“從眾籌232萬美元，到一年燒光7000萬。”

作者丨路遙

編輯丨余快

01

爆賣

2024年6月25日，全球眾籌平臺(tái)Kickstarter上，森合創(chuàng)新的Oasa R1割草機(jī)器人的預(yù)定數(shù)字瘋狂跳動(dòng)。

上線僅一小時(shí)，首批300多臺(tái)被搶購(gòu)一空。團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商連續(xù)補(bǔ)了五輪庫存，本做好了戰(zhàn)斗到凌晨三點(diǎn)的準(zhǔn)備，結(jié)果僅一個(gè)半小時(shí)就早早“賣爆”收尾。

在森合CEO李暢眼中，232.9萬美元預(yù)付款，1790名愿意為1199美金產(chǎn)品付費(fèi)的支持者，或許不是現(xiàn)金，而是“改變世界的許可”。

Oasa R1 的產(chǎn)品思路背后，藏著一個(gè)大膽又冒險(xiǎn)的想法：棄用成熟的RTK定位，以兩臺(tái)2D單線激光雷達(dá)硬闖戶外；摒棄常見但粗獷的旋刀方案，而選擇了更接近高爾夫球場(chǎng)設(shè)備的精密滾刀結(jié)構(gòu)。

從技術(shù)角度看，這是一種更強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的路線。

森合將差異化重點(diǎn)放在硬件結(jié)構(gòu)上，而非單純算法升級(jí)。李暢認(rèn)為，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是突圍關(guān)鍵，算法只是補(bǔ)充。割草機(jī)感知算法業(yè)者李伊也指出：“對(duì)用戶而言，相比算法升級(jí)，加硬件的感知效果更好，也更顯得值錢。”

團(tuán)隊(duì)背景也為這個(gè)項(xiàng)目增加了不少關(guān)注度。創(chuàng)始人李暢曾是云鯨早期成員，核心團(tuán)隊(duì)來自大疆、百度、小鵬等公司。他們?cè)噲D用新技術(shù)改變行業(yè)，復(fù)刻掃地機(jī)時(shí)代的傳奇。

資方亦寄予厚望，曾投資過頭部清潔機(jī)器人品牌的知名投資機(jī)構(gòu)、該品牌關(guān)鍵上升期的投后專家紛紛入局，1600萬人民幣眾籌款疊加兩輪約6000萬融資，森合起盤規(guī)模約7600萬人民幣。

在當(dāng)時(shí)的智能割草機(jī)賽道，這樣的團(tuán)隊(duì)和資金配置并不算弱。

但硬件世界是殘酷的。在深圳南山的寫字樓叢林里，一家創(chuàng)業(yè)公司的消失，就像熄滅一盞路燈一樣安靜。

很快，問題開始出現(xiàn)。

02

方案

森合的底色，自誕生起就刻在名字里——?jiǎng)?chuàng)新。

李暢從云鯨走來，見過“無創(chuàng)新，毋寧死”的執(zhí)念：沒有顛覆性亮點(diǎn)，新品寧可胎死腹中。這種對(duì)“第一原創(chuàng)性”的崇拜，讓他在森合建立起一套極端的生存哲學(xué)。

他也反思過行業(yè)公司的問題：有些創(chuàng)始人過分迷信方法論，沉迷第一性原理的求真，導(dǎo)致流程太長(zhǎng)、決策太慢、研發(fā)遲緩，并不適配創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏。

于是到了森合，李暢試圖“快準(zhǔn)狠”地推行第一性原理，卻不慎滑向另一個(gè)極端——在第一代產(chǎn)品里，堆入了遠(yuǎn)超初創(chuàng)公司承載能力的“非共識(shí)”創(chuàng)新。

