【超新星財經(jīng)/原創(chuàng)】

自2023年11月冀光恒出任平安銀行執(zhí)行董事、行長以來，這家曾以“零售之王”著稱的股份制銀行，便開啟了一場近乎刮骨療毒式的戰(zhàn)略變革。

在低利率、低利差、低費率的行業(yè)“三低”環(huán)境下，冀光恒以“先立后破、風險出清、結(jié)構(gòu)重構(gòu)”為核心邏輯，對平安銀行過往高速擴張中積累的問題進行系統(tǒng)性整治。

從業(yè)績表象看，該行連續(xù)兩年營收、凈利雙降，轉(zhuǎn)型陣痛顯著；但從深層結(jié)構(gòu)觀察，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化、業(yè)務(wù)均衡化、風險可控性提升等積極信號正逐步顯現(xiàn)。

這場變革本質(zhì)上是平安銀行從“規(guī)模驅(qū)動、高風險高收益”的粗放增長，向“質(zhì)量優(yōu)先、均衡穩(wěn)健”的高質(zhì)量發(fā)展的艱難轉(zhuǎn)身，過程中既有主動調(diào)整的戰(zhàn)略清醒，也暴露出路徑依賴、生態(tài)協(xié)同不足、增長動能不足等深層問題。

01 戰(zhàn)略變革：從“零售獨大”到“零售筑底、對公補位”的均衡重構(gòu)

冀光恒上任前，平安銀行長期陷入“零售獨大、對公偏弱”的發(fā)展失衡狀態(tài)。2019年零售業(yè)務(wù)凈利潤貢獻率一度超70%，成為絕對增長引擎，但過度依賴高收益、高風險的信用類消費貸、小額經(jīng)營貸，疊加房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整沖擊，導(dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量承壓、增長不可持續(xù)。

2023年下半年起，冀光恒團隊以“控風險、調(diào)結(jié)構(gòu)、補短板”為核心，推動三大戰(zhàn)略變革，重塑銀行發(fā)展根基。

1.零售業(yè)務(wù)：主動“硬著陸”，出清風險、重構(gòu)客群與產(chǎn)品體系

針對零售業(yè)務(wù)“高增長、高風險”的頑疾，冀光恒帶領(lǐng)團隊采取近乎決絕的調(diào)整策略：主動壓降高風險信用類資產(chǎn)，退出劣質(zhì)客群，加碼抵押類、低風險基石業(yè)務(wù)。一方面，大幅壓縮無抵押消費貸、高風險小額經(jīng)營貸規(guī)模，2024年零售信貸規(guī)模階段性下滑，信用卡、信用貸等傳統(tǒng)高收益業(yè)務(wù)增速放緩；另一方面，將資源向按揭貸款、汽車融資、抵押類經(jīng)營貸等低風險、穩(wěn)收益業(yè)務(wù)傾斜，同時推出橙e貸、橙業(yè)貸等服務(wù)小微企業(yè)主的中風險產(chǎn)品，2025年末兩類產(chǎn)品余額突破300億元。

客群經(jīng)營上，從“廣撒網(wǎng)、重規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“精分層、重質(zhì)量”，深度融入平安集團醫(yī)療健康、金融科技、汽車服務(wù)等生態(tài)場景，通過差異化產(chǎn)品與權(quán)益，聚焦中高凈值客戶、優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)主、穩(wěn)健消費群體。

組織架構(gòu)上，2024年縮減51家專營機構(gòu)，推動零售風控集中化、扁平化，強化全流程風險管控，同時調(diào)整零售管理層，提拔年輕、有沖勁的王軍任總行行長助理分管零售，激活團隊活力。

2.對公業(yè)務(wù)：從“邊緣補位”到“核心增長極”，服務(wù)實體、做精客群

為對沖零售調(diào)整的增長缺口，冀光恒將對公業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略核心，提出“對公補位、均衡發(fā)展”，改變過往“重零售、輕對公”的資源傾斜格局。

