東南亞賣爆、生肖酒翻倍，茅臺海外高增長的秘密藏不住了

3月16日，貴州茅臺2026年國際渠道商聯誼會在貴陽召開。

會上，茅臺交出了一份令人矚目的成績單：2025年免稅渠道銷量翻番，東南亞市場銷量增長超4倍，生肖酒銷量同比飆升135.5%，并新增渠道商20余家。

這份成績單背后，是茅臺國際化戰略正從“文化輸出”向“市場化運營”的深度轉型。在國內白酒市場存量競爭日益激烈的當下，海外市場已成為行業競逐的新增長極，而茅臺也試圖在這片藍海中開辟屬于自己的“第二增長曲線”。

三大亮點勾勒海外業績新圖景

綜合來看，茅臺2025年的海外業績呈現三大亮點，每一項都指向不同的戰略突破。

免稅渠道銷量翻番，反映出跨境旅行復蘇帶來的消費場景恢復，也顯示了茅臺在全球旅游零售渠道的布局成效;生肖酒銷量同比增長135.5%，則在某種程度上意味著文化產品可以超越口感適應性的障礙，并以稀缺性和文化價值能夠有效觸達海外高端消費群體。

但最引人注目的是東南亞市場銷量超4倍增長，這意味著茅臺在華人圈之外的本地市場滲透正在取得實質性突破。

實際上，東南亞市場的爆發式增長并非偶然，其背后是多股力量疊加的結果。

首先，華人圈層持續擴容。隨著中國資本和企業加速涌入東盟，大量駐外員工及其商業伙伴構成了白酒消費的核心圈層。普華永道2025年發布的《中國企業在東盟投資調研報告》顯示，多數中資企業計劃增加在該地區的投資。這些外派人員及其商業伙伴，構成了白酒消費的核心圈層。

其次，消費習慣正在悄然改變。東南亞人雖以啤酒、威士忌和葡萄酒為主，但年輕一代對中式生活方式的接受度逐漸提高，白酒正從小眾走向主流。

此外，本土化策略成為關鍵推手。以新加坡經銷商云偉龍為例，他通過贊助武術比賽、舉辦選美比賽、與米其林餐廳合辦品酒會等方式，將白酒植入本地消費場景。這種“文化共鳴+渠道共建”的模式，成為茅臺從“華人圈”向本土圈層延伸的有效路徑。

一位在新加坡經營白酒20多年的經銷商回憶，茅臺初到馬來西亞時，當地人因其53度的高酒精度，誤以為它是油漆稀釋劑。而今天，同樣的市場正在貢獻超4倍的增長。這背后，是無數場品鑒會、文化活動和消費者教育積累的結果。

事實證明，白酒出海不是簡單的產品搬運，而是基于市場邏輯的深度適配。

量增價減與三大維度的破局之道

客觀而言，亮眼成績單背后，茅臺的國際化之路仍面臨一些挑戰。

據海關數據顯示，2025年中國白酒出口量同比增長2.5%，但出口額下滑7.6%，出口均價下降9.9%。量增額減、價盤承壓，表明當前白酒出海仍處于“以價換量”的初級階段。

與此同時，茅臺海外收入占企業整體營收的比例依舊偏低。數據顯示，2024年，茅臺海外營收為51.9億元，占比僅2.98%;2025年前三季度營收為38.93億元，占比微降至2.97%。

因此，如何從產品輸出轉向品牌深耕，成為茅臺乃至整個白酒行業必須跨越的門檻。

在此次聯誼會上，茅臺發布了《2026—2030年貴州茅臺酒國際市場市場化轉型方案》，從產品、價格、渠道三個維度給出了自己的解題思路。

在產品層面，茅臺明確提出要破解國際市場53度飛天茅臺“單桿支撐”現狀。茅臺董事長陳華表示，要構建以53度、42度飛天茅臺為“塔基”、精品及海外文化版等為“塔尖”的“金字塔”型產品矩陣。這意味著茅臺海外市場將告別“飛天獨大”的時代，迎來更加多元的產品結構。