森合真正的風(fēng)險(xiǎn)，由此在產(chǎn)品方案階段顯現(xiàn)。

Oasa R1 選擇了一條明顯不同于行業(yè)主流的技術(shù)路線：滾刀結(jié)構(gòu) + 2D 激光雷達(dá)定位。

其中最核心的是滾刀結(jié)構(gòu)。

滾刀并非新技術(shù)，在專業(yè)草坪維護(hù)中應(yīng)用成熟，可以實(shí)現(xiàn)更整齊的切割效果，對(duì)草坪損傷更小，高爾夫球場(chǎng)、英式草坪長(zhǎng)期使用這一結(jié)構(gòu)。

但在消費(fèi)級(jí)割草機(jī)器人中，滾刀極少使用。原因在于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，加工精度要求極高，穩(wěn)定量產(chǎn)的難度遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)旋刀。

割草機(jī)技術(shù)負(fù)責(zé)人莊非與一家AI硬件公司創(chuàng)始人史行均指出，滾刀是目前所見最精密的消費(fèi)級(jí)工業(yè)品，對(duì)刀片一致性、傳動(dòng)結(jié)構(gòu)以及裝配精度要求都非常高，由于一致性差，出廠前還需額外打磨。

割草機(jī)方案公司CEO廖宇從工程角度補(bǔ)充了一點(diǎn)技術(shù)細(xì)節(jié)：，“馬達(dá)與軸承分置兩端，導(dǎo)致配重不均，對(duì)行進(jìn)動(dòng)力控制要求極高；軸承還需要同時(shí)承載重量與扭矩，質(zhì)量要求近乎苛刻。稍有不足，就會(huì)出現(xiàn)震動(dòng)、卡頓等問題，而滾刀方案的噪音至今難以解決。”

與此同時(shí)，滾刀結(jié)構(gòu)也帶來了更高的成本與維護(hù)壓力。

相比旋刀，滾刀在制造和裝配精度上的要求更高，零部件成本也相對(duì)更高。同時(shí)，由于刀片與滾筒結(jié)構(gòu)一體化，一旦鈍化后很難打磨，往往需要更換整套組件。“滾刀需要成百上千塊，而傳統(tǒng)旋刀更換整套刀片只要幾十元。”廖宇說。

為了實(shí)現(xiàn)滾刀結(jié)構(gòu)，森合在前期投入了較高成本。據(jù)多位接近項(xiàng)目的人士透露，僅模具費(fèi)用就接近千萬級(jí)。

而一旦模具確定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就很難再調(diào)整。

前森合員工左敖回憶，當(dāng)時(shí)內(nèi)部其實(shí)已經(jīng)意識(shí)到方案的脆弱性，“內(nèi)部也反思過，如果當(dāng)時(shí)選多線激光雷達(dá)加滾刀，或換用旋刀，或許還有轉(zhuǎn)機(jī)，但模具已經(jīng)開了，項(xiàng)目只能繼續(xù)往前推進(jìn)。 ”

或許在很多個(gè)時(shí)刻，李暢曾盯著那個(gè)復(fù)雜精密的近乎脆弱的刀盤出神，他堅(jiān)持把它視為對(duì)抗同質(zhì)化的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)向旋刀，等同于放棄原有技術(shù)判斷。

投資人曾可指出：“滾刀是好東西，卻不是創(chuàng)業(yè)公司能承載的重量，更偏向用戶滿足基礎(chǔ)需求后的進(jìn)階場(chǎng)景。”

與此同時(shí)，導(dǎo)航方案也增加了研發(fā)復(fù)雜度。

行業(yè)主流割草機(jī)器人通常使用RTK定位，這種方案依靠衛(wèi)星信號(hào)和基站，可以在戶外環(huán)境中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定定位。

而集結(jié)了一批自動(dòng)駕駛領(lǐng)域人才的森合，在技術(shù)方案選擇上更具“智駕色彩”，選擇了2D激光雷達(dá)方案。

激光雷達(dá)的原理是主動(dòng)照明成像，這種技術(shù)在室內(nèi)環(huán)境表現(xiàn)穩(wěn)定，因?yàn)閴Ρ凇⒓揖叩瓤梢蕴峁┓€(wěn)定的參照物。但在戶外環(huán)境中，開闊空間和復(fù)雜地形會(huì)導(dǎo)致回波不穩(wěn)定，出現(xiàn)“不回光”“誤判障礙”等問題。