一是聚焦國家戰(zhàn)略，加大實體投放，重點布局科技創(chuàng)新、綠色低碳、先進制造、普惠小微等領(lǐng)域，截至2025年末，平安銀行科技企業(yè)貸款余額3065.82億元，同比增長9.8%；綠色貸款余額2664.33億元，同比增長12.2%；普惠小微貸款余額4845.22億元，累計服務(wù)小微企業(yè)90.94萬戶。二是優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)，實施“大中小”客戶分層經(jīng)營，2025年末對公客戶數(shù)達96.6萬戶，同比增長13.2%，企業(yè)貸款余額1.66萬億元，同比增長3.5%。三是提升專業(yè)能力，聚焦重點行業(yè)、重點區(qū)域，完善產(chǎn)品體系，強化交易銀行、供應(yīng)鏈金融、綠色金融等特色業(yè)務(wù)，改變對公業(yè)務(wù)“同質(zhì)化、低效益”的局面平安銀行。

3.風險與管理：全面從嚴治行，降本增效、夯實穩(wěn)健根基

風險管控上，確立“風險引領(lǐng)業(yè)務(wù)”的理念，升級全流程風控體系，重點壓降房地產(chǎn)、高風險零售等領(lǐng)域不良資產(chǎn)。一方面，加速消化歷史包袱，2025年對公房地產(chǎn)貸款余額較上年減少350.38億元，同時加大不良清收力度，上半年回收不良資產(chǎn)186億元，同比增長14%；另一方面，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量指標，2024年末不良貸款率1.06%，與上年持平，撥備覆蓋率250.71%，風險抵補能力保持良好。

經(jīng)營管理上，推行“精簡、高效、降本”，壓縮非核心支出，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，2025年業(yè)務(wù)及管理費同比下降5.9%。同時強化集團協(xié)同，推動銀行與保險、證券、信托等子公司的客戶、產(chǎn)品、渠道共享，發(fā)揮平安綜合金融生態(tài)優(yōu)勢，提升客戶綜合貢獻度。

02 業(yè)績表現(xiàn)：陣痛中的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，短期下滑與長期向好的博弈

冀光恒的戰(zhàn)略調(diào)整，讓平安銀行經(jīng)歷了“先抑后揚”的業(yè)績曲線——2024—2025年營收、凈利連續(xù)下滑，轉(zhuǎn)型陣痛全面顯現(xiàn)；但2025年下半年起，資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、風險指標等核心維度持續(xù)改善，“最難時期已過去”的判斷逐步驗證。

1.短期業(yè)績：營收凈利雙降，轉(zhuǎn)型代價顯性化

2023年（冀光恒上任當年）至2025年，平安銀行營業(yè)收入從1646.99億元降至1314.42億元，累計縮水超330億元；歸母凈利潤從464.55億元降至426.33億元，連續(xù)兩年下滑。其中2025年表現(xiàn)最為突出，營收同比下降10.4%，凈利同比下降4.2%，創(chuàng)下近年最差業(yè)績。核心原因是零售業(yè)務(wù)主動收縮、行業(yè)息差持續(xù)收窄及風險出清計提侵蝕利潤。

2.長期結(jié)構(gòu)：積極信號顯現(xiàn)，轉(zhuǎn)型成效逐步釋放

盡管短期業(yè)績承壓，但結(jié)構(gòu)優(yōu)化效果顯著，為后續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。

資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善：2025年零售不良率明顯下降，不良貸款生成額、生成率同比“雙降”，逾期60天、90天以上貸款偏離度保持低位，資產(chǎn)風險逐步收斂。

負債成本有效壓降：2025年存款平均付息率1.65%，同比下降42個基點，活期存款日均余額1.19萬億元，同比增長5.8%，低成本存款占比提升，為息差企穩(wěn)提供支撐。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)趨于均衡：零售業(yè)務(wù)止跌回升，2025年零售凈利潤從2.89億元增至26.83億元，資產(chǎn)質(zhì)量改善帶動利潤反彈；對公業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，成為穩(wěn)定營收的核心力量，“零售+對公”雙輪驅(qū)動格局初步形成。

規(guī)模穩(wěn)步擴張：2025年末資產(chǎn)總額達5.93萬億元，較2023年末增長超3300億元，貸款、存款規(guī)模保持正增長，發(fā)展韌性未減。

03 商業(yè)本質(zhì)洞察：變革下的成就、隱憂與深層問題

冀光恒的戰(zhàn)略變革是平安銀行“糾錯式轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵一步，解決了過往發(fā)展的突出矛盾，但也暴露出銀行自身及行業(yè)共性的深層問題。

