近日，呷哺呷哺集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2025年年度財(cái)務(wù)預(yù)告。預(yù)告顯示，呷哺呷哺集團(tuán)全年預(yù)期收入約為38億元，凈虧損預(yù)計(jì)為2.9億元至3.1億元，相較于2024年的3.98億元虧損，同比收窄22.2%至27.2%。這一數(shù)據(jù)釋放出積極信號(hào)，表明呷哺呷哺集團(tuán)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，正逐步走出低谷，展現(xiàn)出日益增強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)韌性與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

過(guò)去一年，在餐飲行業(yè)整體承壓、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，呷哺呷哺集團(tuán)并未盲目追求擴(kuò)張速度，而是選擇了一條以“提質(zhì)、降本、增效、賦能”為核心的高質(zhì)量發(fā)展路徑。從多品牌布局到供應(yīng)鏈深耕，從產(chǎn)品創(chuàng)新到人才激勵(lì)，呷哺呷哺集團(tuán)正在以系統(tǒng)性的戰(zhàn)略組合拳，夯實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

構(gòu)建多元化增長(zhǎng)引擎

2025年，呷哺呷哺集團(tuán)在品牌布局上動(dòng)作頻頻，展現(xiàn)出清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏與市場(chǎng)洞察力。面對(duì)消費(fèi)者日益多元化的餐飲需求，呷哺呷哺集團(tuán)沒(méi)有滿足于既有品牌的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，而是主動(dòng)出擊，推出全新品牌“呷哺牧場(chǎng)”，進(jìn)一步豐富其品牌矩陣。

其中，“呷哺牧場(chǎng)”定位為面向年輕群體及職場(chǎng)人群的高品質(zhì)自選小火鍋，主打“高品質(zhì)+親民價(jià)格”的差異化組合。該品牌不僅延續(xù)了呷哺呷哺一貫的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，也在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、就餐場(chǎng)景、空間設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行了年輕化、社交化的創(chuàng)新。依托呷哺呷哺集團(tuán)成熟的供應(yīng)鏈體系，呷哺牧場(chǎng)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速落地并穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，成為呷哺呷哺集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要新動(dòng)能。

與此同時(shí)，呷哺呷哺集團(tuán)跨界布局牛排賽道，推出全新品牌“呷牛排”。這一品牌的誕生，標(biāo)志著集團(tuán)在多元化戰(zhàn)略上的又一次突破。呷牛排創(chuàng)新性地提出“臺(tái)式手工牛排+158款免費(fèi)中西融合料理+下午茶暢飲”的復(fù)合型商業(yè)模式，打破了傳統(tǒng)牛排餐廳高客單價(jià)、低頻次的消費(fèi)壁壘。呷牛排以百元左右的親民定價(jià)，將高品質(zhì)牛排帶入大眾消費(fèi)視野，推動(dòng)高端餐飲的平價(jià)化、日常化轉(zhuǎn)型。

呷哺呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)賀光啟先生表示，呷牛排的誕生是集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略的重要一步，未來(lái)將繼續(xù)依托集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)各品牌之間的協(xié)同發(fā)展，形成覆蓋不同客群、不同場(chǎng)景、不同價(jià)位的完整品牌生態(tài)。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，呷牛排的推出，不僅是呷哺呷哺集團(tuán)近三十年全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理能力的集中體現(xiàn)，也是其多品牌協(xié)同戰(zhàn)略的重要落子。而多品牌戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，不僅為呷哺呷哺集團(tuán)帶來(lái)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也有效分散了單一品牌的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了整體抗周期能力。在消費(fèi)分級(jí)、需求分化的當(dāng)下，呷哺呷哺正在以品牌矩陣的廣度與深度，贏得更多市場(chǎng)機(jī)遇。

構(gòu)筑雙重護(hù)城河

在餐飲行業(yè)，供應(yīng)鏈能力往往決定了一家企業(yè)的盈利能力與發(fā)展上限。呷哺呷哺集團(tuán)經(jīng)過(guò)近三十年的持續(xù)投入與系統(tǒng)建設(shè)，已構(gòu)建起一套覆蓋全球采購(gòu)、數(shù)字化管理、區(qū)域協(xié)同、即時(shí)配送的全鏈條供應(yīng)鏈體系，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支柱。

目前，呷哺呷哺集團(tuán)已全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單、全域庫(kù)存與門店補(bǔ)貨的數(shù)字化與在線化管理。通過(guò)供應(yīng)鏈中臺(tái)的統(tǒng)一調(diào)度，呷哺呷哺集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)資源的全局統(tǒng)籌與動(dòng)態(tài)調(diào)配，大幅提升運(yùn)營(yíng)效率與響應(yīng)速度。

