當(dāng)品類邊界被打破，品牌如何重新定義消費(fèi)場(chǎng)景。

吃鹵味時(shí)順手拿一瓶飲料，是很多人無(wú)需思考的本能選擇。這個(gè)動(dòng)作太過(guò)自然，自然到很少有人會(huì)留意，其中藏著消費(fèi)行為里最樸素的商業(yè)邏輯。

辣味需要解膩，飲料剛好就在旁邊，很多時(shí)候，消費(fèi)者不會(huì)把它當(dāng)作一次特別的選擇，但事實(shí)上，它的背后往往直接關(guān)聯(lián)著門店的核心經(jīng)營(yíng)邏輯：一端連著門店的產(chǎn)品布局能力，決定了其能否貼合消費(fèi)者的固有習(xí)慣，提供更順暢的一站式消費(fèi)體驗(yàn)；另一端則直接作用于門店的日常運(yùn)營(yíng)效率。

零售行業(yè)里有一個(gè)被反復(fù)提及的經(jīng)典案例：沃爾瑪通過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，啤酒和尿布會(huì)頻繁出現(xiàn)在同一筆訂單里。這個(gè)發(fā)現(xiàn)后來(lái)被廣泛引用，原因在于它讓人意識(shí)到，一些看起來(lái)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的商品，在真實(shí)消費(fèi)中早已形成穩(wěn)定聯(lián)系。

餐飲消費(fèi)場(chǎng)景中，這類關(guān)聯(lián)同樣普遍存在。只是多數(shù)時(shí)候，這種關(guān)聯(lián)只停留在消費(fèi)者的自發(fā)行為里，沒(méi)有真正融入品牌的日常經(jīng)營(yíng)體系中。

在流量越來(lái)越貴、拉新成本持續(xù)走高的當(dāng)下，很多餐飲和快消品牌都在往外找新故事。但另一批品牌開始往里走——回到已有的消費(fèi)行為里，把一筆本來(lái)就會(huì)發(fā)生的生意，變成更穩(wěn)定、更具規(guī)模化價(jià)值的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。

近日，絕味食品和可口可樂(lè)的合作，走的就是這樣的一條路。

01.鹵味配飲料，一門被驗(yàn)證過(guò)的生意

近日，絕味食品與可口可樂(lè)系統(tǒng)正式達(dá)成戰(zhàn)略合作。雙方宣布將在品牌聯(lián)合營(yíng)銷、數(shù)字化體驗(yàn)、數(shù)據(jù)洞察等多個(gè)方向展開合作，共同推進(jìn)“鹵味+飲品”在餐飲零售場(chǎng)景中的落地。絕味食品與可口可樂(lè)、中糧可口可樂(lè)、太古可口可樂(lè)四方高層代表共同出席簽約儀式。

這次簽約的背后，是將近一年的場(chǎng)景驗(yàn)證。

紅餐網(wǎng)注意到，早在2025年7月，絕味便與可口可樂(lè)借“絕味夜宵節(jié)”開啟了第一次聯(lián)動(dòng)。活動(dòng)形式并不復(fù)雜，消費(fèi)者在購(gòu)買鹵味時(shí)，可以加價(jià)獲得飲品，把夜宵場(chǎng)景里本就存在的“吃喝配套”需求，變成一個(gè)明確的購(gòu)買動(dòng)作。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院調(diào)研顯示，解膩解辣是消費(fèi)者選擇佐餐飲品的首要需求，在重口味餐飲場(chǎng)景中尤為突出。汽水早已成為鹵味門店的常規(guī)配套，兩者在消費(fèi)場(chǎng)景、口味需求、人群結(jié)構(gòu)上高度契合，這也讓絕味與可口可樂(lè)的組合，從一開始就站在真實(shí)且成熟的消費(fèi)需求之上。

這種需求被發(fā)現(xiàn)后，又會(huì)被不斷放大。所以，夜宵節(jié)跑出結(jié)果之后，雙方在后續(xù)的節(jié)點(diǎn)中，持續(xù)對(duì)“鹵味+飲品”組合的場(chǎng)景適配性做深度測(cè)試。