再退一步，如今割草機(jī)行業(yè)采用激光雷達(dá)方案，也普遍傾向于3D激光雷達(dá)。上游頭部激光雷達(dá)廠商如覽沃、禾賽、速騰等，也在持續(xù)推進(jìn)3D方案的應(yīng)用。相比之下，2D單線方案僅樂動(dòng)、拓邦、森合少數(shù)公司嘗試，尚未形成成熟方案。

投資人方成補(bǔ)充：“森合甚至連一個(gè)升降MCU都要自研。”這種大廠級(jí)的研發(fā)密度，對(duì)于一家融資七千萬的創(chuàng)業(yè)公司而言，不是肌肉，而是腫瘤。

多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，單獨(dú)看每一項(xiàng)技術(shù)選擇，都有一定邏輯。但當(dāng)滾刀結(jié)構(gòu)+非主流定位方案出現(xiàn)在第一代產(chǎn)品中時(shí)，工程風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大。

投資人查布后來評(píng)價(jià)，“問題不是創(chuàng)新，森合最大的敗筆，是產(chǎn)品定義和生產(chǎn)制造的錯(cuò)位，對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來說風(fēng)險(xiǎn)太高。”（本文作者長(zhǎng)期觀察清潔與庭院機(jī)器人賽道。行至 2026 年，割草機(jī)器人行業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的新格局。如果你也關(guān)注其中的機(jī)遇與變數(shù)，歡迎添加作者微信MOON_ERS討論）

硬件創(chuàng)業(yè)不是理想主義的競(jìng)賽，而是生存邏輯的推演。

03

裂痕

“森合的局面，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任。”知名資本投資人馬寧評(píng)價(jià)。

如果產(chǎn)品方案決定了風(fēng)險(xiǎn)上限，那么團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)則決定了風(fēng)險(xiǎn)如何被放大。

森合的核心決策由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人共同構(gòu)成：李暢負(fù)責(zé)軟件與戰(zhàn)略，丘力負(fù)責(zé)硬件結(jié)構(gòu)與工程實(shí)現(xiàn)。

2023年方案確定階段，兩人本應(yīng)是“軟件導(dǎo)向+硬件實(shí)現(xiàn)”的協(xié)同關(guān)系，但隨著項(xiàng)目推進(jìn)，這種互補(bǔ)逐漸變?yōu)槔彙?/p>

丘力出身大疆，做過五六年結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，專業(yè)能力強(qiáng)。但后期他與李暢的分歧越來越大，兩人難以同頻。

當(dāng)千萬級(jí)開模費(fèi)投下卻換不來預(yù)期的良率時(shí)，質(zhì)疑與責(zé)任追究的壓力悄然滋生，讓雙方的信任徹底透支。

在外部看來，森合并不存在激烈沖突。前員工左敖回憶，兩位創(chuàng)始人日常溝通以會(huì)議和討論為主，氛圍相對(duì)克制，“沒有出現(xiàn)公開爭(zhēng)吵的情況”。

但問題在于分歧始終未能收攏。這種表面平靜下的邏輯脫節(jié)，導(dǎo)致組織在錯(cuò)誤航道上失去了工程收斂能力。

馬寧指出，李暢作為一號(hào)位，雖主導(dǎo)公司，卻對(duì)硬件研發(fā)和生產(chǎn)缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，“硬件在做什么和發(fā)生了什么他都不知道，沒有經(jīng)歷過完整的感知到交付的過程。”

2024年底，森合爆雷前夕，丘力選擇離開。

多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這并非情緒化的結(jié)果，更多是對(duì)項(xiàng)目路徑的判斷已無法達(dá)成一致。

