提要：一個守城，一個攻城，一個破局。三巨頭在同一場戰爭里，流了不一樣的血。千億巨虧買來的，不是終局，而是一張通往下一輪巷戰的門票。

3月26日，美團發布2025年財報。數字很刺眼：全年凈虧損233.54億元。

幾天前，京東交出“外賣年”成績單。2025年全年，京東總收入首次突破1.3萬億元，達13091億元，同比增長13%。但凈利潤只有196億元，較2024年的414億元腰斬不止。更扎眼的是，包含外賣在內的新業務，全年經營虧損高達466億元，經營虧損率94.6%。

阿里也沒能獨善其身。2025年第三季度（自然年），阿里即時零售業務收入229億元，同比增長60%。但增長的背后，是單季度超376億元的經調整EBITA虧損。配送成本和銷售費用加起來，新增支出高達380億到400億元。

三家巨頭，在同一場戰爭里，流了不一樣的血。

2025年，京東外賣的突然殺入，徹底撕開了本地生活最后的平靜。美團、阿里、京東三大平臺在數月內燒掉近千億元。曾經那個“外賣送餐”的賽道，被硬生生拓寬成“即時零售”的戰場——3公里、30分鐘，所有人都在爭搶同一個終點：最后一公里。

但財報不會騙人。當硝煙散去，我們看到的不是一個勝者，而是三個傷痕累累的巨人。

一、美團：守城者的代價與壁壘

美團的困境，用一個詞概括：不對稱消耗。

京東和阿里打這場仗，背后都有“現金牛”撐腰。京東零售2025年全年貢獻了514億元的經營利潤。阿里的中國電商集團，經調整EBITA利潤達346.13億元。

美團呢？它最賺錢的核心本地商業——那個2024年還能貢獻524億元經營利潤的“印鈔機”——在2025年直接轉為虧損69.04億元。全年銷售及營銷開支從640億元飆升至1029億元，增幅60.9%。

王興在業績會上說得很直白：“競爭對手近期加大了投資，這可能會對美團短期盈利能力產生負面影響。”翻譯過來就是：他們在我的地盤上打仗，我只能硬扛。

但美團扛住了嗎？

據易觀分析2026年3月發布的報告，2025年第四季度，淘寶閃購即時交易市場份額為45.2%，美團為45.0%，兩者份額差距僅0.2個百分點；京東位列第三，占8.4%。王興透露，美團的GTV（總交易額）市場份額穩定在60%以上。

美團的長板：履約網絡的不可復制性

美團最深的護城河，是那支745萬人的騎手隊伍。全國覆蓋的調度系統、與商家深度綁定的供給關系、用戶“吃飯就上美團”的強心智——這些不是百億補貼能短期復制的。

外賣和即時零售，本質上是履約之爭，不是流量之爭。用戶打開淘寶解決午餐，和瀏覽冬衣，行為路徑天然分離。而美團App用戶日均打開4.2次，高頻剛需場景為即時零售提供了天然流量入口。

美團的短板：供應鏈的缺失與被迫變重

但美團也有軟肋：它長期做平臺，不控貨。

2025年的巷戰讓王興意識到，光有騎手不夠，還得有貨。2026年2月，美團作價7.17億美元收購叮咚買菜中國業務。這不是一筆普通的并購。王興要的不只是生鮮，而是1000多個前置倉、700萬月活用戶、華東地區深耕多年的供應鏈。

巷戰的殘酷就在于此：誰先嫌臟怕累，誰就會先倒下。美團正在把自己“變重”——從平臺化轉向控貨體系，從追著需求跑，轉向供給端的深耕。

二、阿里：生態協同的野心與尷尬

如果說美團在守城，那阿里就是在攻城。

馬云的手下得力干將吳泳銘和蔣凡的戰略邏輯很清晰：用高頻的外賣撬動低頻的電商，用即時零售給淘寶主站“導流”。2025年4月，“淘寶閃購”上線，餓了么正式融入阿里即時零售生態。

阿里的長板：生態協同的廣度

阿里最獨特的優勢，是那個“什么都有”的生態。

天貓超市提供標品供應鏈，品牌旗艦店保障正品與價格力，盒馬覆蓋生鮮需求，餓了么貢獻全國騎手運力，支付寶提供金融支持，飛豬和高德負責出行與酒旅。2025年8月推出的“阿里大會員”體系，打通淘寶、天貓、飛豬、餓了么等場景，用戶一次付費即可享受跨業務權益。

這種“吃喝玩樂衣食住行”一體化體驗，是缺乏電商基因的美團與缺乏本地生活觸點的京東，短期內無法復制的核心壁壘。

阿里的短板：協同效應的幻象

但這個邏輯有一個致命問題：即時零售和電商，看似在一個APP里，實則不在一個流量池里。

一個用戶打開淘寶解決工作日午餐，和另一個用戶瀏覽冬衣，其行為路徑天然分離。外賣是“救急”，電商是“閑逛”。前者追求最短路徑，后者兼容探索性消費。

數據也印證了這一點。2025年第三季度，阿里的客戶管理收入（廣告+傭金）同比增長了72.6億元。即使把這72.6億和即時零售增加的86億加起來，也遠低于幾百億的虧損。

更關鍵的是，客戶管理收入的增長，主要靠的是“Take rate”提升——也就是向商家多收錢，而不是靠用戶活躍度自然拉動。中信證券研報指出，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數，估算僅占同期電商總GMV的1%左右。

