長期以來，靈活應變被商界奉為企業競爭優勢。多元化企業能夠跨業務高效調配資源，這使其在非多元化對手面前占據重要優勢。當一個市場受挫時，他們可將資本和人才轉移到集團內表現更好的領域；在開拓新市場時，則反向操作。這種靈活性，理論上創造了單體公司無法比擬的價值。

2011年，當谷歌推出其社交網絡產品Google+以期挑戰Facebook時，這家科技巨頭無論在資源儲備、技術積淀還是市場覆蓋面上都占據著顯著優勢。相比之下，Facebook則專注于社交媒體。接下來發生了什么？馬克·扎克伯格宣布全面開戰，并在接下來一年傾盡全力扼殺谷歌的嘗試。到2014年，谷歌已然撤退，將其團隊重新調配至Android和其他業務。Facebook的聚焦與全力投入，擊敗了谷歌的更多資源。

我們發表在《管理學會評論》期刊上的一篇新論文表明，在激烈的競爭環境下，看似有利的靈活性可能會向競爭對手暴露自身的弱點。這可能引發一場殊死一搏的激進反擊，最終斷送多元化企業的努力。我們的研究結果可以幫助企業、風險投資人、創業者和企業戰略制定者，就何時進入市場、以及何時不應進入，做出正確決策。

投入的悖論

問題的核心在于投入。正如中國古代軍事家孫子所主張的“焚舟破釜”——軍隊登陸敵境后燒毀船只、砸破炊具，其背后是冷酷的邏輯：自絕退路，向對手傳遞必死決戰的信息。

非多元化企業面臨著類似的約束。當社交媒體是Facebook的全部業務時，與Google+共存是不可思議的。相比之下，谷歌則可以把其工程師重新調配到搜索業務、Gmail、YouTube和Android。兩家公司都清楚這一點，市場亦然，當時媒體評論也津津樂道地指出了這一點。

這種專注也解釋了，為何阿斯麥在20世紀90年代從多元化的尼康手中奪走了光刻機市場，并進而成為對AI革命至關重要的先進半導體芯片制造設備的領先供應商。此前關于此主題的研究同樣發現，在集中化的化工市場，單一產品公司持續比多元化競爭對手活得更久。

而當Uber在中國與滴滴、在東南亞與Grab、在俄羅斯與Yandex競爭時，其多元化的業務組合成為了負累。那些決心捍衛本土市場的當地對手，在投入和持久力上都超過了這個美國巨頭。例如，滴滴曾花費4000萬元人民幣補貼來吸引用戶使用其網約車服務。其聯合創始人王剛表示，如果Uber沒有屈服并退出中國，公司"準備再燒幾年補貼"。

最終，Uber在這三個地區都選擇出售業務退出，并將其資源重新調配到印度、中東和非洲。

何處適用靈活性，何處失靈？

我們發現，資源重新配置能力帶來的企業優勢，隨著競爭加劇而增長，但達到某個閾值后便會斷崖式下跌。在競爭強度較低時（通常以機械或工業設備等產品差異化高的行業為特征），資源重新配置能力帶來的益處有限。多元化企業能比聚焦型對手稍快地利用增長機會。

在中等競爭強度的行業，如快速消費品行業，因資源可重新調配而產生的靈活性優勢會大幅提升。在此，多元化企業積極投資，使聚焦型競爭對手不敢貿然跟進投入。這種動態源于多元化公司卓越的擴張能力，而非其撤退選項。

但在贏家通吃的市場，競爭力與資源可重新配置性之間的關系會發生逆轉。這類市場（包括科技行業）的特點是產品差異化低或投資要求巨大。進入這些市場的多元化企業，通常不得不面對背水一戰的現有企業，這些企業會不惜重金投入以獲得或保持市場主導地位。

這種模式解釋了像Google+和Uber這樣原本令人困惑的企業敗局。它闡明了為何多元化企業盡管資源更優，卻在大宗商品市場和某些科技細分領域舉步維艱。投入上的劣勢壓倒了靈活性優勢。

