【文眼】今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個方向，它都沒找到真正的坦途。

作者丨陳文健

圖片丨來自網絡

戶外風口之下，資本市場重新把目光投向了探路者——這家曾被稱為“中國戶外用品第一股”的老牌運動品牌。

3月31日，探路者盤中一度摸高至15.43元，站上近十年來的高位。但問題在于，資本市場這一次重新注意到它，并不是因為公司的戶外業(yè)務迎來爆發(fā)。公司最新的財報數據顯示，2025年前三季度，探路者實現營收9.53億元，同比下滑13.98%；歸母凈利潤3303.70萬元，同比下滑67.53%。

在戶外消費持續(xù)升溫的背景下，探路者雖然重新進入了資本市場的視野，卻并沒有拿出一份足以證明主業(yè)明顯回暖的成績單。而這種錯位，或許能從它最新的一次代言合作中看出端倪。

4月9日，探路者官宣娛樂明星黃景瑜成為全球品牌代言人。值得注意的是，官方并沒有將這次合作僅僅定義為一次品牌營銷動作，而是直接納入了更大的戰(zhàn)略敘事之中：

此次攜手，是探路者基于“科技報國，引領高質量生活方式”的品牌使命，在2026年深化“戶外+芯片”雙主業(yè)戰(zhàn)略、布局“科技+生態(tài)”新發(fā)展路徑下的重要品牌動作。

顯然，今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個方向，它都沒找到真正的坦途。

最早坐上牌桌的人，卻也最早離場

曾經的國產戶外品牌們，凱樂石把專業(yè)做成了標簽，駱駝靠大眾做出了規(guī)模，而早早起跑的探路者，卻率先偏離了跑道。

回頭看，探路者其實是最早吃到中國戶外行業(yè)第一波時代紅利的品牌之一。

探路者成立于1999年，并在2009年登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。當時公司的招股書顯示，探路者已經是2008年度中國戶外用品市場銷售量和市場占有率第一品牌，也是銷量前三名中唯一的民族品牌。到2013年，公司年報又指出，探路者在2008年至2013年連續(xù)六年摘得“全國市場同類產品銷量第一名”。

但結合時代背景來看，探路者的發(fā)跡并不完全得益于自身的成長，還在于它恰好站在了中國戶外消費的結構性拐點上。

彼時，國內戶外市場一邊受益于居民收入提升、休閑消費擴容和逃離都市的生活方式轉向，一邊又迎來線上渠道變化帶來的增長空間。

2013年，中國戶外用品市場年度零售總額達到180.5億元，同比增長24.3%；2014年進一步增至200.8億元。更關鍵的是，在這一輪擴容中，國內戶外用品品牌出貨額達到57.10億元，已超過國外品牌的52.60億元。與此同時，戶外用品網銷份額也從2010年的不足5%提升到20%左右，渠道變化進一步放大了本土品牌的覆蓋能力。

但也正是在最該繼續(xù)深耕核心業(yè)務的階段，上市后的探路者選擇迎合資本市場的期待，把自己從一個戶外品牌，推向一個更宏大的“生態(tài)故事”。

2013年，公司在年報里明確提出，要成為“戶外行業(yè)綜合服務提供商”，通過投資、并購等方式，從單一產品提供商走向多元化、立體化布局；到2015年，這套思路進一步落地，公司名稱由“北京探路者戶外用品股份有限公司”變更為“探路者控股集團股份有限公司”，并初步建立起戶外用品、旅行服務、大體育三大事業(yè)群。

當年公司實現營業(yè)收入38.08億元，其中戶外事業(yè)群收入18.07億元，旅行事業(yè)群收入20.04億元，后者在收入規(guī)模上甚至已經超過了戶外本業(yè)。

當時的市場語境下，戶外服飾起家，順勢切入社群、旅行與流量生意，這條商業(yè)邏輯并無硬傷。國務院“46號文”就提出，到2025年體育產業(yè)總規(guī)模超過5萬億元，并明確鼓勵體育與旅游、傳媒、信息等業(yè)態(tài)融合；在線旅游市場也正處于高速擴張期，2016年中國在線旅游市場交易規(guī)模已達5903.6億元，同比增長33.3%。

更何況，在彼時互聯網敘事高漲、資本市場普遍追逐想象空間的背景下，這樣的轉向幾乎天然具備吸引力。

但一個消費品牌與平臺型業(yè)務的經營邏輯完全不同。品牌公司擅長的是產品、供應鏈、渠道和用戶心智；平臺型業(yè)務需要的，卻是完全不同的資源整合、流量運營與長期投資耐心。

