不是所有小微餐飲，都叫莫氏雞煲

溫氏發文稱，4月15日凌晨，一輛載有300只溫氏中華土雞的運輸車順利抵達佛山順德陳村莫氏雞煲門店，溫氏股份此前承諾贈送的1000只優質土雞首批正式交付。

有很多人在這個事情里面，提出的觀點，就是引申到了普遍的小微餐飲企業的供應鏈問題之上，按我說，這些人大概是沒有關注過最廣大的小微餐飲商戶的。

據查詢數據所知，僅2024年上半年，國內餐飲相關企業注銷吊銷105.6萬家。這些沉默的大多數里，絕大多數店主從來沒有為“養雞場產能不足”發過愁。

他們的焦慮是另一種，如今天進的菜能不能賣完，明天的本錢還在不在手里。

輿論場習慣于把一切問題歸結為“供應鏈”，這個詞在商業報道里已經被用得失去了重量。莫氏雞煲的危機和那些經營面積不足五十平米的小店面臨的日常，根本不是同一種困境。

前者是使用價值的絕對短缺，是物理意義上可宰殺的走地雞數量觸達了天花板。后者是交換價值的相對短缺，是口袋里流動資金的捉襟見肘，是W-G-W循環中最樸素的道理。

用莫氏雞煲的邏輯去說明街角那家夫妻店的供應鏈困難，從出發點上就錯了位。

1.莫氏雞煲的“絕對短缺”

馬爾薩斯的幽靈從未真正離開過人類的經濟生活，它只是換了一副面孔潛伏在現代商業的毛細血管里。莫氏雞煲的少東家對著媒體說“養雞場最多再撐一兩個月”，實際上也無意間道出了被流量狂歡掩蓋的事實，在某些生產領域，資本的魔力撞上了一堵名為“生物學時間”的墻，而這道墻，迄今為止沒有任何商業模式能夠真正推倒。

我們需要先理解“使用價值的物理邊界”這個概念。

使用價值是一個物品滿足人類需要的具體屬性，一只雞的使用價值在于它的肉質、口感、風味。這些屬性不是工業流水線上可以無限復制的標準件，它們必須依附于一個活生生的有機體，而這個有機體從破殼到出欄，需要經歷一百二十天到一百八十天的自然生長周期。這是資金周轉問題，不是供應鏈整合問題，而是陽光、飼料、基因和時間的化學反應。

你可以用資本加速很多事，但雞的肌肉纖維形成速度、肌間脂肪的沉積節奏，至今仍遵循著千百年來的生物學節律。這就是“物理邊界”——它不是成本邊界，不是技術邊界，而是自然規律對生產可能性施加的硬約束。

網紅劉雨鑫的探店視頻將莫氏雞煲推上流量巔峰，經典的蛛網模型就開始了運轉。

什么意思呢？就是當本期價格由本期產量決定，而本期產量由上期價格決定時，市場會在供需錯位中反復震蕩。

在莫氏雞煲的案例中，需求信號被互聯網放大到了遠超實際產能的水平，但供給曲線在這一端幾乎是垂直的——無論價格如何上漲，短期內能夠出欄的符合標準的雞就那么多。

于是我們看到一個悖論式的景象，門店越是火爆，產能危機越是迫近；排隊隊伍越長，可持續經營的時間窗口反而越短。

這就是“爆單即爆雷”的內在邏輯，流量不是解藥，它加速暴露了長周期生產部門與短周期需求波動之間的結構性矛盾。

這個困境在農業經濟史上并不新鮮。

養豬業的“豬周期”就是典型，肉價上漲刺激養殖戶補欄，但母豬懷孕到生豬出欄需要十個月以上，當這批豬集中上市時，價格早已回落甚至暴跌。

莫氏雞煲的處境，本質上是一個被壓縮到單店尺度的農業周期困境，只是這一次，周期的驅動力不是市場價格信號，而是社交媒體算法。更棘手的是，莫氏雞煲面臨的不是一般意義上的產能不足，而是特定品質標準的產能不足。

如果用冷凍雞替代，口味下降必然引發口碑崩塌；如果提價，那些驅車數百公里而來的食客會用腳投票；如果限購，排了三四個小時隊的消費者很難保持理性。

這些方向，最終的結果就是，流量賦予的繁榮，透支了這家小店最核心的資產——那一鍋需要時間喂養出來的味道。

那么，自建規模化養殖場是不是出路呢？

無疑這里面成本太重了，養殖業的資本有機構成——生產資料價值與勞動力價值的比率——遠高于餐飲環節。這意味著大量資本將被固定在土地、雞舍、設備這些固定資產上，而疫病風險、飼料價格波動、環保合規成本都會持續侵蝕利潤。

對于一個從街坊小店起家的品牌而言，這種資產重型化的轉型無異于讓一艘漁船去執行遠洋貨輪的航程，船體的結構強度根本不足以承受這種跨越。

而且，莫氏雞煲的核心競爭力不是養殖技術，而是那口炭爐的火候、中藥材調理的養生、一勺醬料的比例、一種鄰里街坊的熟絡感。當它被迫將精力分散到養雞場的管理上時，它實際上是在用自己最不擅長的方式，去解決一個被互聯網強加給它的問題。