核心創(chuàng)始人的離場(chǎng)，讓本就處在關(guān)鍵驗(yàn)證階段、工程問題尚未解決的團(tuán)隊(duì)徹底失去了穩(wěn)定性。

森合的團(tuán)隊(duì)本身并不弱。

公司核心成員來自大疆、百度、小鵬等企業(yè)，軟硬件研發(fā)能力與執(zhí)行細(xì)致度在業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)較高。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍也相對(duì)正常，每?jī)扇芙M織一次全員下午茶，整體協(xié)作并未出現(xiàn)明顯失控。

問題更多出現(xiàn)在能力結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)階段的不匹配。

大疆等頭部公司的優(yōu)勢(shì)在于體系化能力，而創(chuàng)業(yè)公司很難復(fù)制這種體系。即使引入了部分大廠背景的人才，也難以在短時(shí)間內(nèi)完成團(tuán)隊(duì)能力的整體遷移。

左敖總結(jié)道：“個(gè)人能力可以帶過來，但體系能力很難復(fù)制。”

在這種情況下，團(tuán)隊(duì)需要在有限時(shí)間內(nèi)完成兩件事：一是驗(yàn)證復(fù)雜技術(shù)方案，二是完成組織協(xié)同與能力補(bǔ)齊。這對(duì)資源和節(jié)奏提出了很高要求。

在森合的推進(jìn)過程中，這種平衡并沒有建立起來。

另一方面，李暢的管理風(fēng)格也影響了團(tuán)隊(duì)節(jié)奏。

李暢更偏向硅谷式的扁平溝通，習(xí)慣與核心成員進(jìn)行1V1溝通，決策節(jié)奏較快。這種方式在早期有助于提升效率，但在復(fù)雜項(xiàng)目中，也對(duì)團(tuán)隊(duì)理解和執(zhí)行提出更高要求。

多位接近李暢的人士還提到，李暢思維跳躍、情緒起伏大。長(zhǎng)期處于高度緊繃和精力透支的狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)壓力疊加焦慮，使其決策節(jié)奏多變，團(tuán)隊(duì)往往難以及時(shí)跟上。

他身上帶有典型的“創(chuàng)業(yè)后遺癥”：經(jīng)歷過掃地機(jī)行業(yè)的早期階段，也習(xí)慣了對(duì)產(chǎn)品極致打磨、對(duì)軟件 Bug 零容忍的高壓環(huán)境。不少創(chuàng)業(yè)者會(huì)把首款產(chǎn)品和第一版軟件的“完美”作為目標(biāo)，而早期資金壓力，往往進(jìn)一步放大這種傾向。

值得注意的是，公司進(jìn)入清算階段后，李暢承擔(dān)了主要的對(duì)外溝通與收尾工作。

投資人鴻劍表示，李暢整體處理較為負(fù)責(zé)，過程也相對(duì)體面。“不管內(nèi)部是誰的問題，最后都由他承擔(dān)，他有責(zé)任心，處理的很好，投資人沒有太多怨言。”

但從結(jié)果來看，馬寧透露，森合最終僅剩少量資金用于清算，無個(gè)人連帶責(zé)任，投資人的資金基本損失。

李暢在公司停擺后，曾在某機(jī)構(gòu)調(diào)整，尋求新方向，嘗試過AI營(yíng)銷產(chǎn)品，卻因賽道內(nèi)卷迅速停擺。據(jù)投資人曾可介紹，李暢仍在尋找新方向，雖未最終確定，但已有收斂，正有投資人在協(xié)助其推進(jìn)。

丘力離開森合后創(chuàng)辦了AI潛水鏡公司“藍(lán)洞探索”，講起“水下大疆”的故事。該團(tuán)隊(duì)吸納了森合大部分核心員工，包括負(fù)責(zé)拓展件采購(gòu)、結(jié)構(gòu)仿真的多名大疆系骨干。國(guó)內(nèi)頭部投資機(jī)構(gòu)人士馬寧評(píng)價(jià)：“其他人是后來才離開的。”

