馬來西亞,吉隆坡
3月31日，在吉隆坡海信東盟合作伙伴大會上，時隔半年再一次見到海信東盟總裁常惠甜時，茶歇期間，我們討論的重點并不在新品或銷量，而是一個更基礎的問題：家電行業在東盟市場已經進入深水區之后，家電企業還能靠什么繼續往前走？
她給出的答案是——服務。
如果不是長期關注海信的人，或許感受不到海信在東盟服務提效增速產生的價值。
以馬來西亞為例，我能感受到服務帶來的變現。
在馬來西亞居住三年多的時間，我深度接觸至少超過三十位經銷商，對于海信服務方面的變化，他們有直觀的感受：響應速度、解決問題的效率、團隊執行力等，這些傳導給渠道商的感受，讓他們愿意賣海信的產品，愿意跟海信的團隊打交道。
如果說馬來西亞只是個體國家不具有代表性，對于媒體人而言，更有說服力的是目睹的那些“碎片化場景”：在曼谷街頭隨處可見的海信空調室外機、吉隆坡賣場里顧客圍著海信柜臺討論冰箱保鮮、越南家電賣場顧客正在討論海信電視的型號、在新加坡看到了工人正在安裝空調外機、在菲律賓的賣場里看到了購買海信電視支付完畢的場景。
這些碎片化的場景，是我親歷的，也大致拼出了過去三年海信在東盟增長的一條輪廓。
當然，最有說服力的是財報。
根據海信視像以及海信家電的財報，2025年，海信視像東盟地區營收同比增長超過20%，成為海外市場中增長最快的區域之一。其中，越南、馬來西亞和泰國是核心增長引擎；
海信家電東盟區整體收入增幅接近25%。其中印尼和菲律賓，海信家用空調憑借高能效比在中端市場獲得了極高的增長率。海信冰箱在馬來西亞和越南的多門冰箱市場份額首次突破 10%。
這份成績單背后，不僅僅是產品力、創新力和技術力的綜合體現，還有服務在其中帶來的作用，很難被單獨拆開，但已經開始體現在結果里。
與之呼應的是，海信家電2025年財報中特別提到了在東盟建立的“快速服務響應系統”。這在一定程度上構成了其在東盟繼續擴張的基礎。
在常惠甜“服務”的語境里，并不是傳統意義上的售后或客服，而是一套更長鏈條的能力重組。
“過去三年海信在東盟市場實現18.7%的復合年增長率，品牌業務增長27.4%，電商渠道更錄得46%的增幅，顯示東盟已成為其全球體系中的關鍵增長引擎。2026年乃至未來，海信在東盟圍繞服務做文章，包括售后服務和為渠道商提供解決方案的能力都要增加厚度與廣度。讓服務從配套能力，逐步變成增長本身。”
在我們的交流中，常惠甜多次提到一個點：當產品逐漸同質化之后，決定品牌位置的，不再只是制造能力，而是服務體系是否完整。
她把服務拆成兩個方向：
一個是面向渠道商。在東盟市場，渠道仍然是家電企業最現實的觸達網絡。海信在做的，包括產品節奏協同、區域營銷共建、對經銷商體系的培訓與支持，以及讓經銷商有更多的空間等，這更接近一種“渠道能力的再生產”，而非單純供貨關系。
另一個方向指向終端用戶。這是她所說“服務長期主義”的核心部分，包括物流響應速度、安裝與維修效率，以及售后體系在本地化條件下的覆蓋能力。在東盟這種地理分散、基礎設施差異明顯的市場，這些環節往往直接影響用戶對品牌的長期判斷。
換句話說，海信試圖構建的不是一次性交易邏輯，而是一種覆蓋產品生命周期的服務鏈條。
未來，服務將成為影響品牌溢價與渠道穩定性的關鍵變量。
常惠甜在采訪中提到一句話，大意是服務做不好，就談不上長期主義。
這句話在當前市場語境下更像是一種現實判斷。當高端化成為共識、產品差異收窄之后，真正拉開差距的，往往發生在交付之后。
從這個意義上看，海信在東盟的增長并不是簡單規模擴張，而是在持續增長基礎上的結構再升級：把一次性銷售延長為持續關系，把產品交付延伸為全周期運營。
至少從現在的節奏看，隨著制造能力和全球布局逐步鋪開，服務正在慢慢從配套環節，變成競爭的起點。
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