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3月24日，海底撈發(fā)布了2025年全年業(yè)績。這份財(cái)報(bào)最引人注目的，不是短期利潤的波動(dòng)，而是一個(gè)清晰的信號(hào)：這家火鍋巨頭正在從“單品牌驅(qū)動(dòng)”邁向“多品牌協(xié)同”的新階段。

營收保持穩(wěn)健，全年收入432.25億元，微增1.1%。盡管受翻臺(tái)率下滑等因素影響，年內(nèi)凈利潤為40.42億元，同比下降14%，但主品牌基本盤依然穩(wěn)固——截至2025年底，海底撈品牌共經(jīng)營1383家餐廳，全年接待顧客超3.8億人次。

更值得關(guān)注的是財(cái)報(bào)中的兩個(gè)亮點(diǎn)：外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元，同比增長111.9%；其他餐廳經(jīng)營收入15.21億元，同比增長214.6%。

這兩組數(shù)據(jù)表明，海底撈的“第二增長曲線”已經(jīng)長出來了。同時(shí)，翻臺(tái)率從去年的4.1次/天降至3.9次/天，但人均消費(fèi)97.7元基本持平，說明客單價(jià)穩(wěn)住了。

股東回報(bào)依然慷慨。2025年，海底撈宣派中期股息每股0.338港元，總額約16.67億元人民幣；建議末期股息每股0.384港元，總額約20.8億港元。全年股息合計(jì)約40億元，顯示出海底撈對(duì)現(xiàn)金流的信心和對(duì)股東的重視。

01■

主品牌求變：

從“千店一面”到“一店一策”

翻臺(tái)率下滑，是整個(gè)火鍋行業(yè)都在面臨的難題。海底撈的應(yīng)對(duì)辦法是：不再追求“千店一面”，而是讓每家店變得“不一樣”。

2025年，海底撈推進(jìn)“不一樣的海底撈”戰(zhàn)略，搞起了“一店一策”。什么叫“一店一策”？就是根據(jù)商圈和客群，給門店“定制”風(fēng)格。

比如，有的店改成“鮮切店”，主打現(xiàn)切牛肉、現(xiàn)切海鮮。這類門店瞄準(zhǔn)的是對(duì)食材新鮮度有更高要求的顧客，讓他們親眼看到師傅在現(xiàn)場切肉、切魚，增加信任感。

有的店改成“夜宵店”，延長營業(yè)時(shí)間到凌晨，吸引那些深夜覓食的年輕人。

還有親子店，專門設(shè)置了兒童游樂區(qū)，讓帶孩子的家庭吃得省心； 寵物友好店，允許顧客帶寵物進(jìn)店，還提供寵物專屬小零食； 社區(qū)店則走親民路線，做街坊鄰居的生意。

截至2025年底，這種特色主題門店已經(jīng)改造了超過200家。鮮切店和夜宵店已經(jīng)在全國重點(diǎn)城市鋪開，親子店和寵物友好店則在社區(qū)里慢慢扎根。

這些改造，不只是換裝修，更是在換客群。夜宵店抓住的是年輕人的夜生活，親子店抓住的是家庭客的周末時(shí)間，寵物店拉攏的是養(yǎng)寵人群——每一類人都能找到適合自己的那家海底撈。

產(chǎn)品端也在變。2025年，海底撈力推“鮮切”系列，鮮切牛肉、鮮切海鮮、鮮切雞肉、鮮切豬肉，全都端上桌。

這些“鮮切”產(chǎn)品，主打的就是一個(gè)“新鮮”，讓顧客在火鍋店里也能吃到像潮汕牛肉火鍋那樣的現(xiàn)切體驗(yàn)。

同時(shí)，海底撈把部分產(chǎn)品決策權(quán)下放給大區(qū)，讓各地門店自己研發(fā)本地特色菜。比如川渝地區(qū)的門店可能會(huì)推出更具麻辣風(fēng)味的鍋底，江浙地區(qū)的門店可能會(huì)增加偏甜口味的菜品。到年底，區(qū)域特色產(chǎn)品已經(jīng)超過100種，從鍋底到甜品，全都有。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，這些“一店一策”的投入并不小。2025年，海底撈新增使用權(quán)的租賃資產(chǎn)8.96億元，折舊費(fèi)用7.43億元。租賃現(xiàn)金流出總額達(dá)到12.27億元，其中固定租金約10.97億元，可變租金約1.21億元。

