編者按

科創(chuàng)企業(yè)的成長，從來不是一條平滑的曲線。

從實驗室的技術(shù)突破到市場的規(guī)模化應(yīng)用，從幾個人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊到具備產(chǎn)業(yè)整合能力的行業(yè)龍頭，每一個階段都對應(yīng)著不同的資金需求、資源瓶頸和服務(wù)痛點。然而，傳統(tǒng)金融服務(wù)體系以抵押物、歷史財報和穩(wěn)定現(xiàn)金流為核心評價邏輯，與科創(chuàng)企業(yè)“輕資產(chǎn)、高投入、長周期、不確定”的天然屬性之間存在結(jié)構(gòu)性錯配。

如何讓金融資本真正敢于“投早、投小、投硬科技”？如何將分散的政策資源、產(chǎn)業(yè)資源、專業(yè)服務(wù)資源高效對接到企業(yè)手中？這些問題正在成為新形勢下金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵命題，也是為上海全面提升營商環(huán)境、促進(jìn)科技創(chuàng)新中心建設(shè)的關(guān)鍵之舉。

“十五五”規(guī)劃綱要明確提出，要加快實現(xiàn)高水平科技自立自強，并強調(diào)構(gòu)建同科技創(chuàng)新相適應(yīng)的科技金融體制，加強對國家科技任務(wù)和科技型中小企業(yè)的金融支持。上海農(nóng)商銀行的探索提供了一個觀察樣本。自2018年推出科技金融“鑫動能”戰(zhàn)略新興客戶培育計劃以來，逐步構(gòu)建起以“鑫動能”客戶為核心的科創(chuàng)生態(tài)圈“鑫生態(tài)”，從產(chǎn)業(yè)資源整合、政策資源對接、投資機構(gòu)引薦、專業(yè)輔導(dǎo)咨詢、人才管理服務(wù)、成果轉(zhuǎn)化賦能六個維度，提供全周期、多層次、差異化的賦能增值服務(wù)。

2026年，在多年線下深耕的基礎(chǔ)上，上海農(nóng)商銀行推出業(yè)內(nèi)首個面向科技企業(yè)及其核心人才的線上綜合賦能平臺“鑫動能+”。看似簡單的“+”，不僅連接科技金融服務(wù)的線上線下、連接一切有助于科技創(chuàng)新的要素資源，更承載著融合、賦能的深刻內(nèi)涵——它既是時間軸上的縱向陪伴，從孵化期到成熟期貫穿企業(yè)全生命周期；也是全鏈條的橫向協(xié)同，基于鏈主企業(yè)，從上游到下游強化提升鏈條韌性；更是生態(tài)圈里的共生演化，連接政府、園區(qū)、資本、科研院所等多元主體，旨在為科技型企業(yè)創(chuàng)造專屬價值。

站在“十五五”開局的起點，高水平科技自立自強被提升至前所未有的戰(zhàn)略高度。這對應(yīng)著科技型企業(yè)不僅要攻克核心技術(shù)，更要打通“從0到1、1到10、10到100、100到N”的完整鏈條。

然而，現(xiàn)實中的科技成果轉(zhuǎn)化，常常卡在所謂的“死亡之谷”——早期項目缺第一桶金，初創(chuàng)企業(yè)因輕資產(chǎn)難獲信貸，成長期公司缺乏長周期資金匹配，成熟期企業(yè)又需要復(fù)雜的資本運作支持。

誰能填補這些縫隙？

上海一家本土銀行正試圖給出系統(tǒng)性的答案。自2018年上海農(nóng)商銀行推出“鑫動能”戰(zhàn)略新興客戶培育計劃以來，科技金融服務(wù)步入從資金融通到多維賦能的新發(fā)展時期。2026年4月，“鑫動能4.0”服務(wù)方案發(fā)布，旨在打造覆蓋企業(yè)全生命周期的“鑫動能”系列產(chǎn)品矩陣，通過構(gòu)建“行業(yè)研究院+科技金融事業(yè)部+分支行/科技金融專營機構(gòu)”三級服務(wù)團(tuán)隊，建立“四階培育，一戶一策”的動態(tài)服務(wù)機制，全面升級“創(chuàng)投型”價值評價體系，精準(zhǔn)對接“鑫動能”客戶及其核心團(tuán)隊的個性化需求，創(chuàng)造專屬價值。