這才是真正值得深思的地方。

莫氏雞煲原本運行在一個相對自洽的經濟生態里，固定的客群、穩定的消耗量、匹配的養殖規模。是流量的暴力介入打破了這種平衡，將這個前現代的手藝活生生拽進了工業化生產的評價體系里。

它的炭爐還在慢火細煨，但它的供應鏈已經被要求像一條傳送帶那樣精確運轉。這種撕裂感，不是莫氏雞煲獨有的困境，而是所有被流量偶然選中的傳統小生意的共同命運——它們被要求以手工業的靈魂，去支撐工業化的肉身。

而這兩者之間，隔著一百二十天無法壓縮的生長周期。

2.普通小店的“相對短缺”

如果莫氏雞煲的困境是物理上的，那么街頭巷尾那些面積不足百平米、員工不超過五個人的個體小店，每天面對的則是關于數學上。

這兩道題看上去都寫著“缺”字，但一個缺的是雞，另一個缺的是把雞買回來的那份底氣。商品流通有一個經典公式，即W-G-W，商品轉化為貨幣，貨幣再轉化為商品。這個看似簡單的循環，被馬克思稱為“驚險的跳躍”，因為如果商品賣不出去，摔壞的不是商品本身，而是商品所有者。對于中國數以百萬計的小微餐飲店主而言，每一天的營生都是在完成這場跳躍，而他們最擔心的從來不是產地有沒有雞，而是口袋里有沒有足夠的錢去完成下一次起跳。

我在查資料時發現有相關的研報說，中國有86.5%是個體戶，82.5%經營面積小于100平方米，95.9%員工人數不足10人。

所以，在我看來，中國餐飲的基本盤不是連鎖品牌的報表，而是散落在社區街道里的微型經濟單元。他們的供應鏈半徑短得幾乎可以忽略不計——從批發市場的菜販子手里接過食材，經過幾個小時的加工，送到幾百米外的小區住戶餐桌上。

而另一方面，是50.5%的外賣訂單流向住宅區，所以，這些小店是社區生活圈的寄生型業態，它們的生存邏輯完全依附于周邊居民的一日三餐。在這樣的生態位里，“供應鏈”這個詞本身就帶有某種話語的錯位。一個在菜市場跟賣菜阿姨討價還價了10年的老板娘，她關心的不是養殖場的出欄周期，而是今天進的2斤香菜如果賣不完，明天蔫了就是凈虧損。

這就是所謂的流動性偏好，它描述的是人們愿意持有現金而不愿意將其轉換為其他資產的心理傾向，其背后是對未來不確定性的防御。

對于一個社區快餐店的老板來說，銀行賬戶里那幾萬塊錢的活期存款是他應對生意波動、家庭開支、突發狀況的最后緩沖墊。每多囤一箱凍貨、多進一批調料，都意味著將流動性轉化為存貨，而存貨一旦無法及時變現，就變成了賬本上的沉沒成本。

首先，這就不是所謂供應鏈管理能力的問題，最多只能算是抗風險能力的約束。他當然知道一次性多進些貨可以壓低單價，但他更清楚地知道，如果明天下雨客流減半，那些多進的食材不會變成收入，只會變成垃圾桶里的損耗。于是他的經營策略被迫走向另一個方向，以天為單位采購，以小時為單位備料，用極高的周轉頻率來對沖極低的容錯空間。

這種模式可以被稱為“損耗經濟”，它與莫氏雞煲面臨的“產能經濟”構成了一個對稱的對照。莫氏雞煲的痛苦在于生產周期太長，無法響應需求的暴漲；社區小店的智慧則在于庫存周期極短，避免了需求波動帶來的損失放大。

這兩種困境看似都是“不夠”，但一個是物理時間上的剛性約束，另一個是資金流動性的柔性約束。更有趣的是，當宏觀數據呈現在我們面前時，這種看似弱勢的模式反而顯示出某種韌性。

2025年12月限額以上單位餐飲收入同比下降1.1%，但全國餐飲收入整體增長3.2%。大型連鎖在承壓，中小微在增長，這種背離不是偶然性的。

大企業的優勢在于規模效應，但規模效應的背面是固定成本的剛性支出和庫存管理的沉重負擔。當消費需求出現波動時，那些重資產、長鏈條、高庫存的餐飲企業往往最先感受到壓力，因為他們的資本有機構成決定了調整方向的遲鈍。

而一家夫妻店今天發現某個菜品賣不動，明天就可以從菜單上劃掉，后天就能換成另一個品類。

普通小店之所以“打不死”，恰恰是因為它們沒有能力做大。

資金有限迫使它們形成了近乎極致的零庫存模式，用管理學語言說是JIT，用街頭語言說就是“用多少買多少”。這種模式在擴張邏輯下是劣勢，因為它無法支撐規模化的復制；但在生存邏輯下卻成了優勢，因為它將庫存風險、資金占用、損耗成本都壓縮到了最低。

