廣東
共贏合伙人
來源 · 品牌數讀（ID：winlive）
作者 · 曹曉晴 編輯 · 莫小琳
圖片來源 ·受訪者
本期訪談對象
星未餐飲總經理
黃海峰
“我不是在加盟奶茶，我是在用酒店管理的邏輯做茶飲運營。”
一句話，道出了黃海峰的底層邏輯。在酒店行業深耕11年的“前酒店人”，曾執掌首旅如家、亞朵乃至國企酒店集團的核心運營，手中管理過的門店超過四千家。但是，他反而在2024年一頭扎進茶飲加盟賽道。
這兩個看似風馬牛不相及的領域，在他看來卻是有著相同的邏輯：都是“人、貨、場”精細化管控。兩年時間，他在北京開出17家店，涵蓋樂樂茶、寶珠奶酪、樹夏等品牌，且多家門店業績穩居北京前三。
在這個茶飲行業狂飆突進、卷產品、卷營銷、卷聯名的喧囂中，黃海峰主動避開光環熾熱的網紅品牌，轉而選擇那些產品有獨特根基、財務模型清晰、并非處于風口浪尖的“長跑型”選手。他的理由現實得近乎冷酷：加盟不是為了博取一夜暴富的幾率，而是一門需要算清每一筆賬、管控每一個環節的“手藝活”。
他更看重的從來不是開店速度，而是運營。在他的帶領下，公司擁有了自主研發的茶飲數字化運營系統，從人效管理、物料耗損到業績預警，全部數據化、可視化。他說：“茶飲行業不缺品牌，缺的是精細化運營的能力。”
在這場對話中，與其說是關于茶飲，不如說是關于一種“慢就是快”的商業哲學：在追求速成的時代里，對基本功的信仰、對效率的癡迷、對長期主義的堅守，反而成了一種稀缺且強大的突圍力量。
01.
選擇品牌的“反網紅”邏輯：
不追光環，只找“能并肩作戰的伙伴”
Q
品牌數讀：您有11年酒店運營經驗，曾管理4000余家門店，為何在2024年選擇跨界茶飲加盟？
黃海峰：酒店行業的標準化運營經驗是核心底氣。我曾主導集團SOP體系搭建，對“人、貨、場”的精細化管理有積累。茶飲行業雖看似不同，但本質相通——供應鏈效率、服務標準、成本管控是關鍵。
另外，茶飲的投資成本低（相比酒店）、回報周期短（20-30天開店，快速回本），且消費頻次高，這些特點讓我看到機會。
而且我們重點做北方市場，相比華南華東，競爭態勢還相對緩和，有成長空間。
Q
品牌數讀：您選的品牌（樂樂茶、寶珠奶酪、樹夏）都不是當下最“網紅”的，為什么？
黃海峰：我們選品牌有三個標準：第一看“靈魂”，產品和價值觀是否差異化、健康（比如寶珠奶酪的“奶酪底”、樂樂茶的“臟臟茶系列”，這些核心產品別人抄不走）；第二看總部支持，供應鏈、培訓、營銷是否系統化；第三看財務健康度，盈利模型是否可持續。網紅品牌可能短期火爆，但很多缺乏長期沉淀，我們要找“能并肩作戰的伙伴”，而非賺快錢。
Q
品牌數讀： 北京的商場茶飲品牌也很密集，您為何堅持 “ all in 購物中心”？
黃海峰：北方冬季寒冷，消費者更愿去商場，客流穩定。
我們的選址模型有三個維度：客群匹配度（商場客流是否是目標用戶）、商圈成長性（商場是否在持續升級）、位置可見性（是否靠近電梯、餐飲區等引流點）。比如西直門凱德店，寶珠奶酪和樹夏都做到北京單品牌第一，月營業額50- 60萬，證明“精準選址比盲目開店更重要”。
Q
品牌數讀：您是否會在同一商場開多個品牌？是否會擔心品牌間的相互競爭？
黃海峰：有的，在薈聚、西直門凱德等商場我就都同時開了好幾個品牌。我不會擔心，因為這幾個品牌屬于不同品類：樂樂茶是果茶，寶珠奶酪是奶酪，樹夏是酸奶，客群不同。消費者可能今天想喝果茶，明天想喝酸奶，多品牌反而能覆蓋更多需求場景。我們內部叫“場景互補”。
Q
品牌數讀：您在北京兩年，開了17家店，按照茶飲賽道來說，為何選擇一直在北京開店？
黃海峰：我們堅持“一城深耕”。先把北京做透，建立運營標桿和區域影響力。開店不是目的，可持續的盈利才是。我們每家店都要經過嚴格的選址模型評估，確保成功率。
Q
品牌數讀：如何判斷一個品牌“值得加盟”？您有哪些避坑經驗？
黃海峰：核心是“算清賬”。比如加盟前要了解單店投入、回本周期、總部抽成、物料成本等等。我們曾考察過一個網紅品牌，表面勢能很高，但算下來單店盈利不足，果斷放棄。另外，一定要實地考察3家以上門店，看真實客流和復購，別信總部的“樣板店數據”。
02.