這是阿里攻城時遇到的最大尷尬：錢燒了，用戶來了，但沒進對地方。

蔣凡或許也意識到了這個問題。阿里在財報電話會上透露，對淘寶閃購的投入預計在下一季度會顯著收縮。單均虧損已在收窄，但虧損基數仍然巨大。

三、京東：品質破局的突圍與困局

如果說美團在守城、阿里在攻城，那京東就是在破局。

2025年初，京東以“品質外賣”為利刃，強勢切入即時零售戰場。這套打法避開了與美團在訂單頻率上的正面纏斗，試圖在消費者心中建立起“京東外賣=品質外賣”的認知。

京東的長板：品質心智與供應鏈深度

京東打的是差異化：品質堂食商家招募計劃和低抽傭承諾，率先為全職騎手繳納五險一金，上線百億補貼。

這套組合拳效果如何？從訂單數據看，京東外賣開局迅猛：3月24日突破100萬單，4月15日達500萬單，4月22日突破1000萬，5月14日攀升至2000萬單。截至6月1日，上線僅90天的京東外賣日訂單量已突破2500萬單。

京東的底氣還在于它的供應鏈能力。二十年搭建的物流網絡、品質心智、以及2.4億新用戶帶來的交叉銷售潛力。京東零售2025年經營利潤514億元，同比增長25.1%，仍是整個集團的“壓艙石”。

京東的短板：高頻場景的缺失與協同滯后

但京東的問題也很明顯：它沒有高頻入口。

美團用戶日均打開App4.2次，淘寶用戶有購物習慣，但京東App的用戶中，僅12%曾使用外賣功能，場景錯配嚴重。

更致命的是，京東的“高頻-低頻”協同尚未形成。美團外賣用戶轉化為酒店預訂用戶的轉化率達18%，而京東酒旅業務的用戶轉化率僅為美團的30%。直到2025年，京東才開始開展酒旅業務，市場份額幾乎可以忽略不計。

代價同樣是觸目驚心的。京東新業務2025年經營虧損466億元，經營虧損率高達94.6%。京東全年自由現金流從2024年的437億元驟降至65億元，降幅超過85%。

一虧一砸之間，劉強東把話說得明白：京東可以不在外賣里死磕，但絕不會在即時零售上認輸。

四、三家長短對比：誰更有未來？

把三家放在一起看，長短板的差異就很清楚了：

誰的護城河最深？履約——美團。

誰的生態最廣？ 協同——阿里。

誰的品質心智最穩？供應鏈——京東。

但三家都有一個共同的問題：當增量見頂，存量競爭就只能靠燒錢換份額。而燒錢，總有燒不動的時候。

五、終局：熬

2025年的財報，寫下了一個尷尬的事實：即時零售的最后一公里，目前沒有贏家。

美團守住了份額，卻把最賺錢的核心業務打成了虧損；阿里攻下了城池，卻發現生態協同的幻想遠未兌現；京東用466億虧損換來了入場券，市場份額卻仍在個位數徘徊。

各有得失，無一勝者。

王興說，美團的對手不是京東和阿里，而是時間和耐力。這話說得漂亮，卻也透著無奈——守城的人，最怕的從來不是攻城的人，而是不知道要守多久。

2026年的政府工作報告，明確寫下“深入整治內卷式競爭”。市場監管總局的約談，給這場補貼大戰踩下了剎車。當補貼退潮，誰在裸泳？

美團的底牌是履約——數百萬騎手、全國調度系統、與商家深度綁定的供給關系，這些不是百億補貼能復制的。阿里的底牌是生態——電商、云、AI的協同，還有近3000億的現金儲備。京東的底牌是供應鏈——二十年搭建的物流網絡、品質心智、以及2.4億新用戶帶來的交叉銷售潛力。

但三張底牌，都繞不開同一個問題：當補貼退潮，用戶還會留下嗎？

王興在業績會上反復強調的不是補貼，不是競爭，而是AI。吳泳銘和蔣凡也在悄悄收縮閃購戰線，把更多資源押注AI。許冉坦言，2026年外賣投入將有所降低，但“取決于競爭態勢”。

這或許是數百億虧損背后最真實的信號：即時零售的戰爭，不會在2026年結束。但巨頭們已經意識到，下一場戰爭，不在3公里外的最后一公里，而在算力和算法里。

在那之前，三家都得熬。

守城的王興、破局的劉強東、布陣的馬云：三個男人，三套打法，卻共同寫下了同一份財報——美團虧損234億、京東虧損466億、阿里單季度虧損超376億，無一勝者。

王興的守，守的是745萬騎手、日均4.2次打開的App、用戶“吃飯就上美團”的條件反射。代價是核心業務從盈利524億轉為虧損69億。

劉強東的破，破的是“外賣只能送餐”的舊定義，用“品質心智”撕開一道口子。代價是466億經營虧損，自由現金流從437億驟降至65億。

馬云的陣，陣是“吃喝玩樂衣食住行”的全生態協同，用淘寶閃購為電商導流。代價是單季度超376億虧損，協同效應遠未兌現。

三個人，都在燒錢，都在硬扛，都在等一個答案。

2026年的政府工作報告寫下“深入整治內卷式競爭”，市場監管總局的約談為補貼大戰踩下剎車。當潮水退去，誰在裸泳？

美團的底牌是履約，阿里的底牌是生態，京東的底牌是供應鏈。三張底牌，三條活路，但都繞不開同一個字——熬。

一個靠履約熬，一個靠生態熬，一個靠供應鏈熬。

誰先熬不住，誰就輸了。