一家小店可能永遠做不大，但它的倒閉風險也被分攤到了每一天的精打細算里。它不會因為一個月的生意清淡就資金鏈斷裂，因為它根本沒有把資金鎖定在倉庫里。

在這個意義上，那些戴在小微店主手上的“資金手銬”，反而為他們贏得了一種不被資本邏輯裹挾的自由。

他們不必為了攤薄固定成本而拼命開店，不必為了消化庫存而強行促銷，不必為了滿足投資人的增長預期而扭曲自己的經營節奏。他們只需要算清楚今天進賬多少、支出多少，月底還剩下多少，這就夠了。

這種生存狀態當然談不上舒適，但它至少保留了某種自主性——一種不被標準化、不被規模化、不被供應鏈話語權所定義的自主性。

當整個商業世界都在鼓吹做大做強、整合供應鏈、打通上下游的時候，這些在社區角落里默默周轉的小店，用它們日復一日的W-G-W循環提醒我們，商業的本質不一定是擴張，有時候僅僅是活下去本身，就已經是一種值得認真對待的經濟學。

3.“拯救供應鏈”是一種話語霸權

但為什么那么多人要從莫氏雞煲的事件中，去談供應鏈？

我認為，或者陰謀論一些，其實是把對食材流通路徑的技術性描述，變成一種評價標準，即有供應鏈的是先進的，沒有的是落后的；整合供應鏈的是有遠見的，依賴菜市場的是短視的。這套話語的形成和擴散，是最為值得警惕的現象。

那些倒下的企業，未必是因為供應鏈太弱，而是因為他們被說服去玩一場本不屬于自己的游戲。把泰勒制的標準化邏輯、福特制的規模化邏輯，強行灌注到一個原本運行在鄰里節奏中的前工業化生態里，死亡是大概率事件。

因此，當我們在談論“效率”的時候，我們在談論誰的效率？

資本的效率觀是這樣的：規模越大越好，標準越統一越好，可復制性越強越好，利潤越厚越好。

比如，商場招商只青睞頭部品牌，萬達的招商名單里70%來自全國前三的主力店，留給地方小品牌的空間被壓縮到個位數。

但資本效率并非效率的唯一形態。

一家在社區開了八年的早餐店，老板能記住老顧客的口味偏好，知道張阿姨不吃香菜、李叔要多加辣，能在寒暄中完成交易并在這種重復中穩定地養家糊口——這是一種完全不同的效率，可以稱之為“生活的效率”。

它不以規模取勝，而以人情為紐帶；不追求爆發式增長，而追求細水長流的穩定。

比如有數據提到，小餐飲解決了一千五百多萬人的就業，這個數字就是對這種效率形態的量化證明。

當資本邏輯以“拯救者”的姿態降臨，告訴小店老板們“你們的供應鏈有問題、需要升級改造”的時候，實際上就對定義權的剝奪。

它將一種特定歷史條件下形成的商業模式宣稱為普世標準，然后將不符合這一標準的經營形態標記為“落后”和“待拯救”。

現在我們越來越多人說“煙火氣”，就是說明這種被標記為落后的業態里，包含著標準化連鎖永遠無法提供的價值——隨機性、人情味、在地性。這才是問題的核心，不是所有小微餐飲都面臨供應鏈困境。

莫氏雞煲的困境是真實的，它的物理產能確實撞上了天花板，供應鏈對它而言是必須跨越的鴻溝。但對于絕大多數街角夫妻店來說，“供應鏈困境”在很大程度上是一個被發明出來的偽需求。他們真正需要的不是一套冷鏈物流系統，而是在平臺算法的補貼博弈中不被剝削殆盡的權利，是擺攤設點不被驅趕的基本穩定性，是在“消費升級”話語的裹挾下保留自己定價權和經營節奏的生存尊嚴。

資本的邏輯總想告訴每一個小店主，你不夠大，所以你需要改變。

但或許真正需要反思的是這種“越大越好”的邏輯本身。

不是每一家店都需要成為連鎖品牌，正如不是每一個手藝人都需要成為流水線。

有些價值，恰恰存在于“做不大”的狀態里。

因為不是所有小微餐飲，都叫莫氏雞煲。

莫氏雞煲的痛，是生產力跟不上生產關系變革的痛。

千萬小店的難，是流動資金抵抗未來不確定性的難。

當我們在用商學院PPT解剖莫氏雞煲時，請別忘記，中國餐飲的底色，不是那一只買不到的走地雞，而是千千萬萬個在社區路燈下，數著今天收來的零錢、盤算著明天買兩斤排骨還是一斤牛肉的普通人。

這種細水長流的權利，不應被現代供應鏈的宏大敘事所覆蓋或輕視。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 網絡

編輯出品 | 東針商略

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*本文基于公開資料分析推測，純屬個人觀點，僅供參考，不構成任何決策或投資建議。