可變租金與門店銷售額掛鉤，比例在0.5%到15%之間——賣得好的店租金更高，這是海底撈與房東的“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”機(jī)制，也反映了海底撈對(duì)門店經(jīng)營質(zhì)量的高度關(guān)注。

這套打法，說白了就是：不再用一套模板套所有店，而是讓每家店長成自己該有的樣子。這種“一店一策”的精細(xì)運(yùn)營，雖然短期會(huì)增加成本、影響利潤，但從長遠(yuǎn)看，是留住顧客、穩(wěn)住基本盤的必經(jīng)之路。

02■

第二品牌開花：

從內(nèi)部孵化到市場擴(kuò)張

主品牌求變的同時(shí)，海底撈在另一條戰(zhàn)線上也在發(fā)力。這就是“紅石榴計(jì)劃”。

2025年，海底撈正式進(jìn)入“多品牌并行”的集團(tuán)化運(yùn)營新階段。紅石榴計(jì)劃從“內(nèi)部孵化”轉(zhuǎn)向了“市場擴(kuò)張”。什么意思？就是不再只是關(guān)起門來自己試，而是走出去，在市場上真刀真槍地干。

截至2025年底，海底撈已經(jīng)運(yùn)營了20個(gè)子品牌，涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等多個(gè)賽道。這些子品牌加起來，一共開了207家餐廳。2025年，這些“其他餐廳”貢獻(xiàn)了15.21億元的收入，同比增長214.6%。

這個(gè)增速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了主品牌。這說明，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)不只是“試驗(yàn)”，而是實(shí)實(shí)在在的增長引擎。

2025年，海底撈還梳理了紅石榴計(jì)劃的規(guī)則，形成“掌勺人”和“百姓廚房”雙體系。

“掌勺人”體系，是讓員工自主創(chuàng)業(yè)。海底撈內(nèi)部有很多有想法、有干勁的員工，他們熟悉餐飲運(yùn)營，也有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)。海底撈支持他們自己出去闖，開新品牌。

這些“掌勺人”在門店一線摸爬滾打多年，知道顧客要什么，也知道運(yùn)營的坑在哪里。讓他們?nèi)?chuàng)業(yè)，成功率更高。

“百姓廚房”體系，則是總部主導(dǎo)策劃和推動(dòng)的項(xiàng)目孵化。這類項(xiàng)目更偏向于市場熱門賽道，由總部來把控方向、整合資源、快速試錯(cuò)。

兩個(gè)體系互補(bǔ)：一個(gè)激發(fā)內(nèi)部潛力，一個(gè)推動(dòng)多品類覆蓋。既有草根創(chuàng)業(yè)的活力，又有總部統(tǒng)籌的定力。

這種打法，有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)海底撈的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+孵化器”。讓想干的人去干，同時(shí)總部保持對(duì)方向的把控。既保留了創(chuàng)業(yè)的靈活性，又不至于失控。

20個(gè)品牌，207家店，15個(gè)億的收入。雖然跟主品牌千億規(guī)模沒法比，但這個(gè)“第二品牌矩陣”，正在慢慢成形。

每個(gè)子品牌都在各自的細(xì)分賽道里摸索、生長，有的可能跑出來，有的可能會(huì)被淘汰，但整體上，海底撈已經(jīng)不再只是一家火鍋店了。

從資金角度看，2021年配售所得款項(xiàng)中，用于供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品開發(fā)的7.01億港元已全部用完，用于營運(yùn)資金的9.35億港元已使用7.4億港元，剩余約1.94億港元預(yù)計(jì)在2026年末前用完。這些資金為多品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝藦椝帯?/p>

03■

外賣業(yè)務(wù)翻倍，多業(yè)務(wù)協(xié)同初顯

除了第二品牌，海底撈的另一個(gè)增長點(diǎn)是外賣。

2025年，外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元，同比增長111.9%。這個(gè)增速，比第二品牌還猛。在餐飲行業(yè)整體外賣增速放緩的背景下，海底撈的外賣業(yè)務(wù)卻實(shí)現(xiàn)了翻倍增長，實(shí)屬不易。