同時，低度化也被提至戰略高度。茅臺明確將探索開發低度茅臺酒國際版，作為融入海外主流消費市場、真正走進本土消費群體的主力品類。

在價格體系方面，茅臺提出“品價匹配、梯度合理”等定價原則，推動國內外價格同軌、品牌同頻。這一舉措直接指向長期困擾茅臺的“回流酒”問題。所謂“回流酒”，是指出口后又以非正常渠道回流國內市場的茅臺酒，本質上是“出口轉內銷”的套利行為。

在此次聯誼會上，茅臺董事長陳華指出，回流酒短期是擾亂市場秩序沖擊價格體系，長期則是侵蝕茅臺品牌根基，損害茅臺和渠道商的共同利益。“茅臺進出口公司要以市場化轉型為契機，將‘回流酒’管控和竄貨治理作為重點任務，與廣大渠道商伙伴堅決做到真出口、真數據、真業績。”

為此，茅臺將依托電子標簽、外箱噴碼實現全流程溯源，聯合海關、打假部門嚴查回流、竄貨行為。顯然，茅臺正在做的，是試圖用一套系統化的商業邏輯，為國際化之路鋪設軌道。

在渠道布局層面，茅臺明確優化渠道與動態管理。其中，在區域布局上以亞洲市場為核心、北美市場為支撐，緊盯共建“一帶一路”國家市場;在渠道結構上堅持“線上”“線下”協同發展，線上與國際頭部電商平臺合作，用好中國香港、巴黎貿易公司等自營渠道，線下則大力發展免稅渠道、國際大型商超、餐飲、私域等重點渠道。

更為重要的是，茅臺將對渠道商實行“能進能出”的動態管理，通過區域評估模型劃分11個戰略、15個重點、74個一般市場，集中資源將戰略市場打造成營銷樣板。“對于長期‘躺平’、不認真做市場的，按市場規則辦事。”陳華如是說道。

在風味棱鏡看來，從產品結構多元化、價格體系規范化到渠道管理精細化，茅臺正推進一場由內而外的系統性轉型。這意味著其國際化戰略已超越單純的產品出口，通過構建適配國際市場的完整商業邏輯體系，推動品牌在海外市場深度扎根，最終實現從“走出去”到“走進去”的質變

從茅臺樣本看白酒出海的三大啟示

實際上，茅臺的國際化探索，為其他白酒品牌提供了可復制的路徑參考。

整體而言，這套方法論的核心可以概括為三點：

其一，從“賣產品”到“建生態”。茅臺國際化的關鍵不是簡單的產品銷售，而是構建完整的市場生態系統，這包括產品矩陣的多元化、價格體系的規范化和渠道網絡的立體化。

其二，從“華人圈”到“本土圈”。茅臺明確提出以華人華商為切入點攻堅重點市場，借力“華流”熱潮精準對接海外需求，培育消費場景，推動海外本土消費者從認知到認同轉變。這意味著白酒出海不能再滿足于賣給海外華人，而要真正走進當地消費者的生活。上述新加坡經銷商云偉龍的經歷印證了這一路徑的可行性。

其三，從“單點突破”到“體系作戰”。茅臺的市場分級體系設計頗具參考價值，其通過區域評估模型劃分11個戰略、15個重點、74個一般市場，針對不同市場匹配不同資源和策略。特別是合規體系的建立，通過產品溯源技術升級、嚴查回流竄貨，為國際化提供了制度保障。

當然，我們必須看到，茅臺探索出的這套方法論，其價值在于提供了一種方向性的參考和成功的可能性，但在跨文化語境與多元市場環境中的深化落地，并非放之四海而皆準的模板。

畢竟，不同酒企在品牌定位、資源稟賦、發展階段等方面存在顯著差異，若不能深刻理解自身特點與目標市場的適配性，而試圖對茅臺模式進行簡單的復制或生搬硬套，則可能面臨水土不服的風險。