面對攜程、同程等頭部在線旅游平臺的快速擴張，探路者手中的旅行業(yè)務顯得過于單薄。平臺型業(yè)務的初期競爭，本質上比拼的是規(guī)模。在這樣的戰(zhàn)場上，像探路者這類體量有限的參與者，很難有生存空間。

于是到2019年，探路者基于未來發(fā)展戰(zhàn)略選擇優(yōu)化旅行服務業(yè)務，主動縮減業(yè)務規(guī)模，并逐步轉讓退出了易游天下、綠野國旅等旅行業(yè)務子公司的股份及控制權。

而等到公司意識到這些問題、決定回身時，戶外市場早已發(fā)生了變化。專業(yè)用戶要更硬的技術與性能，大眾用戶要更直接的價格和爆款，品牌要么在一個位置上站得足夠清楚，要么就會在新的分層市場里迅速失焦。

煥新與第二曲線的焦慮

一個老品牌想要重新回到大眾視野，首先要擺脫品牌在消費者心中逐漸固化、模糊甚至陳舊的印象。

因此，過去幾年里，從劉昊然到張子楓，再到黃景瑜，品牌連續(xù)啟用年輕、形象鮮明的娛樂圈代言人，本質上都是在嘗試重建與新一代消費者之間的連接。僅從動作頻率來看，探路者對“品牌煥新”這件事并不遲鈍。

但問題在于，老品牌的煥新從來不只是換一張更年輕的代言面孔，更關鍵的是要在已經分層的新市場里，重新找到自己的定位。探路者這些年也確實在做這件事。

公司官網目前仍展示TOREAD和TOREAD kids和定位潮流戶外的TOREAD·X三條品牌線；但在最新的2025年半年報中，探路者正式強調的核心品牌矩陣實際上已收縮為TOREAD和TOREAD kids，并圍繞HIMEX喜馬拉雅探索系列、HIKING輕徒步系列和TRAVELAX旅行系列來發(fā)布產品。

然而，在大眾側，探路者沒有跑出一個像駱駝沖鋒衣那樣足夠直接的國民爆款，截至目前，探路者淘寶官方店鋪上銷量最高的沖鋒衣也不過售出萬余件。而在專業(yè)側，它也還沒有重新建立起足夠牢固的運動標簽。

但實際上，探路者其實并不缺“專業(yè)背書”。截至2025年上半年，探路者已參與起草或制定17項國標、17項行標、5項團標，擁有136項有效專利。

同時，品牌先后為中國南北極考察、中國西藏登山隊國家攀登任務、神舟十二號至二十號載人航天任務和“蛟龍”號載人深潛等項目提供裝備支持。探路者還與中兵北斗衛(wèi)星通信有限公司達成戰(zhàn)略合作，把北斗三號短報文應用服務引入服裝裝備。

然而，對于真正專業(yè)的核心消費圈層來說，專業(yè)性更看品牌有沒有和某一種具體運動，乃至一種運動方式建立長期綁定。

當下，探路者與西藏自治區(qū)登山隊、圣山探險保持長期合作，并贊助全國徒步大會、城市戶外挑戰(zhàn)賽等賽事。這當然說明它在努力補強專業(yè)形象，可作為對比，凱樂石已經把自己更深地嵌進了專業(yè)戶外的運動結構里。

凱樂石不僅此前連續(xù)十年成為中國攀巖國家隊的官方合作伙伴，還長期贊助各大越野跑賽事，在專業(yè)越野跑者群體中的裝備穿著率始終保持前列。某種程度上，這也正是今天專業(yè)圈層識別品牌的方式。

財報其實已經把這種落差展示得很直接。2025年上半年，探路者實現營業(yè)收入6.53億元，同比下降7.82%；歸母凈利潤2009.41萬元，同比下降76.50%。其中，戶外業(yè)務實現營業(yè)收入5.38億元，同比下降10.51%，服裝、鞋品、裝備三大板塊無一實現增長。

這說明，不管是代言人年輕化、品牌矩陣分層，還是專業(yè)敘事加碼，至少在銷售端，它們都還沒有真正把探路者重新推回增長通道。

與之相對，探路者的芯片業(yè)務雖然實現營業(yè)收入1.146億元，同比增長7.40%，成為財報中少數仍在增長的板塊，但從體量看，占總營收比重仍不到兩成，顯然還不足以對沖戶外主業(yè)的下滑。

