長期以來，靈活應變被商界奉為企業(yè)競爭優(yōu)勢。多元化企業(yè)能夠跨業(yè)務高效調(diào)配資源，這使其在非多元化對手面前占據(jù)重要優(yōu)勢。當一個市場受挫時，他們可將資本和人才轉移到集團內(nèi)表現(xiàn)更好的領域；在開拓新市場時，則反向操作。這種靈活性，理論上創(chuàng)造了單體公司無法比擬的價值。

2011年，當谷歌推出其社交網(wǎng)絡產(chǎn)品Google+以期挑戰(zhàn)Facebook時，這家科技巨頭無論在資源儲備、技術積淀還是市場覆蓋面上都占據(jù)著顯著優(yōu)勢。相比之下，F(xiàn)acebook則專注于社交媒體。接下來發(fā)生了什么？馬克·扎克伯格宣布全面開戰(zhàn)，并在接下來一年傾盡全力扼殺谷歌的嘗試。到2014年，谷歌已然撤退，將其團隊重新調(diào)配至Android和其他業(yè)務。Facebook的聚焦與全力投入，擊敗了谷歌的更多資源。

我們發(fā)表在《管理學會評論》期刊上的一篇新論文表明，在激烈的競爭環(huán)境下，看似有利的靈活性可能會向競爭對手暴露自身的弱點。這可能引發(fā)一場殊死一搏的激進反擊，最終斷送多元化企業(yè)的努力。我們的研究結果可以幫助企業(yè)、風險投資人、創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)戰(zhàn)略制定者，就何時進入市場、以及何時不應進入，做出正確決策。

投入的悖論

問題的核心在于投入。正如中國古代軍事家孫子所主張的“焚舟破釜”——軍隊登陸敵境后燒毀船只、砸破炊具，其背后是冷酷的邏輯：自絕退路，向對手傳遞必死決戰(zhàn)的信息。

非多元化企業(yè)面臨著類似的約束。當社交媒體是Facebook的全部業(yè)務時，與Google+共存是不可思議的。相比之下，谷歌則可以把其工程師重新調(diào)配到搜索業(yè)務、Gmail、YouTube和Android。兩家公司都清楚這一點，市場亦然，當時媒體評論也津津樂道地指出了這一點。

這種專注也解釋了，為何阿斯麥在20世紀90年代從多元化的尼康手中奪走了光刻機市場，并進而成為對AI革命至關重要的先進半導體芯片制造設備的領先供應商。此前關于此主題的研究同樣發(fā)現(xiàn)，在集中化的化工市場，單一產(chǎn)品公司持續(xù)比多元化競爭對手活得更久。

而當Uber在中國與滴滴、在東南亞與Grab、在俄羅斯與Yandex競爭時，其多元化的業(yè)務組合成為了負累。那些決心捍衛(wèi)本土市場的當?shù)貙κ?，在投入和持久力上都超過了這個美國巨頭。例如，滴滴曾花費4000萬元人民幣補貼來吸引用戶使用其網(wǎng)約車服務。其聯(lián)合創(chuàng)始人王剛表示，如果Uber沒有屈服并退出中國，公司"準備再燒幾年補貼"。

最終，Uber在這三個地區(qū)都選擇出售業(yè)務退出，并將其資源重新調(diào)配到印度、中東和非洲。

何處適用靈活性，何處失靈？

我們發(fā)現(xiàn)，資源重新配置能力帶來的企業(yè)優(yōu)勢，隨著競爭加劇而增長，但達到某個閾值后便會斷崖式下跌。在競爭強度較低時（通常以機械或工業(yè)設備等產(chǎn)品差異化高的行業(yè)為特征），資源重新配置能力帶來的益處有限。多元化企業(yè)能比聚焦型對手稍快地利用增長機會。

在中等競爭強度的行業(yè)，如快速消費品行業(yè)，因資源可重新調(diào)配而產(chǎn)生的靈活性優(yōu)勢會大幅提升。在此，多元化企業(yè)積極投資，使聚焦型競爭對手不敢貿(mào)然跟進投入。這種動態(tài)源于多元化公司卓越的擴張能力，而非其撤退選項。

但在贏家通吃的市場，競爭力與資源可重新配置性之間的關系會發(fā)生逆轉。這類市場（包括科技行業(yè)）的特點是產(chǎn)品差異化低或投資要求巨大。進入這些市場的多元化企業(yè)，通常不得不面對背水一戰(zhàn)的現(xiàn)有企業(yè)，這些企業(yè)會不惜重金投入以獲得或保持市場主導地位。

這種模式解釋了像Google+和Uber這樣原本令人困惑的企業(yè)敗局。它闡明了為何多元化企業(yè)盡管資源更優(yōu)，卻在大宗商品市場和某些科技細分領域舉步維艱。投入上的劣勢壓倒了靈活性優(yōu)勢。