比如，在素鹵季的聯(lián)動(dòng)中，絕味與可口可樂(lè)旗下雪碧品牌聯(lián)手，圍繞“爽辣”口感切入日常消費(fèi)場(chǎng)景——雪碧在口感上更偏向清爽去膩，與素鹵的風(fēng)味邏輯更契合。這樣的組合并不只是把兩個(gè)品牌放在一起，而是考慮了飲品與食品在口味層面的適配度，精準(zhǔn)匹配了年輕群體的日常飲食需求。

2026年春節(jié)期間，雙方又把組合延伸到了家庭歡聚的節(jié)慶場(chǎng)景，打通線上大眾點(diǎn)評(píng)、線下商圈大屏及梯媒資源，官方直播間帶動(dòng)絕味產(chǎn)品超三千萬(wàn)曝光，整體實(shí)現(xiàn)億級(jí)曝光量級(jí)。春節(jié)作為全年消費(fèi)強(qiáng)度最高的節(jié)點(diǎn)，能在這個(gè)時(shí)段穩(wěn)定跑出數(shù)據(jù)，本身就是對(duì)這套打法可復(fù)現(xiàn)性的一次驗(yàn)證。

把這幾次節(jié)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)串聯(lián)起來(lái)，能看到一條清晰的落地路徑。夜宵場(chǎng)景的切入，匹配的是消費(fèi)者即時(shí)性的核心飲食需求，夯實(shí)了食飲組合的消費(fèi)根基。日常場(chǎng)景的延伸，貼合的是消費(fèi)者低門檻、輕決策的消費(fèi)習(xí)慣，讓組合搭配成為到店消費(fèi)的常規(guī)選擇。節(jié)慶場(chǎng)景的深耕，對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)者分享型、體驗(yàn)型的消費(fèi)需求，讓有吃有喝的完整搭配，適配更多元的消費(fèi)場(chǎng)景。

這些不同場(chǎng)景的切入，最終都指向同一個(gè)核心結(jié)論。鹵味搭配飲品的組合，是早已形成的穩(wěn)定消費(fèi)習(xí)慣，而非品牌臨時(shí)拼接的營(yíng)銷噱頭。

也正是基于對(duì)這種消費(fèi)需求的充分驗(yàn)證，絕味與可口可樂(lè)的合作，開始向更長(zhǎng)期、更體系化的方向延伸。這次戰(zhàn)略合作的核心，是把此前分散在各個(gè)節(jié)點(diǎn)、各個(gè)場(chǎng)景中的消費(fèi)需求，從零散的自發(fā)狀態(tài)，轉(zhuǎn)入更持續(xù)、更穩(wěn)定的品牌經(jīng)營(yíng)路徑中，讓順應(yīng)消費(fèi)習(xí)慣的組合搭配，成為品牌日常經(jīng)營(yíng)中的固定組成部分。

02.兩個(gè)賽道，同一道增長(zhǎng)題

過(guò)去幾年，餐飲和快消飲料兩個(gè)行業(yè)都在經(jīng)歷相似的階段性變化。消費(fèi)增速放緩，新品牌的涌入讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)密度持續(xù)上升，單靠一個(gè)爆款產(chǎn)品或一次大規(guī)模投放拉動(dòng)增長(zhǎng)的邏輯越來(lái)越難以復(fù)現(xiàn)。兩個(gè)行業(yè)的頭部品牌，都在不同程度上面對(duì)同一個(gè)現(xiàn)實(shí)：存量市場(chǎng)里，增長(zhǎng)需要從更細(xì)的地方摳出來(lái)。

鹵味是一個(gè)高度成熟的品類。口味偏好相對(duì)固定，消費(fèi)頻率穩(wěn)定，主力人群清晰，這些特點(diǎn)讓鹵味在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。但硬幣的另一面是，成熟意味著產(chǎn)品層面很難再出現(xiàn)顛覆性的變化，門店擴(kuò)張的邊際效益也在遞減。