從“人管人”到“數據管店”
Q
品牌數讀：您提到公司正在自主研發一套數字化運營系統，為什么要自己做？
黃海峰：當門店超過10家后，我們發現了管理瓶頸。以前靠個人經驗管店，但店多了精力無法覆蓋。比如，月底看財務報表才發現問題，已經損失了一個月的業績。我們迫切需要一套能每天實時反映經營狀況的系統，實現動態調整。
Q
品牌數讀：品牌方本身也有系統，你們自研的系統有何不同？
黃海峰：市面上沒有專門針對茶飲行業的精細化管理系統。品牌方的系統側重營銷和收入分析，我們要的是“內部管理視角”：人效、物料損耗、工時匹配、成本預警。比如10家店后，人員排班常出錯——周一賣5000元排5人，周日賣1萬元也排5人，人力浪費嚴重；物料損耗率差異大，有的店牛奶用超30%，卻找不到原因。2025年8月啟動自建系統，目標是“用數據替代經驗”，從“人管人”升級為“數據管店”。
Q
品牌數讀：這個系統上線后，最明顯的改變是什么？
黃海峰：人力成本率下降3%。比如系統會根據周末/周中、歷史數據，自動預估當天工時，店長按建議排班，避免“人浮于事”。物料管控也精準了——比如月牛奶消耗率均值是“8%”，若某店消耗了10%，系統會預警，我們能及時排查是否備料過量或過期浪費。
Q
品牌數讀：您之前提到團隊有92人運營17家店，行業平均1家店需8-10人，這是怎么做到的？
黃海峰：人員共用機制。比如1名店長管2家店，人力成本均攤；寫字樓門店（周中忙）和居民區門店（周末忙）的員工跨店支援，避免閑置，我們都會通過系統來進行動態調整。
Q
品牌數讀：這么看來，這套系統對中小加盟商很有價值，未來會考慮市場化嗎？
黃海峰：會。目前內部試用幾個月下來，已驗證效率提升，計劃2026年完善后推向市場。我們參考了酒店行業的STR系統（區域均值對比），未來茶飲加盟商能看到“同城市同品牌門店的平均人效、物料損耗率”，找到自己的差距。中小加盟商缺數字化工具，這也是我們的機會。
Q
品牌數讀：你們團隊有酒店背景、科技背景，這種組合給你們帶來了什么優勢？
黃海峰：跨界融合。懂餐飲的人提需求，懂科技的人實現它。我們自己開發的系統之所以“接地氣”，就是因為需求來自真實經營場景。
03.
深耕北京、孵化品牌
持續探索北方茶飲的“慢變量”機會
Q
品牌數讀：2026年，你們的開店計劃是怎樣的？還會繼續看其他品牌嗎？
黃海峰：2026年，公司計劃將門店總數擴至25家，且重點拓展樂樂茶，計劃至少再開5家。其他品牌我們也在關注，比如茉酸奶這樣經過產品調整后重新發力的品牌，但總體原則依然是“謹慎”，與時間做朋友，要做長久生意。
Q
品牌數讀：為什么繼續加盟樂樂茶，這一決策的核心依據是什么？
黃海峰：核心依據是品牌的盈利能力和發展階段匹配度。樂樂茶的新品更新速度快（每半個月上新），盈利模型超預期，而且和我們的運營體系適配度高，所以重點拓展。
Q
品牌數讀：您提到“與時間做朋友”，在快節奏的茶飲行業如何踐行長期主義？
黃海峰：不追短期爆火，不賭品類風口。我們選的品牌都是經過時間考驗、有產品根基的。比如寶珠奶酪的奶酪底、樂樂茶的臟臟茶、樹夏的羽衣甘藍系列，這些是別人抄不走的“產品靈魂”。
Q
品牌數讀：聽說您也在籌劃自創茶飲品牌？為什么想要自己做品牌？
黃海峰：是的，已在規劃中。我們不會盲目做全國市場，可能先從北京起步，甚至只做直營。差異化會結合北方飲食文化和地域特色去做，比如融入北京的元素。我們不想再做另一個“網紅”，而是做一個有根基、有溫度的本地品牌。
Q
品牌數讀：從加盟到自創品牌，你認為北方茶飲市場的發展潛力和核心機會點在哪里？
黃海峰：北方茶飲市場還處于發展階段，不像南方那么卷，潛力很大。核心機會點有兩個：一是差異化產品，南方品牌多是果茶、奶茶，北方可以結合本土文化和消費習慣，做有地域特色的產品；二是精細化運營，當品牌和品類差異不大時，運營深度和效率就是利潤的關鍵，而我們的數字化系統和運營積淀，正是這方面的優勢。未來北方茶飲市場，一定是“有特色+強運營”的品牌才能脫穎而出。
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