“最牛服務員”楊利娟回歸海底撈，她可能是創始人張勇最信任的下屬之一，當然她也用事實和時間證明了自己值得信任。

現在讓楊利娟統籌推動“紅石榴計劃”實施，可謂責任重大，這個計劃關乎海底撈的前途和命運。

所謂“紅石榴計劃”簡單說就是通過孵化新品牌，實現多品牌運營，努力構建企業發展的第二增長曲線，一旦成功，那海底撈不僅局面會改善，鞏固企業的餐飲巨頭地位，而且還能為隊伍注入新的活力。

熵增是每個公司都會經受的挑戰，誰也不會無休止的增長，畢竟地球就這么大，市場空間就這么大，既然誰也成不了一統天下的霸主，那在發展到某個程度后自然就會陷入停滯之中。

困難在于逆水行舟不進則退，打天下難，一將功成萬骨枯，其實坐天下更難，要想守住江山必須付出更多的努力才行。

為什么說“最牛服務員”難再有了？

熟悉海底撈的人可以去了解一下，月薪三萬的店長現在還有多少？楊利娟是1978年的，她上初中時候就輟學打工，海底撈是1994年創辦的，楊利娟1995年就在海底撈當服務員，兩三年當上店長，二十歲出頭就被老板派到外地去開疆拓土。

海底撈有四個創始人，楊利娟是創始人之外、少數持股的高管之一，海底撈上市時候她跟創始人張勇一起敲鐘，被視為勵志榜樣，有“最牛服務員”之稱。

對于外界，楊利娟是個代表性人物，而在海底撈內部，楊利娟則是員工的榜樣，我有次去海底撈吃飯還跟一個實習的服務業聊過，她說自己最佩服的就是楊總，不指望成為楊利娟第二，幾年后能夠當個店長就滿足了。

楊利娟從服務員開始干起，三十多年隨著海底撈的發展而走向成功，她曾以上百億的財富規模入選富豪榜，也曾入選福布斯中國發布的《2025杰出商界女性100》，所以說普通人跟對人，在恰當的時機加入高增長的企業真的能夠有階級躍遷的機會。

但是，現在的海底撈還有這樣的機會嗎？很難了。

在2018年上市時候海底撈有400多家店，近70000員工，而到了2021年，海底撈門店最多是達到過1600多家店，員工十多萬人，儲備店長近2000人。

當企業高速增長的階段，機會眾多，一切欣欣向榮，員工哪怕辛苦也愿意，畢竟可以多拿錢。特別是打算長期在海底撈干下去的員工，很多都是以“經理-店長-家族長”晉升體系為目標的。

而且在這個階段，企業往往最有“人情味”，海底撈曾是農村、鄉鎮年輕人出門打工的最好選擇之一，考慮到他們囊中羞澀，海底撈在培訓期間就開始發錢，這種“雪中送炭”式的溫情非常能夠激勵人心，所以員工會感到家一樣的安全感和歸屬感。

另外還有師徒制，一切有標準規范，晉升通道看起來努力就可以進入，一旦當了店長不僅有三萬多的底薪，還能拿利潤分成，要是帶出了幾個好徒弟，達到“家族長”級別，那年收入百萬也不難。

普通人不怕吃苦就怕不賺錢，沒奔頭。

都說海底撈服務好，但服務也是有成本的，靠制度要求和說教帶來的微笑肯定不會有員工發自內心的微笑感動人。現在大家去海底撈，你可以注意看服務員的表情如何。

從這點來說于東來限制胖東來的規模是有道理的，張勇讓海底撈不斷擴張也是有道理的，否則十幾萬員工的工資怎么來，普通服務員如何有機會當店長——要是看不到機會的話，管理層如何要求員工微笑服務？

高增長、高要求、高回報三者合一才能實現良性循環，問題在于海底撈的門店已經有幾年沒怎么增長了，而且出現了凈利潤下滑，翻臺率和門店營收都有下降，哪怕店長的保底工資也被調整，一些店長想要拿過萬的工資都不太容易，誰也難以保證每年都能通過嚴格的考核。

海底撈推行的“連住利益，鎖住管理”制度是其不斷擴張的法寶，分錢分好了才能有萬眾一心的推動力，才能讓公司成功，而當大家拿錢少的時候，如何凝聚人心，提升千軍萬馬的動力呢？

所以企業面臨的很多問題表面看是效率問題，是管理問題，但本質上是增長問題，是機會問題。

當一個企業狠抓管理的時候，往往意味著增長期結束了，因此要抓考勤，抓效率，抓秩序，從擴張驅動變成效率和管理驅動。

走下坡路的企業最容易產生管理跟員工之間的矛盾，從而士氣低迷，不管大公司還是小公司都是一樣。其實不只是企業，我們看大秦帝國、羅馬帝國的衰落過程也是如此，當擴張停止，系統自然會熵增、內卷、官僚主義。

只有極為高明的領導者才能未雨綢繆，早做規劃，提前開始準備高增長階段的結束。

機會牽引人才，海底撈截至2025年12月底共經營1383家餐廳，除海底撈火鍋之外，“紅石榴計劃”已推出20個餐飲品牌共計207家餐廳，這個計劃就承擔了創造增量空間，為人才提供更多機會的使命。

否則就只能存量博弈了，很多公司在發展放緩后都會強調新陳代謝，通過淘汰來吸引新鮮血液，維持公司的生存和發展。這給普通打工人的啟示就是不要只看一開始的待遇多少，要盡量選成長期的行業、城市和公司，再就是跟對老板，當然核心是自我的快速增值，只有兩者匹配才能獲益最大，楊利娟就是一個這樣的成功案例。