怎么做到的？海底撈從四個(gè)方向發(fā)力：拓品類、拓門店、拓時(shí)段、拓渠道。

拓品類：研發(fā)更適合外賣的新產(chǎn)品。火鍋外賣最大的痛點(diǎn)是“到家就涼了”。海底撈花了大力氣研究保溫包裝、配送時(shí)效，還專門開發(fā)了一些適合外賣的菜品，比如涮好再送的冒菜系列、一人食小火鍋等。讓顧客在家也能吃到接近堂食的體驗(yàn)。 拓門店：全國完成了超過1200個(gè)外賣網(wǎng)點(diǎn)布局。這意味著，不管你在哪個(gè)城市，點(diǎn)海底撈外賣都更方便了。這些外賣網(wǎng)點(diǎn)有些是門店直接承接，有些是專門的外賣店，目的就是讓配送范圍更廣、送得更快。

拓時(shí)段：不只是正餐時(shí)間能點(diǎn)，夜宵時(shí)段也能點(diǎn)。深夜餓了，打開手機(jī)就能點(diǎn)到一份熱乎乎的火鍋外賣，這對(duì)年輕人來說很有吸引力。海底撈通過延長外賣營業(yè)時(shí)間，抓住了夜宵這個(gè)增量市場。 拓渠道：跟主流外賣平臺(tái)全面合作，用戶在哪，外賣就送到哪。除了美團(tuán)、餓了么這些大平臺(tái)，海底撈也在自己的小程序、APP上開通外賣功能，把私域流量用起來。

外賣業(yè)務(wù)的重要性，不只是那26個(gè)億的收入。它讓海底撈形成了“到店+到家”雙輪驅(qū)動(dòng)的格局。顧客可以選擇去店里吃，也可以在家點(diǎn)外賣。這種“全場景覆蓋”，提高了品牌滲透率，也增加了顧客黏性。

更重要的是，外賣經(jīng)驗(yàn)也可以反哺到其他品牌。紅石榴計(jì)劃下的子品牌，也可以嘗試做外賣。一個(gè)成熟的配送體系、一套成熟的外賣運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，可以支撐多個(gè)品牌共同發(fā)展。

比如子品牌做壽司、做輕食，天然就適合外賣場景。海底撈的外賣能力，成了整個(gè)集團(tuán)的共享資源。

從財(cái)報(bào)看，貿(mào)易應(yīng)收款從3.46億元增至4.50億元，主要來自支付平臺(tái)和加盟商，賬期一般在30天內(nèi)。

這說明外賣和加盟業(yè)務(wù)的增長帶來了更多的應(yīng)收款項(xiàng)，但風(fēng)險(xiǎn)可控。同時(shí)，貿(mào)易應(yīng)付款維持在19.1億元的高位，顯示出海底撈對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力依然很強(qiáng)。

04■

組織與系統(tǒng)：

多品牌擴(kuò)張的“隱形支撐”

主品牌在變，子品牌在長，外賣在跑。但支撐這一切的，是海底撈在組織架構(gòu)和數(shù)字化能力上的深度調(diào)整。

2025年，海底撈推進(jìn)了組織架構(gòu)的變革，構(gòu)建起“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”協(xié)同體系。

前臺(tái)，聚焦市場開拓和品牌孵化。那些“掌勺人”創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、新開的子品牌，都?xì)w前臺(tái)管。他們直接面對(duì)市場，快速反應(yīng)，靈活試錯(cuò)。 中臺(tái)，承擔(dān)資源統(tǒng)籌、戰(zhàn)略調(diào)度和技術(shù)賦能。中臺(tái)負(fù)責(zé)把供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)這些“通用能力”集中起來，統(tǒng)一調(diào)配。無論是主品牌還是子品牌，無論是堂食還是外賣，都可以調(diào)用中臺(tái)的資源。這樣就不用每個(gè)新品牌都從零開始建團(tuán)隊(duì)、建供應(yīng)鏈，效率大大提升。 后臺(tái)，則深耕海底撈品牌的基本盤，專注于服務(wù)品質(zhì)的極致體驗(yàn)與品牌文化的深度傳承。后臺(tái)負(fù)責(zé)把海底撈最核心的東西——服務(wù)、文化、品牌價(jià)值——守住、傳承好，讓主品牌始終保持競爭力。

這種“前中后臺(tái)”的架構(gòu)，有點(diǎn)像軍隊(duì)的“前方作戰(zhàn)、后方保障”。前方部隊(duì)可以靈活出擊，后方保障源源不斷，進(jìn)退有據(jù)，攻守兼?zhèn)洹?/p>

與此同時(shí)，海底撈還在搭建“餐飲生態(tài)智能中臺(tái)”。報(bào)告顯示，2025年，集團(tuán)規(guī)劃建立全品牌共享的“餐飲生態(tài)智能中臺(tái)”，確立了技術(shù)驅(qū)動(dòng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略方向。

