界面新聞?dòng)浾?| 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔

繼創(chuàng)始人張勇重掌海底撈帥印之后，他一手帶出的大徒弟楊利娟也回歸海底撈和他搭班子。

4月15日晚，特海國際發(fā)布公告稱，楊利娟已辭任公司執(zhí)行董事兼CEO，并將加入海底撈國際控股有限公司，統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”實(shí)施。

而就在幾天前，近期部分員工“自費(fèi)買禮物”事件在社交媒體上引起的控訴聲浪，也是這家公司管理矛盾的一次集中爆發(fā)。

這個(gè)以服務(wù)著稱的餐飲品牌，也在被質(zhì)疑員工微笑服務(wù)背后的管理模式。海底撈在4月13日發(fā)布致歉聲明，查實(shí)有4起門店員工自費(fèi)買禮物事件，并直接指出主要責(zé)任在董事會(huì)，而非店長。

海底撈在聲明中明確反思稱，亂象的根源是董事會(huì)過度激勵(lì)店長，弱化總部職能建設(shè)。不切實(shí)際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導(dǎo)致門店對管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層員工。

但這可能只是海底撈暴露出來的部分問題之一。

楊利娟與張勇的雙雙回歸，釋放出的一個(gè)關(guān)鍵信號(hào)是，海底撈此時(shí)也進(jìn)入了改革關(guān)鍵期。

楊利娟

2025年的業(yè)績成為創(chuàng)始人回歸的一個(gè)迫切性驗(yàn)證。

收入微增但凈利潤與翻臺(tái)率下滑，海底撈將問題指向內(nèi)部，“無論是翻臺(tái)率下滑，還是客流承壓，肯定還是我們管理層做得不好?！焙５讚贫聲?huì)副主席兼執(zhí)行董事周兆呈在采訪中對界面新聞表示，“這是需要我們企業(yè)反思的，無論是市場應(yīng)變，還是產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，以及員工積極性層面，仍存在一些不足。”

而海底撈的真正問題不只是尋求業(yè)績上的增長，也在于龐大的組織管理。

張勇與楊利娟——這個(gè)創(chuàng)始人戰(zhàn)略操盤加上核心高管強(qiáng)執(zhí)行的搭檔，也意在釋放對第二增長曲線的決心、對組織和激勵(lì)的掌控力。

他們想要解決的，是海底撈第二增長曲線落地、放權(quán)與管控的平衡、組織創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、多品牌協(xié)同等多方問題。

不同于上次張勇的回歸，海底撈這次直接在公告中稱楊利娟將統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”實(shí)施。

海底撈的“紅石榴計(jì)劃”是它2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團(tuán)賦能為核心，試圖制造第二增長曲線。

在過去2年時(shí)間，你會(huì)時(shí)常在社交媒體或者購物中心看到五花八門的“海底撈旗下某某品牌”的消息或者圍擋，比如小火鍋、烤肉、川菜、輕食、壽司甚至烘焙門店。截至2025年底，這家公司已推出20個(gè)餐飲品牌，共計(jì)207家餐廳。

海底撈壽司

這是因?yàn)楹５讚谱鳛檎突疱伋^1300家的規(guī)模正在接近天花板，而餐飲顧客天然“喜新厭舊”的消費(fèi)心理，讓餐飲巨頭必然用多品牌和創(chuàng)新來滿足市場需求。

張勇回歸后，海底撈在公司內(nèi)推行“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系孵化機(jī)制，前者聚焦員工的自主創(chuàng)業(yè)，后者則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動(dòng)的項(xiàng)目孵化——但實(shí)際上，在各個(gè)細(xì)分品類已經(jīng)充分競爭的餐飲界，讓內(nèi)部員工跳出既有模式創(chuàng)業(yè)談何容易。

因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)很少存在全新品類，創(chuàng)業(yè)更多的是在既有賽道中，通過不同的產(chǎn)品理解與運(yùn)營方式做差異化競爭。因此，不少消費(fèi)者也在社交網(wǎng)絡(luò)上表示，海底撈的副牌還是擺脫不了“海底撈味”。

在創(chuàng)新之外，此次“自費(fèi)買禮物”事件也暴露了海底撈的管理問題。

事實(shí)上，海底撈過去幾年在管理上的改革，幾乎圍繞“集權(quán)和放權(quán)”。

在2021年增長失速、砍掉300家門店后，海底撈內(nèi)部的考核與審批有所加強(qiáng)，而店長和大區(qū)無法再用過去的方式盲目擴(kuò)張。2023年后，海底撈逐步將更多自主權(quán)放給門店和大區(qū)，優(yōu)化考核，目的是鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，激活組織潛力。

不過，過度放權(quán)也帶來新的困境。

界面新聞獲悉，海底撈給予了一線店長較大的門店經(jīng)營自主權(quán)，比如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個(gè)性化服務(wù)等。

一方面這能最大化激發(fā)門店管理層的組織力，鼓勵(lì)他們用更多創(chuàng)新的服務(wù)留住顧客；但另一方面，過度放權(quán)也給部分門店帶來內(nèi)部管理失序的情形，讓過度考核下的動(dòng)作變形。

這種變化也與海底撈一線員工結(jié)構(gòu)的變化有關(guān)。

如今進(jìn)入門店的許多員工已經(jīng)是00后，他們對工作的理解，未必還完全適用于海底撈過去那套“靠雙手改變命運(yùn)”的理念。

相比把門店晉升視作個(gè)人翻身的長期路徑，更多年輕員工會(huì)更明確地把自己定位為打工人。當(dāng)管理壓力層層傳導(dǎo)到基層，他們也會(huì)更直接地在社交平臺(tái)上表達(dá)不滿。

因此，留給張勇和楊利娟的長期挑戰(zhàn)，或許是用更年輕的視角去理解餐飲消費(fèi)與組織管理，而完全非陷入過去的經(jīng)驗(yàn)之中。