對(duì)絕味而言，門店數(shù)量早已進(jìn)入萬(wàn)店規(guī)模，每天服務(wù)近百萬(wàn)人次。在這個(gè)體量下，拉新難度和成本都在上升，如何提升已有消費(fèi)者每次到店的消費(fèi)價(jià)值，比不斷開拓新客更現(xiàn)實(shí)，也更直接。

飲品之所以成為最優(yōu)先被考慮的選項(xiàng)，原因并不復(fù)雜。它不是一個(gè)需要從頭教育消費(fèi)者的新品類，消費(fèi)者在進(jìn)鹵味店時(shí)本來(lái)就會(huì)產(chǎn)生飲品需求，只是過(guò)去這部分需求往往流向了門店外的便利店或其他渠道。把飲品納入門店的常規(guī)產(chǎn)品組合，本質(zhì)上是把一筆原本就會(huì)發(fā)生、但沒(méi)有留在店內(nèi)的消費(fèi)，重新拉回來(lái)。

從連帶消費(fèi)的角度來(lái)看，飲品的決策成本在所有可能的附加品類里幾乎是最低的。消費(fèi)者不需要為此改變消費(fèi)習(xí)慣，只需要在結(jié)賬時(shí)多做一個(gè)選擇。這種低摩擦的特性，讓飲品成為鹵味門店提升客單價(jià)最順手的工具之一。

再看可口可樂(lè)這一側(cè)。

餐飲是一個(gè)體量龐大且極度分散的渠道。國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)規(guī)模已超過(guò)5萬(wàn)億，且具有高頻、剛需的消費(fèi)特性，但對(duì)于飲料品牌來(lái)說(shuō)，餐飲終端數(shù)量多、類型雜、管理鏈條長(zhǎng)，單純依靠鋪貨邏輯很難實(shí)現(xiàn)有效滲透。

連鎖餐飲體系的價(jià)值在這里就顯現(xiàn)出來(lái)了。與一家擁有萬(wàn)店網(wǎng)絡(luò)的連鎖品牌建立合作，意味著不僅可以用相對(duì)集中的資源，覆蓋高度分散的消費(fèi)場(chǎng)景，也能讓可口可樂(lè)系統(tǒng)進(jìn)入更貼近消費(fèi)者的消費(fèi)前端，而不是停留在傳統(tǒng)流通渠道被動(dòng)等待。

特別是可口可樂(lè)近年來(lái)持續(xù)推進(jìn)全品類飲料戰(zhàn)略，從經(jīng)典碳酸飲料延伸到無(wú)糖、功能飲料、茶飲等多個(gè)方向，與絕味這類連鎖體系的合作，能夠讓不同品類的產(chǎn)品在具體的消費(fèi)場(chǎng)景中找到更精準(zhǔn)的落點(diǎn)。

兩者看似分屬食、飲兩個(gè)賽道，但最終指向同一個(gè)目標(biāo)：把消費(fèi)者本來(lái)就會(huì)一起買的東西，變成品牌本來(lái)就應(yīng)該一起提供的組合。

在存量競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，決定一家品牌長(zhǎng)期上限的，是能否把同一位顧客、同一單生意做得更深、更穩(wěn)。絕味與可口可樂(lè)的合作，正是抓住了這一點(diǎn)：用最低的決策成本、最自然的消費(fèi)搭配、最成熟的場(chǎng)景協(xié)同，讓一單生意變得更完整、更高效、更可持續(xù)。

03.場(chǎng)景入口之爭(zhēng)，才剛剛開始

“鹵味+飲品”的邏輯聽起來(lái)簡(jiǎn)單，但并不是任意兩個(gè)品類放在一起都能成立。

過(guò)去大家比拼的是產(chǎn)品、門店、流量，如今更考驗(yàn)品牌能否讀懂消費(fèi)場(chǎng)景，把原本分散的需求，整合為穩(wěn)定、可復(fù)用的生意模型。