這個(gè)“智能中臺(tái)”具體做什么？

一是經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化。把那些藏在老師傅腦子里的經(jīng)驗(yàn)——比如怎么切肉、怎么熬湯、怎么服務(wù)——變成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程，讓新人也能快速上手。 二是AI賦能。通過數(shù)據(jù)分析和人工智能，預(yù)測客流、優(yōu)化排班、推薦菜品，讓門店運(yùn)營更高效。 三是全鏈路賦能。從采購、倉儲(chǔ)、配送，到門店運(yùn)營、顧客服務(wù)，全鏈條打通，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。

這套系統(tǒng)，支撐的是整個(gè)集團(tuán)的多品牌、多業(yè)態(tài)、多渠道運(yùn)營。有了它，開一家新店、推一個(gè)新品牌，就不再是從零開始，而是調(diào)用現(xiàn)成的能力模塊。

開一家壽司店，供應(yīng)鏈從智能中臺(tái)調(diào)；開一家輕食店，配送體系從中臺(tái)調(diào)；做外賣，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)從中臺(tái)調(diào)。這種“模塊化”的能力復(fù)用，讓擴(kuò)張成本更低、速度更快、風(fēng)險(xiǎn)更可控。

報(bào)告期內(nèi)，海底撈還加強(qiáng)了品牌營銷和年輕化傳播。圍繞“四季上新”及節(jié)日節(jié)點(diǎn)精準(zhǔn)發(fā)力，深耕大學(xué)生及家庭顧客等客群。

同時(shí)，通過搭建“海底撈小撈撈”全平臺(tái)IP賬號(hào)，布局短劇、動(dòng)畫等年輕化傳播渠道，實(shí)現(xiàn)了品牌形象的深度破圈。

這些年輕化的活動(dòng)，重塑了消費(fèi)者對(duì)海底撈的固有品牌認(rèn)知，建立了品牌與新場景的連接，沉淀了新的客群資產(chǎn)。

企業(yè)管治方面，2026年1月，海底撈進(jìn)行了管理層調(diào)整：創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，同時(shí)新增4位執(zhí)行董事。

盡管董事長與CEO由同一人擔(dān)任，偏離了常規(guī)的企業(yè)管治守則，但董事會(huì)認(rèn)為，6名獨(dú)立非執(zhí)行董事的存在足以形成制衡，不會(huì)損害權(quán)力與權(quán)限的平衡。

這一調(diào)整被市場解讀為海底撈戰(zhàn)略重心從“降本增效”轉(zhuǎn)向“守住主業(yè)+聚焦突破”的信號(hào)。

資金安排方面，2025年，海底撈贖回了2026年到期的2.15%優(yōu)先票據(jù)，剩余本金2.85億美元已全額償還。這一操作優(yōu)化了負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)成本。

同時(shí)，2018年上市募集的72.99億港元已全部用完，2021年配售募集的23.37億港元已使用91.7%，剩余資金將在2026年末前用于營運(yùn)資金，為新一年的擴(kuò)張儲(chǔ)備了“彈藥”。

小結(jié)：

2025年的海底撈，交出了一份不太一樣的答卷。

主品牌利潤下滑，翻臺(tái)率承壓，這是事實(shí)。但透過這些數(shù)字，我們看到的是另一種變化：門店在變，從“千店一面”到“一店一策”；子品牌在長，20個(gè)品牌207家店，年收15個(gè)億；外賣在跑，翻倍增長到26.58億。

這些變化，短期看是投入，長期看是布局。光大證券在3月6日的研報(bào)里說，2026年春節(jié)海底撈超預(yù)期的經(jīng)營數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了它的復(fù)蘇韌性；管理層更迭、新品類增長、高股息價(jià)值，讓短期業(yè)績和長期邏輯都得到強(qiáng)化。

火鍋這個(gè)賽道，依然很卷。但海底撈正在用多品牌、多業(yè)態(tài)的方式，給自己鋪更寬的路。主品牌穩(wěn)住了基本盤，第二品牌長出了新枝，外賣業(yè)務(wù)成了另一個(gè)輪子。三個(gè)板塊環(huán)環(huán)相扣，共同撐起這家餐飲巨頭的新格局。

2025年的利潤降了，但海底撈的棋局，似乎布得更大了。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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