回到更核心的問題，森合的團(tuán)隊(duì)并不缺乏創(chuàng)新能力。

公司在產(chǎn)品上更強(qiáng)調(diào)差異化的路徑，但在硬件領(lǐng)域，創(chuàng)新需要與工程落地能力和推進(jìn)節(jié)奏匹配，否則風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在后期集中釋放。

多位內(nèi)部人士認(rèn)為，問題主要出在方案驗(yàn)證階段，部分關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)未被充分暴露。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入量產(chǎn)階段，這些問題被快速放大，最終超出了團(tuán)隊(duì)的承受范圍。（本文作者長(zhǎng)期觀察清潔與庭院機(jī)器人賽道。行至 2026 年，割草機(jī)器人行業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的新格局。如果你也關(guān)注其中的機(jī)遇與變數(shù)，歡迎添加作者微信MOON_ERS討論）

04

殘局

進(jìn)入2025年，森合逐步走到臨界點(diǎn)。

資金鏈斷裂只是結(jié)果。根本問題在于，產(chǎn)品方案始終未能收斂，疊加供應(yīng)鏈與團(tuán)隊(duì)能力的不匹配，資金持續(xù)消耗，卻無法形成穩(wěn)定交付。

在硬件行業(yè)，這是最危險(xiǎn)的狀態(tài)。

一方面，核心模具已投入，結(jié)構(gòu)路徑幾乎無法調(diào)整；另一方面，導(dǎo)航與整機(jī)性能仍未達(dá)到可交付標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品無法形成有效收入。

與此同時(shí)，外部環(huán)境也在快速變化。

森合主打歐洲市場(chǎng)，兼顧美國(guó)市場(chǎng)，但兩個(gè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品能力存在明顯差異。

歐洲草坪規(guī)整，更強(qiáng)調(diào)切割精度與環(huán)保靜音，滾刀具備一定優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)?shù)匾延谐墒炱放婆c渠道體系，初創(chuàng)公司很難建立服務(wù)能力。

美國(guó)市場(chǎng)則以大面積、復(fù)雜地形為主，對(duì)通過性、動(dòng)力與穩(wěn)定性要求更高。Oasa R1 偏精致場(chǎng)景的能力，在實(shí)際使用中難以覆蓋。

在這種情況下，技術(shù)路徑與目標(biāo)市場(chǎng)之間，未能形成有效匹配。

投資人查布回憶，2024年末仍能感受到團(tuán)隊(duì)的積極狀態(tài)，但到2025年中，再次溝通時(shí)，整體節(jié)奏已明顯放緩。

與此同時(shí)，行業(yè)窗口迅速收窄。

2023年后，大批玩家涌入割草機(jī)器人賽道，包括尋求第二曲線的掃地機(jī)廠商。到2025年，行業(yè)已陷入“未富先老”的殘酷內(nèi)卷。

早期涌入的十余家初創(chuàng)公司，多數(shù)已出局，僅剩來牟、縱貫、長(zhǎng)曜、森合寥寥幾家；即便是九號(hào)公司，深耕四年，2024年?duì)I收也僅8.61億。

對(duì)于尚未完成量產(chǎn)的公司而言，這意味著，每一次工程問題，都會(huì)直接轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

森合的倒下，并非孤例。

正如一家傳感器公司的研發(fā)總監(jiān)唐穆所言，市場(chǎng)的核心訴求從來都是“賺錢與省事”。滾刀結(jié)構(gòu)與單線激光雷達(dá)，在實(shí)驗(yàn)室里是理想主義，在量產(chǎn)線上卻是難以收斂的成本黑洞。

