極致性價比的路子對？

在朱江明看來，汽車以后可能就像是電子產品，如手機價格一定是會被打下來的，電子產品很難有高溢價。包括iPhone手機一開始堪比奢侈品，現在價格也很接地氣了。

降本增效、低毛利，追求好而不貴，市場證明零跑這個路子是走通了，消費者認同這種理念和模式，銷量已經證明了這點。

而且汽車領域的競爭越往后越重視規模效應，如果沒有規模就沒有低成本，沒有一定銷量、市場地位的話，后面的競爭怎么辦，能不能抓住機會呢？

但何小鵬的說法也有道理，比如華為創業初期的交換機產品比西方通信公司的同類產品價格要低，而且服務更好，這就構建了競爭力。

不過后來華為強調的是技術領先和產品領先，不走低價的道路，不做行業的成吉思汗，而是跟愛立信、諾基亞等巨頭共同維護商業生態，大家互為友商，有競爭有合作，合作共贏。

當年華為走向海外市場是非常艱難的，西方人基本不相信中國能做出先進的高科技產品，華為有個證明自己實力、樹立品牌形象的過程。

所以只靠低價格其實也行不通，“我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢”，如果華為公司當時是一味地拼價格，就容易被群起而攻之。

老方說任正非是格局很大的企業家，他把競爭對手當成友商看待，而不是當成你死我活的敵人。實際上通信市場的蛋糕足夠大，大家在同一個行業里，完全可以一起攜手面對不確定性的未來。

和而不同是中國古老的智慧，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這種理念不僅對商業競爭有指導意義，對AI時代的世界發展也有很大的啟示。

歷史證明，獨霸天下只能是一時，創造良好的行業發展環境，共享價值鏈的利益、共生共榮才是王道。從這樣的高度看，客戶、員工、競爭對手等其實都是利益共同體，可以化矛盾為動力。那種咄咄逼人、處處樹敵的做法是愚蠢的，也不可能行得通。

另外，企業必須賺錢才能投入研發，然后才能迭代升級，提高競爭力，“沒有基礎研究，對未來就沒有感知，沒有感知就做不到領先。”所謂領先就是具備更好服務客戶的能力。

我們知道科技行業競爭厲害，但利潤也高啊，不過利潤不是被企業都分掉了，而是投入研發，努力提升技術水平和產品品質，然后才能繼續賺錢。

從智能手機行業到電動汽車行業，底層邏輯都是一致的。零跑汽車的性價比優勢也在于自己的研發能力強，它有很多零配件都是自產，成本結構很完善，全域自研、大規模集成、平臺化規模生產等是其低毛利的基礎。

成本可控，那做市場就比較有優勢了。

大家想一想，如果手機行業普遍是漲價的情況下，華為手機憑什么不漲價呢？它甚至可以做到部分產品的降價，為什么？

核心零部件自研、自主可控；供應鏈穩定；品牌力；渠道優勢；生態戰略……其規模效應攤薄研發成本，足以讓其具備駕馭市場價格競爭的能力。

當然華為之所以如此也是因為任正非構建了一個集體奮斗的組織平臺，這個平臺是數十年努力耕耘才建立起來的，華為的管理體系可謂是企業界的寶貴財富。

所以我們要看到高品質、高溢價產品背后的東西，零跑汽車極致性價比的路子對，華為這種路子也對，這更像是企業在不同發展階段的不同策略。

總而言之，市場競爭真正的關鍵是強者的競爭，強者之間有競爭也有合作，為了維護行業的秩序和規則，大家終究是要通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可。只有弱者才會想著出陰招，鋌而走險，不靠真本事就想贏。

還有就是不要光盯著銷量，銷量很重要，但還有比銷量更重要的東西：一流的企業不會滿足于總體銷售額的增長，而是明確企業每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。市場地位才是市場營銷的核心目標，而不是銷量。這是借假修真的問題。

最后，何小鵬學華為是對的，小鵬汽車的情況也不適合走零跑汽車的路子，不過有趣的是國內汽車廠商的競爭帶來的一個變化就是奔馳寶馬奧迪等豪華車的品牌溢價被擊穿了。三十年河東三十年河西啊。