在物流端，呷哺呷哺集團(tuán)采用源頭直采、多級(jí)倉(cāng)網(wǎng)分銷、門店共同配送的一體化模式，構(gòu)建起“集中化管控+區(qū)域化運(yùn)營(yíng)”的敏捷供應(yīng)鏈架構(gòu)，確保食材從產(chǎn)地到餐桌的全流程可控、可追溯。

在核心品類如牛羊肉方面，呷哺呷哺集團(tuán)建立了自有專屬供應(yīng)基地。呷哺呷哺集團(tuán)在內(nèi)蒙古錫林郭勒盟擁有16.1萬(wàn)畝有機(jī)牧場(chǎng)，并配套建設(shè)牛羊肉屠宰加工廠，形成了從源頭養(yǎng)殖到集中加工，再到多品牌直供的完整產(chǎn)業(yè)鏈，不僅保障了食材的穩(wěn)定供應(yīng)與品質(zhì)一致性，也帶來(lái)了顯著的成本優(yōu)勢(shì)。

值得一提的是，呷哺呷哺集團(tuán)并未將供應(yīng)鏈能力局限于自用，而是通過(guò)行業(yè)共享，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源的外部輸出，不僅拓寬了集團(tuán)的收入來(lái)源，也進(jìn)一步強(qiáng)化了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)與議價(jià)能力。

在消費(fèi)升級(jí)與成本壓力并存的背景下，供應(yīng)鏈的自主可控已成為餐飲企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，憑借對(duì)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期深耕，呷哺呷哺集團(tuán)構(gòu)筑起一道難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，為旗下呷哺呷哺、湊湊、呷哺牧場(chǎng)、呷牛排等品牌的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

激活組織內(nèi)生動(dòng)力

在品牌與供應(yīng)鏈之外，呷哺呷哺集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)端的精細(xì)化打磨同樣值得關(guān)注。2025年，呷哺呷哺集團(tuán)在產(chǎn)品迭代、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)體驗(yàn)升級(jí)等方面持續(xù)發(fā)力，推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)步提升。

在菜品結(jié)構(gòu)方面，呷哺呷哺集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化菜單，聚焦核心招牌品類與優(yōu)質(zhì)特色食材，推動(dòng)菜品向輕量化、高品質(zhì)化轉(zhuǎn)型。這一調(diào)整既順應(yīng)了當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)健康飲食的關(guān)注，也提升了后廚運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)與效率的雙重優(yōu)化。

在消費(fèi)體驗(yàn)創(chuàng)新方面，呷哺呷哺與小火鍋品牌攜手世界級(jí)IP“哆啦A夢(mèng)”，開展多輪跨次元企劃活動(dòng)，覆蓋線上線下多元消費(fèi)場(chǎng)景，成功將品牌從功能消費(fèi)向情感消費(fèi)延伸，顯著提升品牌好感度與用戶黏性。與此同時(shí)，呷哺呷哺推出九宮格菜單，打破傳統(tǒng)單品點(diǎn)餐模式，以靈活組合、口味多元、高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，提升用餐便捷度與體驗(yàn)感。

旗下中高端品牌湊湊同樣在產(chǎn)品模式上持續(xù)創(chuàng)新。2025年，湊湊在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“甄選單點(diǎn)+歡樂(lè)暢吃”雙點(diǎn)模式，融合單點(diǎn)的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)與自助暢吃的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)，有效拉動(dòng)客流與翻臺(tái)率雙增長(zhǎng)。湊湊獨(dú)創(chuàng)的“可吃可涮”有料鍋底，進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌的差異化標(biāo)簽，鞏固了在中高端火鍋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

在產(chǎn)品與模式創(chuàng)新的同時(shí)，呷哺呷哺集團(tuán)在組織管理層面也進(jìn)行了深刻變革。2025年，集團(tuán)先后啟動(dòng)兩輪“鳳還巢”合伙人計(jì)劃，截至目前已有13家門店參與其中，50余人加入內(nèi)部合伙人行列。合伙人門店實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率30%的亮眼業(yè)績(jī)，充分證明了這一機(jī)制的有效性。

“鳳還巢”計(jì)劃的核心在于讓員工從“職場(chǎng)打工人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)合伙人”。通過(guò)下調(diào)管理費(fèi)率、縮短分紅周期等舉措，集團(tuán)與員工實(shí)現(xiàn)深度利益綁定。同時(shí)，合伙人門店獲得更多經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠快速適配本地市場(chǎng)需求，大幅提升市場(chǎng)響應(yīng)速度與經(jīng)營(yíng)靈活性。

此外，呷哺呷哺集團(tuán)打破傳統(tǒng)的集中管理模式，將全國(guó)業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)區(qū)域進(jìn)行精細(xì)化管理。這一調(diào)整不僅提升了管理效率，也增強(qiáng)了各區(qū)域市場(chǎng)的適應(yīng)能力與創(chuàng)新能力，為集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展注入了持續(xù)活力。