森合也曾嘗試過尋找外部解決路徑，包括合作生產(chǎn)等方式，但在產(chǎn)品方案尚未穩(wěn)定的前提下，這類嘗試難以從根本上解決問題。

2025年中，7600萬融資幾乎耗盡，資金鏈徹底斷裂，森合迎來了最后一次自救機(jī)會(huì)。（本文作者長(zhǎng)期觀察清潔與庭院機(jī)器人賽道。行至 2026 年，割草機(jī)器人行業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的新格局。如果你也關(guān)注其中的機(jī)遇與變數(shù)，歡迎添加作者微信MOON_ERS討論）

云啟資本試圖牽線，推動(dòng)元鼎將森合納為OEM，若測(cè)試過關(guān)，將注入續(xù)命資金。

但此時(shí)的森合已難以支撐，樣機(jī)延遲了一個(gè)月交付，測(cè)試期間，森合“爆雷”的消息擴(kuò)散，那根最后的救命稻草，最終折斷。

資本迅速退場(chǎng)。藍(lán)馳等資方本有意通過C、D輪融資施救，可美國(guó)加征關(guān)稅的利空，對(duì)其組織與工程能力的失去信心，以及李暢的個(gè)人狀態(tài)，終究讓投資人望而卻步。

正如風(fēng)投機(jī)構(gòu)的趙戈所言：“李暢的戰(zhàn)略打法和認(rèn)知都是夠的，但做事的偏激程度超出一點(diǎn)想象，有理想主義特質(zhì)。”

產(chǎn)品無法量產(chǎn)、無法退守為方案商，團(tuán)隊(duì)陷入萎靡，最終公司進(jìn)入清算階段。

廖宇給出一個(gè)冷峻的判斷：“如果方案真有可行性，森合完全可以坍縮成一家方案商，退而求其次地活下去。資方哪怕再給6個(gè)月的續(xù)命錢，也絕不至于讓它徹底關(guān)停。”

從結(jié)果來看，森合未能完成從技術(shù)驗(yàn)證到規(guī)模化交付的跨越。

但這并非一個(gè)孤立的失敗樣本。

同一賽道中，頭部公司可以依靠體系能力反復(fù)試錯(cuò)，科沃斯曾承受一代產(chǎn)品高達(dá)90%的退貨率，仍能繼續(xù)迭代；而初創(chuàng)公司，往往只有一次機(jī)會(huì)。

森合燒掉7600萬，未能完成從實(shí)驗(yàn)室到市場(chǎng)的躍遷；長(zhǎng)曜砸下一個(gè)多億，仍在小批量試產(chǎn)陣痛中；虎鯨2023年發(fā)布眾籌，到2025年5月才勉強(qiáng)發(fā)完 1500 臺(tái)；來飛智能在歐洲亞馬遜賣了 1500 臺(tái)后銷聲匿跡。來牟情況稍好，2024年8月完成眾籌100萬美金交付，在1.5億融資支撐下，才開始推進(jìn)獨(dú)立站運(yùn)營(yíng)。

行業(yè)的試錯(cuò)成本正在被迅速放大。投資人方成透露，有投資人連投兩家都接連失手，“一家投資機(jī)構(gòu)老板研究了很久，先投了來飛智能，死掉了，又投了森合，又死掉了。”

在硬件行業(yè)，真正的約束從來不是“能不能做出來”，而是能否在有限時(shí)間和資源內(nèi)，把一件事收斂到可交付狀態(tài)。

左敖對(duì)2026年的判斷并不樂觀：“行業(yè)存貨會(huì)非常嚴(yán)重，各家壓貨都是萬臺(tái)級(jí)別，利潤(rùn)會(huì)有大幅減值。”

問題還在繼續(xù)，只是下一次輪到誰，沒有人知道。

注：文中李伊、莊非、史行、廖宇、曾可、方成、查布、左敖、馬寧、陶磊、趙戈、鴻劍、唐穆均為化名。

本文作者長(zhǎng)期觀察清潔與庭院機(jī)器人賽道。行至 2026 年，割草機(jī)器人行業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的新格局。如果你也關(guān)注其中的機(jī)遇與變數(shù)，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 討論。