截至2025年末，上海農(nóng)商銀行服務(wù)科技企業(yè)已突破萬家大關(guān)，科技企業(yè)貸款余額超1200億元，穩(wěn)居上海同業(yè)前列，專精特新企業(yè)貸款規(guī)模超500億元，知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款規(guī)模超85億元，位居上海同業(yè)第一。

這并非一日之功。自2009年成立科技型中小企業(yè)融資中心，到2012年設(shè)立滬上首家科技專營支行，再到2023年揭牌上海地區(qū)銀行業(yè)首個總行級科技金融事業(yè)部，這家銀行在科創(chuàng)金融領(lǐng)域已經(jīng)摸索了十余年。其科技金融事業(yè)的核心邏輯正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變：從看抵押、看現(xiàn)金流、看過去，轉(zhuǎn)變?yōu)榭醇夹g(shù)、看團(tuán)隊、看未來；從單一信貸產(chǎn)品，升級為“投商行一體化”的綜合服務(wù)生態(tài)。

從實驗室到公司：“捐贈+”打通成果轉(zhuǎn)化的最初一公里

科技成果轉(zhuǎn)化的最初一公里，也就是從0-1的孵化期，往往最難走。高校里的科研項目，技術(shù)或許領(lǐng)先，但商業(yè)模式?jīng)]有經(jīng)過論證，有些尚未成立公司，沒有財務(wù)報表，也缺乏抵押物，傳統(tǒng)銀行信貸幾乎無法介入。而上海農(nóng)商銀行與上海理工大學(xué)的一次合作，開辟了一個新的思路。

2025年，上海理工大學(xué)醫(yī)工交叉平臺上有103個成果轉(zhuǎn)化候選項目，這些項目技術(shù)含量高，但都處于非常早期——有的甚至只有論文和專利，按照傳統(tǒng)銀行信貸邏輯，這些項目連申請貸款的資格都沒有。

“跳出金融看金融”，對此，上海農(nóng)商銀行的做法是：跳出傳統(tǒng)信貸思維。

上海農(nóng)商銀行聯(lián)合第三方設(shè)立專項捐贈基金，向經(jīng)過雙方遴選的項目提供早期研發(fā)資金支持。截至2026年一季度末，首批10個醫(yī)療領(lǐng)域項目獲得了捐贈資金，涵蓋醫(yī)學(xué)影像與智能診斷、AI輔助診療、康復(fù)與神經(jīng)工程、生物醫(yī)藥、高端醫(yī)療設(shè)備五大方向，資金將用于概念驗證、樣機試制、臨床試驗推進(jìn)等。

在實施捐贈的同時，上海農(nóng)商銀行還聯(lián)動政府部門、投資機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等多方資源，為早期科研項目提供從資金支持、技術(shù)驗證到市場對接的全鏈條服務(wù)，全力破解科技成果轉(zhuǎn)化“最初一公里”難題，著力打造科創(chuàng)客戶全周期服務(wù)體系，建設(shè)科技金融“線上+線下”生態(tài)圈。

除了遴選優(yōu)秀項目，上海農(nóng)商銀行還與上海理工大學(xué)科技園常態(tài)化開展對接服務(wù)，促進(jìn)金融資源與企業(yè)需求精準(zhǔn)匹配，助力高校的技術(shù)和專利走出實驗室、走進(jìn)醫(yī)院、走向市場，60多位醫(yī)療器械領(lǐng)域?qū)＜遗c教授根據(jù)本人意愿加入上海農(nóng)商銀行行業(yè)研究院專家?guī)欤瑤椭y行提升行業(yè)研究水平。目前，這一“捐贈+”模式已被上海農(nóng)商銀行拓展至人工智能、腦機接口、農(nóng)業(yè)科技等多個領(lǐng)域。