邊界條件至關重要

除了競爭強度，我們還研究了另外三個決定多元化對企業優勢是利是弊的因素：不確定性、資源成本和協同效應。

投資能否帶來利潤的不確定性越高，整體上靈活性的價值就越高。當市場走向難以預測時，重新配置資源的選項變得更有價值，盡管激烈競爭最終仍會侵蝕這一優勢。

資源成本也至關重要。在需要大規模沉沒成本投入的行業（例如科技領域），高昂的準入門檻反而會成為聚焦型企業的護城河，因為它顯著增強了其"破釜沉舟"式戰略投入的可信度。相反，如果資源能高效地從外部獲取，內部靈活性就不那么重要了——而投入劣勢則會更早顯現。

最后，協同效應（指在不同業務間同步共享資源的能力）與資源可重新配置性具有本質區別。協同效應之所以能在任何競爭強度下持續創造價值，正是因為它不會削弱戰略投入的可信度——一個跨產品線共用的品牌或專利，并不會向市場傳遞任何潛在的撤退信號。因此，那些能同時駕馭協同效應與資源可重新配置性的多元化企業，方能構筑最穩固的競爭護城河。

重新思考企業優勢

我們的研究結果對所有規模的企業都具有參考價值——當然包括大型多元化企業，它們在進入競爭高度激烈的贏家通吃型業務時應謹慎；也包括尋求在其他市場多元化的聚焦型公司。

同理，對于風險投資人和創業者而言，這些贏家通吃的市場或許比目前認為的更容易攻占，盡管門檻依然很高。背水一戰的Facebook之所以比谷歌更具可信度，正是因為他們沒有任何退路。

盡管如此，我們的發現主要與企業戰略層面相關（例如，關于是否進入某個市場的決策）。目前的多元化框架主要關注公司與其希望進入的新行業是否存在協同效應：能否比競爭對手更好地服務客戶和/或成本更低？

基于我們的研究，進入新業務的公司或風險投資人應額外問自己兩個重要問題：

1、你是否能比競爭對手更快地提升資源/市場地位？

這在中等競爭強度的市場中尤為重要：競爭會相當激烈，但并非贏家通吃。在這種情況下，能夠比競爭對手更快地擴張至關重要，因為一旦你確立了強大的市場地位，這將阻止競爭對手進入。

2、無論付出何種代價，你能否有信譽地承諾捍衛你的資源/市場地位？

這在競爭強度高的市場中至關重要：（很可能）會出現一個贏家通吃的局面。通過將OpenAI設立為獨立的法律實體，微軟展示了其對AI競爭的可信承諾。OpenAI的工程師無法輕易被調配到微軟的其他業務。這種結構性分離有效地表明了你的決心。

更廣泛地說，市場特征也應指導多元化決策。我們的研究發現，產品差異化低、沉沒成本高的行業，如交通（航空、鐵路、航運）、采礦、石油和天然氣，通常有利于聚焦型競爭者。差異化程度更高的市場，包括快速消費品和制藥，則更能接納多元化企業。

行業演進階段也很重要。我們的研究進一步揭示，市場演進往往遵循一個典型路徑：初期呈現高產品差異化特征，隨后在標準化進程、模仿行為與消費者偏好趨同的多重作用下，才逐步進入競爭白熱化階段。在早期階段占主導地位的多元化企業，可能隨著市場成熟而面臨越來越大的壓力。積極推動公司分拆的激進投資者有時是有道理的：分拆后的公司確實可能價值更高。

商業文獻贊頌適應性組織、動態能力和組織敏捷性。這些品質無疑很重要，但靈活性所帶來的成本往往被低估，而且無法通過更好的管理來解決。

明智的企業戰略家懂得哪些競爭條件利于靈活性，哪些利于承諾，并有足夠的定力做出相應選擇，即使這意味著要放棄誘人的機會，或限制原本寶貴的能力。

菲博·威本斯（Phebo Wibbens）、特蕾莎·迪克勒（Teresa Dickler）、蒂莫西·B·福爾塔（Timothy B. Folta）| 文

菲博·威本斯是歐洲工商管理學院的戰略學副教授。特蕾莎·迪克勒是馬爾堡大學工商管理副教授，專注于可持續發展管理。蒂莫西·B·福爾塔是康涅狄格大學戰略創業學教授。

周強 | 編校

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