眾所周知，Costco有只烤雞，從不漲價。通脹來了，不漲；禽流感爆發，供應鏈告急，還是不漲。不僅如此，2020年，他們還專門在內布拉斯加州花4.5億美元建了一座家禽工廠，只有一個目的——每只雞，再省35美分。

后來擔任Costco CEO的Craig Jelinek還在干COO的時候，曾經因為熱狗賣的太便宜的問題，去找過創始人Jim Sinegal，對方的回答非常簡單：

“你要敢漲，我就殺了你。”

據說，這位創始人曾給從Costco立下過一個規矩，商品毛利率不超過14%。

沃爾瑪CEO董明倫有一年接受清華邀請去演講。在回答問題時，他曾說過，零售業每年都有很多新概念，但歸根結底就是三件事：

價格、商品和體驗。

Costco旗下有一個自營品牌叫Kirkland，覆蓋550多個品類，從堅果、咖啡到電池、行李箱。選品邏輯也很簡單，就是不低于大牌的質量，以及比同類低20%的價格。靠著這一手， 2024財年，Kirkland非燃油類商品的銷售額就達到560億美元，比可樂營收還高。

董明倫的這套邏輯，其實拼多多也說過。拼多多想做成迪士尼+Costco。說白了，又好玩兒，又便宜，質量又高。

最近，拼多多也宣布要下場做自營了，名字叫"新拼姆"，計劃未來三年投入1000億，系統性孵化一批面向全球市場的自營品牌。

這些年，好多平臺都試過搞自營品牌，但沒折騰起多大的風浪，原因多種多樣。但對于拼多多來說，他們是真有優勢的。

就拿供應鏈來說吧。拼多多一直強調C2M，直連工廠。多年下來，他們積累了一大批乃悟以前根本叫不出名字、但規模驚人的供應商。

浙江寧波慈溪龍山工業區，這個地名大概率沒人聽說過。但你廚房里的雙立人、日本膳魔師、美國Shark Ninja，它們的鍋具很可能都出自這里一家叫三禾鍋具的工廠——全球最大的鍋具外貿生產商之一，同時也是拼多多的供應商。

還有1996年創辦的德力玻璃，全國最早的玻璃上市公司，50多條生產線，宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍都是它的客戶，年銷售額超過10億。它也在拼多多的供應商名單里。

這些廠子，不缺生產能力，缺的是把東西賣出去的路徑。而這正是拼多多另一個優勢所在。

拼多多很懂銷售，準確來說，是很懂消費者。他們有一支超過200人的數據分析團隊，其中三分之二每天只干一件事：

對平臺上每天發生的上千萬筆交易進行拆解分析。

什么價位的紙巾賣得動，消費者對哪種材質的鍋更敏感，哪個包裝規格復購率最高……說白了，如果消費有算法，拼多多早把各位算的明明白白了。

湖南有家叫可心柔的紙巾廠，長年給歐尚、大潤發這些大賣場做代工，手藝不差，就是一直打不開自己的品牌局面。后來拼多多的人找上門，出了兩招：包裝改成28包一盒，定價29.9。

就這兩個數字，可心柔后來在拼多多上創下過單日銷售300萬的戰績。

別小看這兩個數字背后的邏輯——28包這個量級，對應的是普通家庭一個月的用量，買一次夠用，不壓貨；29.9這個價位，踩在消費者"不貴但也不便宜"的心理閾值上，既有品質感又不肉疼。這不是拍腦袋，是數據跑出來的結論。和Costco定價4.99的烤雞一個道理。

你看，我就說學好數學是一件很重要的事情吧？

此外，拼多多作為平臺，還有強大的議價能力。同樣的商品，普通商家去進貨要100，拼多多采購可以談到80。這套邏輯在Temu上展現得淋漓盡致——Temu三年走完了拼多多國內電商走了十年的路。

所以懂供應鏈、懂消費者、有議價權——拼多多做自營，這三張牌其實都在手里，缺的只是一個正式入場的契機。

說道契機，乃悟覺得，"新拼姆"背后還有一層意思。

中國制造這些年走過一條熟悉的路：先是給人代工，賺辛苦錢；后來一點點積累，開始想做自己的品牌，搞產業升級，提高商品品質。

大家如果仔細看拼多多的發展，其實差不多都是在重復同樣的路徑。 拼多多有一個口號，叫：

重倉中國制造業。

都重倉了，就不能只停在價格戰上。幫這些工廠把產品賣到全球，同時把品牌也帶出去——這才是那1000億想做的事。

這些國貨開始逐漸走出海外，什么labubu、黑神話，BYD……但還遠遠不夠。邵東的書包、義烏的美妝、威海的釣具，這些地方的工廠做出了世界級的東西，但在很多日常消費領域，大家如數家珍的，依舊是外國品牌。

“新拼姆”要做的，就是填補這個空白。

當初那個在五環外搞農村包圍城市的學生，現在要進城趕考了。

當年領導說過，進城趕考不容易。管他容易不容易，總要走進考場不是？

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