捐贈并非一次性慈善行為，而是銀行的一次主動早期布局。雖然這些項目當(dāng)前缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)，但其中可能誕生未來的細(xì)分賽道龍頭，通過“捐贈+”模式提前介入，銀行能夠與項目團(tuán)隊建立深度信任關(guān)系，一旦項目注冊成立公司，上海農(nóng)商行就是最了解它的銀行，金融服務(wù)自然水到渠成。

在這個過程中，不難發(fā)現(xiàn)，銀行的角色從“放貸人”變成了“成果轉(zhuǎn)化合伙人”。

跨越“死亡之谷”：階梯式利率紓解企業(yè)現(xiàn)金流壓力

從孵化期走出來、注冊成立了公司，但新的困境隨之而來。這個階段的企業(yè)，通常已經(jīng)完成了技術(shù)驗證，進(jìn)入了產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展的關(guān)鍵時期。資金消耗很大，但盈利前景尚未明朗，獲得傳統(tǒng)債權(quán)融資依然困難。這是科技企業(yè)最集中的“死亡之谷”——從1到10的初創(chuàng)期。

JMY醫(yī)療科技公司就曾身處這一階段。這家公司專注于冠狀動脈疾病、外周血管疾病高端介入醫(yī)療器械的研發(fā)，產(chǎn)品尚未獲批上市，但研發(fā)能力和團(tuán)隊背景在行業(yè)內(nèi)已有口碑。2025年，JMY因擴(kuò)產(chǎn)需要資金，但作為一家孵化器內(nèi)的在孵企業(yè)融資渠道較為有限。

上海農(nóng)商銀行的做法是：用投資視角重新評估這家企業(yè)。團(tuán)隊花了大量時間調(diào)研JMY的創(chuàng)始團(tuán)隊背景、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢、專利布局、與同類競品的差異化、以及潛在的市場空間。最終得出的結(jié)論是：這是一家具備核心技術(shù)壁壘、團(tuán)隊完整、賽道有前景的企業(yè)，只是處于非常早期。

基于這一判斷，上海農(nóng)商銀行設(shè)計了“遠(yuǎn)期共贏利息”貸款方案。這是一種階梯式動態(tài)利率機制：在JMY當(dāng)前財務(wù)承受力較弱階段，收取較低利息；待其觸發(fā)下輪融資等約定條件后，再收取部分后端利息。這種設(shè)計降低了企業(yè)當(dāng)期的現(xiàn)金流壓力，讓有限的資金可以更多地投入到研發(fā)和臨床推進(jìn)中。

當(dāng)企業(yè)邁過初創(chuàng)期的生存考驗，進(jìn)入從10-100的成長期，新的挑戰(zhàn)隨之而來。這個階段的企業(yè)，規(guī)模與研發(fā)投入快速擴(kuò)大，對中長期資金的需求極為迫切。但輕資產(chǎn)、高投入、長回報周期的特征，依然讓許多銀行望而卻步。

ZHXK工程技術(shù)公司是一家集成電路關(guān)鍵設(shè)備供應(yīng)商，其產(chǎn)品是芯片制造環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵設(shè)備，技術(shù)指標(biāo)已達(dá)到國際先進(jìn)水平，但持續(xù)的技術(shù)迭代需要源源不斷的研發(fā)投入。傳統(tǒng)銀行的一年期流動資金貸款，根本無法匹配這類企業(yè)的資金使用節(jié)奏。

上海農(nóng)商銀行將其納入“鑫動能”培育庫后，提供了3000萬元、期限2年的“鑫動能研發(fā)貸”。這款產(chǎn)品的設(shè)計本身就針對成長期科技企業(yè)的痛點：采用創(chuàng)新積分模型評估企業(yè)，以類信用模式發(fā)放；貸款期限可達(dá)中長期，采用動態(tài)調(diào)整機制；資金用途覆蓋研發(fā)活動的各個方面，而非僅限于采購等傳統(tǒng)用途。