邊界條件至關重要

除了競爭強度，我們還研究了另外三個決定多元化對企業(yè)優(yōu)勢是利是弊的因素：不確定性、資源成本和協(xié)同效應。

投資能否帶來利潤的不確定性越高，整體上靈活性的價值就越高。當市場走向難以預測時，重新配置資源的選項變得更有價值，盡管激烈競爭最終仍會侵蝕這一優(yōu)勢。

資源成本也至關重要。在需要大規(guī)模沉沒成本投入的行業(yè)（例如科技領域），高昂的準入門檻反而會成為聚焦型企業(yè)的護城河，因為它顯著增強了其"破釜沉舟"式戰(zhàn)略投入的可信度。相反，如果資源能高效地從外部獲取，內(nèi)部靈活性就不那么重要了——而投入劣勢則會更早顯現(xiàn)。

最后，協(xié)同效應（指在不同業(yè)務間同步共享資源的能力）與資源可重新配置性具有本質(zhì)區(qū)別。協(xié)同效應之所以能在任何競爭強度下持續(xù)創(chuàng)造價值，正是因為它不會削弱戰(zhàn)略投入的可信度——一個跨產(chǎn)品線共用的品牌或專利，并不會向市場傳遞任何潛在的撤退信號。因此，那些能同時駕馭協(xié)同效應與資源可重新配置性的多元化企業(yè)，方能構筑最穩(wěn)固的競爭護城河。

重新思考企業(yè)優(yōu)勢

我們的研究結果對所有規(guī)模的企業(yè)都具有參考價值——當然包括大型多元化企業(yè)，它們在進入競爭高度激烈的贏家通吃型業(yè)務時應謹慎；也包括尋求在其他市場多元化的聚焦型公司。

同理，對于風險投資人和創(chuàng)業(yè)者而言，這些贏家通吃的市場或許比目前認為的更容易攻占，盡管門檻依然很高。背水一戰(zhàn)的Facebook之所以比谷歌更具可信度，正是因為他們沒有任何退路。

盡管如此，我們的發(fā)現(xiàn)主要與企業(yè)戰(zhàn)略層面相關（例如，關于是否進入某個市場的決策）。目前的多元化框架主要關注公司與其希望進入的新行業(yè)是否存在協(xié)同效應：能否比競爭對手更好地服務客戶和/或成本更低？

基于我們的研究，進入新業(yè)務的公司或風險投資人應額外問自己兩個重要問題：

1、你是否能比競爭對手更快地提升資源/市場地位？

這在中等競爭強度的市場中尤為重要：競爭會相當激烈，但并非贏家通吃。在這種情況下，能夠比競爭對手更快地擴張至關重要，因為一旦你確立了強大的市場地位，這將阻止競爭對手進入。

2、無論付出何種代價，你能否有信譽地承諾捍衛(wèi)你的資源/市場地位？

這在競爭強度高的市場中至關重要：（很可能）會出現(xiàn)一個贏家通吃的局面。通過將OpenAI設立為獨立的法律實體，微軟展示了其對AI競爭的可信承諾。OpenAI的工程師無法輕易被調(diào)配到微軟的其他業(yè)務。這種結構性分離有效地表明了你的決心。

更廣泛地說，市場特征也應指導多元化決策。我們的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品差異化低、沉沒成本高的行業(yè)，如交通（航空、鐵路、航運）、采礦、石油和天然氣，通常有利于聚焦型競爭者。差異化程度更高的市場，包括快速消費品和制藥，則更能接納多元化企業(yè)。

行業(yè)演進階段也很重要。我們的研究進一步揭示，市場演進往往遵循一個典型路徑：初期呈現(xiàn)高產(chǎn)品差異化特征，隨后在標準化進程、模仿行為與消費者偏好趨同的多重作用下，才逐步進入競爭白熱化階段。在早期階段占主導地位的多元化企業(yè)，可能隨著市場成熟而面臨越來越大的壓力。積極推動公司分拆的激進投資者有時是有道理的：分拆后的公司確實可能價值更高。

商業(yè)文獻贊頌適應性組織、動態(tài)能力和組織敏捷性。這些品質(zhì)無疑很重要，但靈活性所帶來的成本往往被低估，而且無法通過更好的管理來解決。

明智的企業(yè)戰(zhàn)略家懂得哪些競爭條件利于靈活性，哪些利于承諾，并有足夠的定力做出相應選擇，即使這意味著要放棄誘人的機會，或限制原本寶貴的能力。

菲博·威本斯（Phebo Wibbens）、特蕾莎·迪克勒（Teresa Dickler）、蒂莫西·B·福爾塔（Timothy B. Folta）| 文

菲博·威本斯是歐洲工商管理學院的戰(zhàn)略學副教授。特蕾莎·迪克勒是馬爾堡大學工商管理副教授，專注于可持續(xù)發(fā)展管理。蒂莫西·B·福爾塔是康涅狄格大學戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)學教授。

周強 | 編校

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