1.變革的核心價值：回歸金融本源，破解“增長不可持續(xù)”困局

過往平安銀行過度依賴零售高風險業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟下行、監(jiān)管趨嚴、行業(yè)競爭加劇的背景下，增長邏輯難以為繼。冀光恒的調(diào)整，本質(zhì)是讓銀行回歸“穩(wěn)健經(jīng)營、風險可控、服務(wù)實體”的金融本源，通過主動出清風險、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，避免“小問題拖成大風險”，為長期高質(zhì)量發(fā)展掃清障礙。

這種“先苦后甜”的變革，體現(xiàn)了管理層的戰(zhàn)略清醒——不追求短期規(guī)模與利潤，而是夯實資產(chǎn)質(zhì)量、平衡業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升核心能力，符合銀行業(yè)“長期主義”的經(jīng)營規(guī)律。從市場反應(yīng)看，2025年下半年起，投資者對平安銀行的預(yù)期逐步改善，認可其“陣痛后新生”的轉(zhuǎn)型邏輯。

2.路徑依賴仍未完全打破，零售轉(zhuǎn)型“形似神未至”

盡管零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，但長期形成的“重規(guī)模、輕質(zhì)量”思維仍有殘留。部分分支機構(gòu)為完成考核，仍存在“重投放、輕風控”的傾向，部分新推出產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，與國有行、股份行相比缺乏核心競爭力。

同時，對平安集團生態(tài)的利用仍停留在“客戶導(dǎo)流”表層，醫(yī)療、健康、汽車等場景與金融服務(wù)的融合不夠深入，未能形成差異化壁壘，零售“二次增長曲線”尚未真正成型。

對公業(yè)務(wù)雖實現(xiàn)規(guī)模增長，但更多是“資源傾斜、政策驅(qū)動”的結(jié)果，在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)稀缺、行業(yè)競爭白熱化的背景下，平安銀行對公業(yè)務(wù)仍面臨“定價低、收益薄、風控弱”的問題，對科技、綠色等新興領(lǐng)域的服務(wù)能力，與國有大行、頭部股份行相比差距明顯。同時，對公與零售的協(xié)同效應(yīng)未充分發(fā)揮，客戶、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)的打通存在壁壘，未能實現(xiàn)“1+1>2”的綜合金融效果。

2026年冀光恒提出“重回增長”目標，但實現(xiàn)難度較大。一方面，零售業(yè)務(wù)雖企穩(wěn)，但高收益時代已過；另一方面，對公業(yè)務(wù)受行業(yè)競爭、利率下行影響，利潤空間有限；此外，財富管理、金融市場等中間業(yè)務(wù)，雖被寄予厚望，但受市場波動、監(jiān)管政策影響較大，尚未成為穩(wěn)定增長極。短期看，平安銀行仍需依靠“降本、控風險”維持利潤，內(nèi)生增長動能不足。

作為平安集團旗下核心銀行，銀行與保險、證券、資管等子公司的合作，多停留在“交叉銷售、客戶互薦”層面，數(shù)據(jù)共享、產(chǎn)品共創(chuàng)、風控共建等深度協(xié)同不足，存在“各自為戰(zhàn)”的現(xiàn)象。部分協(xié)同業(yè)務(wù)流于形式，未能真正降低獲客成本、提升客戶黏性，生態(tài)優(yōu)勢未轉(zhuǎn)化為核心競爭優(yōu)勢。

04 結(jié)語：陣痛之后，方見新生

冀光恒治下的平安銀行，正處于“破舊立新”的關(guān)鍵拐點。過去兩年的戰(zhàn)略變革，以短期業(yè)績下滑為代價，完成了風險出清、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力重塑的階段性目標，讓銀行從“失衡增長”回歸“穩(wěn)健軌道”，這是變革的核心價值。

但變革遠未結(jié)束，剩余30%的“深水區(qū)”改革，更需觸及機制、文化、能力的深層問題。未來平安銀行能否真正“重回增長”，關(guān)鍵在于能否打破路徑依賴、深化集團協(xié)同、鍛造差異化競爭力——從“被動調(diào)整”轉(zhuǎn)向“主動創(chuàng)新”，從“業(yè)務(wù)均衡”轉(zhuǎn)向“價值提升”，從“生態(tài)協(xié)同”轉(zhuǎn)向“生態(tài)融合”。

對銀行業(yè)而言，平安銀行的轉(zhuǎn)型具有典型樣本意義：在行業(yè)周期下行、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，“刮骨療毒”式的主動變革，雖痛苦卻必要。只有敢于取舍、堅守本源，才能在激烈競爭中穿越周期，實現(xiàn)真正的高質(zhì)量發(fā)展。