真正能跑通的組合，首先取決于場(chǎng)景是否天然契合。消費(fèi)者在某個(gè)具體場(chǎng)景下，是否本來(lái)就會(huì)同時(shí)產(chǎn)生兩種需求，這是前提。如果需要靠外部刺激才能讓消費(fèi)者接受這個(gè)組合，推進(jìn)成本會(huì)很高，持續(xù)性也存疑。

其次是品牌認(rèn)知的匹配度。兩個(gè)品牌在消費(fèi)者心里是否處于同一個(gè)語(yǔ)境，決定了組合出現(xiàn)時(shí)消費(fèi)者完成聯(lián)想的速度。認(rèn)知差距過(guò)大，消費(fèi)者反應(yīng)會(huì)是困惑而非順手接受。

最后是渠道和終端的協(xié)同能力，組合再合理，如果落不到具體的購(gòu)買場(chǎng)景里，也只停留在創(chuàng)意層面。

而絕味與可口可樂(lè)的合作，同時(shí)滿足了這三個(gè)條件的基礎(chǔ)，無(wú)需強(qiáng)行創(chuàng)造消費(fèi)習(xí)慣、無(wú)需扭轉(zhuǎn)用戶固有認(rèn)知、無(wú)需從零搭建落地體系。

這一點(diǎn)在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境里尤為重要。消費(fèi)者每天接觸的品牌信息量遠(yuǎn)超過(guò)去，注意力稀缺，品牌教育的窗口期在縮短。兩個(gè)具備強(qiáng)認(rèn)知基礎(chǔ)的頭部品牌聯(lián)手，省去的不只是消費(fèi)者接受新組合的時(shí)間，也省去了品牌反復(fù)解釋“為什么這兩個(gè)東西要放在一起”的成本。

放到更大的行業(yè)背景下來(lái)看，這次合作也在提示一種新的競(jìng)爭(zhēng)邏輯正在形成。

過(guò)去，食品品牌和飲料品牌各自守著自己的渠道和場(chǎng)景，交集有限。但當(dāng)單一品類的增長(zhǎng)空間趨于飽和，雙方應(yīng)該把目光投向“一單生意”的完整價(jià)值，對(duì)場(chǎng)景和入口的爭(zhēng)奪不能再局限于品類內(nèi)部。

對(duì)連鎖餐飲品牌來(lái)說(shuō)，看似只是增加了幾款飲品，但卻在終端消費(fèi)入口上多占了一個(gè)位置，有助于強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)這個(gè)門店能提供完整消費(fèi)體驗(yàn)的整體認(rèn)知。

對(duì)飲料品牌來(lái)說(shuō)，與連鎖餐飲的深度綁定，意味著在消費(fèi)者做出就餐決策的同時(shí)，就已經(jīng)進(jìn)入了飲品的選擇環(huán)節(jié)，這比在便利店貨架上等待消費(fèi)者主動(dòng)拿取，在消費(fèi)決策鏈條上前置了不止一個(gè)環(huán)節(jié)。

紅餐網(wǎng)也獲悉，絕味與可口可樂(lè)未來(lái)還將建立定期的信息交流機(jī)制，在合法合規(guī)的前提下，圍繞銷售表現(xiàn)、品類趨勢(shì)及終端消費(fèi)洞察進(jìn)行持續(xù)溝通，用于支持產(chǎn)品優(yōu)化與終端體驗(yàn)提升。這意味著合作的重心，已經(jīng)從單次活動(dòng)的聲量轉(zhuǎn)向?qū)οM(fèi)者行為的持續(xù)跟蹤和響應(yīng)。

選擇把這件事做長(zhǎng)，說(shuō)明雙方都在把對(duì)方納入自己的經(jīng)營(yíng)邏輯，而不只是借用對(duì)方的品牌做一次曝光。相比于不斷尋找新流量、新概念，把已經(jīng)到來(lái)的顧客服務(wù)好，把已經(jīng)存在的需求做扎實(shí)，反而更具可持續(xù)性。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：郭佳哿；編輯：景雪。本文配圖由可口可樂(lè)提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。