在同一個成長階段，盤活無形資產(chǎn)也是科技企業(yè)融資破題的關(guān)鍵。成長期科技企業(yè)往往擁有大量專利、商標(biāo)、軟件著作權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)，但這些資產(chǎn)在傳統(tǒng)銀行體系中很難被認(rèn)可為有效的抵質(zhì)押物。在這一領(lǐng)域，上海農(nóng)商銀行知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款余額和存量客戶數(shù)連續(xù)五年排名上海市銀行同業(yè)第一，并創(chuàng)下了多個“首單”：全市首單全市場化增信知識產(chǎn)權(quán)證券化、首單植物新品種權(quán)質(zhì)押貸款、首單全流程可線上追溯數(shù)據(jù)資產(chǎn)質(zhì)押貸款。

成熟期的“高階需求”：“并購朋友圈”加持產(chǎn)業(yè)整合

對于100-N的成熟期科技企業(yè)，需求早已不止于貸款。產(chǎn)業(yè)整合、跨境布局、稅務(wù)籌劃、直接融資，這些“高階需求”考驗的是銀行綜合服務(wù)能力。在這個階段，上海農(nóng)商銀行的角色從“資金提供者”升級為“綜合服務(wù)商”。

TTKJ公司是一個典型案例。這家公司是國內(nèi)領(lǐng)先的科學(xué)服務(wù)綜合平臺，業(yè)務(wù)涵蓋科研試劑、實驗耗材、儀器設(shè)備等，其戰(zhàn)略是“平臺服務(wù)+自主品牌”雙核驅(qū)動。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，持續(xù)并購細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)秀公司是關(guān)鍵路徑。

上海農(nóng)商銀行為TTKJ配套落地了多筆并購貸款。每一筆并購貸款的方案設(shè)計都高度定制：標(biāo)的公司的技術(shù)特點、與TTKJ的協(xié)同效應(yīng)、整合后的現(xiàn)金流預(yù)測、還款來源的穩(wěn)定性……這些都需要深入的行業(yè)理解和財務(wù)建模能力。

并購貸款之外，上海農(nóng)商銀行為TTKJ的上游供應(yīng)鏈企業(yè)提供了金融服務(wù)；擔(dān)任主承銷商，為TTKJ在銀行間市場公開發(fā)行科創(chuàng)債券，募集資金用于優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、加大研發(fā)投入。從并購貸款到供應(yīng)鏈金融，從債券承銷到資本運作，深度嵌入了TTKJ的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程。

針對成熟期企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)資源整合、出海布局、稅務(wù)籌劃等非金融需求，上海農(nóng)商銀行的應(yīng)對方式是：搭建生態(tài)圈，聯(lián)合券商、律所、會計師事務(wù)所、產(chǎn)業(yè)龍頭等外部機構(gòu)，為企業(yè)提供非標(biāo)準(zhǔn)化的高價值服務(wù)。比如，內(nèi)部建立了并購標(biāo)的庫與并購買方庫，梳理全行客戶的并購與被并購意向，聯(lián)合券商、律所形成“并購朋友圈”，為企業(yè)并購重組提供資源對接。

為0-1、1-10、10-100、100-N四個階段提供不同的服務(wù)，看似獨立，實則共享同一套底層邏輯：構(gòu)建一個覆蓋企業(yè)全生命周期的服務(wù)閉環(huán)，而其核心是信貸范式“看過去”到“看未來”的根本轉(zhuǎn)變。

“十五五”規(guī)劃綱要強調(diào)的構(gòu)建同科技創(chuàng)新相適應(yīng)的科技金融體制，本質(zhì)上是一個關(guān)于連接的故事：連接基礎(chǔ)研究與產(chǎn)業(yè)應(yīng)用，連接技術(shù)與資本，連接單點突破與系統(tǒng)創(chuàng)新，連接一切有助于科技創(chuàng)新的要素資源。而這，正是上海農(nóng)商銀行“鑫動能”戰(zhàn)略新興客戶培育計劃應(yīng)運而生、為之努力的方向，旨在賦能更多的科技型企業(yè)、賦能科技型企業(yè)的全生命周期，賦能產(chǎn)業(yè)鏈，讓科技金融的“鑫生態(tài)”欣欣向榮。