當初品牌跨界時的期待也遠不止于此。2021年，探路者以2.598億元收購北京芯能60%股權，正式邁出“戶外+芯片”雙主業(yè)戰(zhàn)略的第一步。

按照后續(xù)調整后的業(yè)績承諾，北京芯能需在2022年實現主營業(yè)務收入7030.17萬元、扣非息稅前凈利潤不低于0元，并在2023年、2024年分別實現扣非息稅前凈利潤8597.45萬元和1.72億元。

但實際結果卻與預期相去甚遠。2022年，北京芯能主營業(yè)務收入僅843.80萬元，完成率約12%，扣非息稅前凈利潤為-3362.72萬元；2023年和2024年，其扣非息稅前凈利潤又分別為-7830.08萬元和-6371.84萬元，連續(xù)三年未完成承諾。

即便如此，探路者仍在繼續(xù)加碼芯片版圖。根據公司2026年披露的《關于收購股權的公告》，其擬以自有資金3.21億元收購貝特萊51%股權，并以3.57億元收購上海通途51%股權，兩筆交易合計耗資6.78億元。若按收益法評估，兩家標的的估值溢價率分別高達363%和2119%。

在公司營收表現沒有明顯修復、既有芯片并購尚未證明成功的背景下，盡管國內半導體行業(yè)趨勢向好，但再度推進如此高溢價的收購，依舊會放大市場對其戰(zhàn)略判斷與風險控制能力的擔憂。因此該計劃披露次日，探路者股價便大跌12%。

如今探路者押注芯片業(yè)務，與當年從戶外延伸到旅行和平臺業(yè)務，其實并沒有本質上的不同。說到底，都是在主業(yè)增長放緩、想象空間收窄之后，試圖借助一個更熱門、更宏大、也更容易被資本重新估值的新故事，來承接市場期待與自身焦慮。

問題在于，資本市場也許會為新故事短暫興奮，但決定一家運動品牌能不能在市場站穩(wěn)腳跟的，終究不是概念的熱度，而是主業(yè)的厚度。

當紅利退潮，品牌終究要回答自己是誰

探路者最初的崛起，某種程度上更像是一場時代成就品牌的順勢而為。市場在擴張，渠道在下沉，戶外消費從小眾走向大眾，行業(yè)的增量足以在相當長一段時間里掩蓋戰(zhàn)略上的粗糙與能力上的短板。但品類紅利終究是時代給的，不完全是品牌自己掙來的。

等到市場分層加速、競爭烈度上升，那些依靠行業(yè)起家的品牌，就必須回答一個更難的問題：品類紅利消退之后，你靠什么留住消費者？駱駝用價格帶給出了答案，凱樂石用運動標簽給出了答案，而探路者至今還在摸索自己的答案。

這當然不只是探路者一家的問題。某種意義上，它幾乎是國內運動品牌從增量市場走向存量競爭時，都會遭遇的一道共同考題：當行業(yè)不再靠普漲托舉所有人，品牌就必須憑借更清晰的定位、更穩(wěn)定的產品能力和更明確的用戶認知，去贏下屬于自己的那部分市場。

而比這更值得深究的，是多元化擴張背后的注意力代價。探路者做旅行服務、做體育平臺、做芯片，每一次轉向都發(fā)生在主業(yè)尚未夯實的時間窗口，每一次也都消耗了品牌在產品研發(fā)、渠道深耕和用戶運營上本可以持續(xù)投入的資源與精力。

這些擴張并非沒有邏輯，它們都踩在當時最熱門的市場敘事上，也都一度獲得了資本市場的掌聲。

而這才是真正危險的地方——那些當時“沒問題”的選擇，悄悄把一家公司從核心賽道帶走。這條路徑的代價在于，每一次新故事的講述，都在稀釋品牌在消費者心中的形象，并拉大資本市場預期與消費市場現實之間的落差。當這樣的落差不斷累積，品牌之后需要付出的修復成本，往往會遠遠高于當初堅守時的付出。

更何況，今天的中國戶外市場，已經沒有太多時間留給一個反復搖擺的老品牌。始祖鳥、迪桑特等國際品牌仍在高端市場持續(xù)虹吸，國產的凱樂石也在專業(yè)圈層越挖越深，駱駝、伯希和則在大眾市場越跑越快。與此同時，越來越多新品牌正沿著露營、徒步、跑山、通勤戶外等更細分的場景切割市場。

整個賽道都在加速，而加速意味著一件事：留給搖擺者的時間，只會越來越少。