對話朱華榮：品牌建設最難，阿維塔與深藍將戰略性整合

中國長安汽車在4月21日發布“1445”計劃，圍繞“1”個目標，聚焦“4”大業務，加速“4”大轉型，實現“5”個倍增。“這個計劃最難的核心點是在海外的品牌建設。實際上，不僅僅是在海外，在中國市場，品牌建設也是任重道遠。”中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮在接受新京報貝殼財經等媒體采訪時表示，企業要通過產品、服務去打造差異化價值。

此外，朱華榮表示，將對阿維塔、深藍汽車進行戰略性整合與協同發展。前端獨立、中后端協同，保持品牌獨立運營，打造一個全球突破150萬+級的中高端品牌群。

中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮。受訪者供圖

海外品牌建設壓力最大

新京報貝殼財經：如何詳細理解5個倍增計劃？

朱華榮：5個倍增，首先是新能源銷量倍增。目前汽車產業正在加速新能源汽車的全球化進程。對于原先以燃油車出口為主的長安汽車是機會，中國長安汽車正在快速補位。其次是海外倍增，長安汽車“十四五”期間已經基本完成布局并不斷完善，投放速度、改進效率都在加快，目前已進入收獲期，銷量和利潤都有很大的提升空間。

在利潤倍增領域，前期中國長安汽車處于投入期，從今年開始要“量利并重”，進入收獲期，回歸正常曲線上。在營業收入倍增領域，中國長安汽車未來五年爭取倍增至6000億元。在品牌價值倍增領域，要在內卷中看到機會，加快優勝劣汰，品牌價值爭取倍增至2000億元。

新京報貝殼財經：哪個指標壓力最大？

朱華榮：最難的核心點是在海外的品牌建設。實際上，不僅僅是在海外，在中國市場，品牌建設也是任重道遠。

在過去一輪新能源、智能化“大干快上”中，中國品牌在品牌建設的扎實度上仍有不足，各品牌均面臨挑戰。企業要通過產品、服務去打造差異化價值，堅持長期可持續地投入，尤其是加大在全球市場的投入。品牌建設需久久為功，才能真正構建起品牌新質和差異化狀態。

戰略性整合阿維塔與深藍汽車

新京報貝殼財經：如何打造一個全球規模突破150萬級的中高端品牌群？

朱華榮：基于當前國內外的競爭形勢，需要加速推動阿維塔、深藍汽車的高質量發展，因此需要對阿維塔、深藍汽車進行戰略性整合與協同發展。前端獨立、中后端協同，保持品牌獨立運營，打造一個全球規模突破150萬+級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%。

戰略協同發展、資源整合能夠提升效率，實現高效運行；通過整合資源，協同增效，發揮規模效應，降低成本20%-30%。

新京報貝殼財經：戰略性整合會給兩個品牌帶來什么變化和影響？

朱華榮：有兩個不變：一是戰略不變、品牌經營不變；二是員工、股東等利益不變或更好。還有兩個共享，分別是體系能力共享，技術和供應鏈等資源共享。

目前是初步規劃和構想，方案還將持續完善，后續會在保證內外部利益相關方關切及利益的前提下，有節奏、有計劃、有效率地推進相關工作。長安將嚴格按照上市公司監管規定及時進行信息披露，依法合規推進相關事項落地。

歐洲市場錨定30萬輛銷量目標

新京報貝殼財經：中國長安汽車是否調整海外銷量目標？

朱華榮：中國長安汽車今年75萬輛的海外銷量目標是指自主品牌，從整個集團來看將超百萬輛。從增長情況來看，大部分海外市場銷量普遍實現增長。俄羅斯、歐亞個別市場因經濟問題出現負增長。中南美洲、東南亞及歐洲均為高增長區域。

中國長安汽車認為海外市場仍需堅持厚積薄發，以及行穩致遠的堅定戰略。海外業務的核心在于強化品牌經營。

新京報貝殼財經：如何提升海外市場的毛利率？

朱華榮：除了規模擴張等措施外，最關鍵的是本地化。根據全球不同區域的實際情況，推進“研、產、供、銷、運”全鏈條的本地化布局。同時，加強與當地合作伙伴的協作，以降低風險，并推動當地國在技術、經濟、就業等方面的共贏發展。唯有如此，才能形成和諧共生、合作共贏的發展模式。

新京報貝殼財經：長安在歐洲市場的“抓手”在哪？

朱華榮：核心抓手主要有兩點。第一，是產品布局與服務強化，將當地團隊的服務培訓置于首位，并制定相應的服務體系。

中國長安汽車在歐洲市場最先布局的是深藍汽車，隨后將引入阿維塔。基于市場研究，不同地區的產品布局有所不同，尤其是要區分深藍汽車和長安啟源的電動化定位。在傳統燃油車方面，沿用“V”標。部分市場因資源有限，無法同時推進所有品牌，因此通過市場研究確定優先順序。

第二，本地化。在歐洲市場，需要研究如何應對本地一系列法規政策的變化，這將是未來所有中國品牌面臨的挑戰。中國長安汽車在歐洲市場的目標是30萬輛。

新京報貝殼財經記者 王琳琳

編輯 岳彩周

校對 楊利