尋找零售第一性原理：DTC = 用戶直連 × 數據資產 × 敏捷供應鏈

極致零售研究院（SRI）第1043期分享：

2026零售大變局：搜索消亡、C2M爆發，AI如何重塑 DTC 3.0？

作者 |王曉鋒

極致零售研究院（SRI）

今年4月初的一篇《尋找零售第一性原理》的讀者群里，有位傳統服飾品牌創始人給我發來一段留言。他追蹤我近十三年的研究成果，從早期的《中國為什么沒有優衣庫》《零售4.0時代》，到最近完成的《DTC轉型戰略》，一步步見證了他的企業從依賴傳統批發模式到逐步搭建DTC體系的全過程。

留言中說：“每次讀你的文章，我都會把這些方法論和周會管理層逐一拆解，理解、驗證、落地。DTC轉型不是一個部門的事，而是整個組織從上到下的思維躍遷。”這番話讓我再次確認了一個判斷DTC轉型的知識既不在過去，也不在未來，它就扎根于當下零售業每一個真實發生的變革現場。本文基于我近20年對零售行業的持續觀察與案例研究，試圖提供一份夠深度、夠前瞻的DTC戰略思考。

楔子：

尋找零售的第一性原理與DTC公式

在之前的文字中，我將零售的第一性原理定義為：用最短的路徑、最高的效率，滿足用戶最真實的需求。經過這幾年的持續觀察與深度訪談，我想把這一原理進一步展開為更具操作性的表述：一切消費品企業的終極進化方向，是從品牌主導定義，走向用戶主權與智能協同。

要實現這種進化，新型態企業必須同時構建三個缺一不可的“引擎”：

1. 直連用戶的能力（主動觸達與深度交互）
2. 數據驅動的決策系統（將數據資產轉化為經營洞察）
3. 敏捷響應的運營網絡（從產品研發到供應鏈的快速閉環）

這也是DTC公式DTC =用戶直連×數據資產×敏捷供應鏈的邏輯來源，任何一個因子趨近于零，整體都趨近于零。

無數企業在轉型中折戟，根源就在于只在一個維度單點擊破，卻忽略了這三駕馬車的同步建設。

過去幾年，我在多場閉門分享和企業內部培訓中反復強調一個核心判斷：企業必須完成從“品牌企業”到“用戶企業”的范式躍遷。

什么是“用戶企業”？它不是對行業的定義，而是一種戰略姿態：將用戶關系置于一切商業決策的最高優先級。

• 它不關心“我能賣什么”，而是執著于“用戶需要什么價值”；
• 它不沉迷于“渠道如何擴張”，而是致力于“用戶如何直連”；
• 它不滿足于“產品完成交付”，而是追求與用戶的“價值持續共生”。

范式躍遷：

什么是真正的“用戶企業”與DTC 3.0？

當下，2026年的中國消費市場正經歷一場更深刻的變革。流量紅利見頂、獲客成本飆升、用戶注意力碎片化——這些都不是新問題，但一個新的變量正在從根本上重塑DTC的商業邏輯：AI。如果過去幾年DTC的核心命題是“如何直連用戶”，那么2026年的核心命題已經升級為“如何在直連的基礎上，讓AI智能體重構品牌與用戶的每一個觸達瞬間”。這一升級正推動DTC從1.0版本演進到3.0版本

「DTC 1.0」：是品牌自建獨立站或官網直接銷售，核心動作是繞開中間商、獲取用戶數據；

「DTC 2.0」：開啟了線上線下全渠道布局，品牌同時運營天貓、京東、小程序、抖音以及線下門店，但各渠道仍然相對割裂；

DTC 3.0」：在2026年加速形成，這是一場系統性的模式躍遷。如果過去的核心是“如何直連”，現在的核心則是“如何在直連的基礎上，讓AI智能體重構品牌與用戶的每一個觸達瞬間”。

無論用戶在哪個觸點出現——小紅書、直播間、線下門店還是AI對話——品牌都能實時識別他，并用統一、連貫的方式服務他，讓用戶真正感覺到“這個品牌懂我”。

DTC 3.0的實質，是全渠道的用戶統一與場景協同。它不是讓企業去開更多渠道，而是在每個渠道之間建立起數據貫通與體驗無縫的能力。當用戶在線下門店試穿一雙鞋但沒有購買時，系統記下他對這款鞋的興趣；下次他在直播間刷到同款，主播可以說“這款您之前在XX門店試過，今天直播間有限時活動”。這種體驗既精準又克制，不是單純的監控用戶進行廣告追投，而是真正圍繞用戶需求，在合適的時機用恰當的方式提供服務。

億歐智庫在AI私域電商行業白皮書中也印證了這一點AI私域電商正以大語言模型和AI Agent為基礎設施，將私域運營從依賴人工經驗的粗放模式升級為數據驅動、智能協同的精準系統。這套邏輯已在產業端快速落地。據普華永道預計，2026年中國AI電商市場規模將突破8000億元，個性化推薦的增速超過30%。

洞察2026：DTC領域的四大核心趨勢

循著這一框架，我們來審視2026年DTC領域最值得關注的四大趨勢及其背后的底層邏輯。

趨勢一：C2M反向定制——消費者從“購買者”躍升為“定義者”

如果說傳統的DTC是品牌主動走向用戶，那么C2M就是用戶用集體需求反向“召喚”產品。二者本質相同，但作用方向相反。傳統模式下，工廠生產什么，消費者買什么；而C2M模式下，品牌商先通過平臺數據洞察消費需求，再將用戶的真實反饋與喜好直接轉化為產品設計方案與生產指令，讓消費者成為產品的“定義者”。這種“先有需求、后有生產”的模式最大程度降低了市場試錯成本和庫存風險。

2026年的標桿案例來自京東汽車。當傳統新能源車企深陷價格戰泥潭時，京東汽車選擇了一條截然不同的路徑不造車，而是從7億用戶與3億車主的海量數據里反向“挖掘”真實需求，實現C2M反向定制。深入調研數據后，京東精準鎖定了一個被市場長期忽視的消費痛點：10-15萬預算、長續航、智能配置不能少、操控要高級。基于這一洞察，京東與深藍汽車深度合作，聯合推出定制款深藍L06增程版——純電續航245公里，綜合續航高達1505公里，完全貼合用戶心中“國民好車”的畫像。此次合作中，京東徹底擺脫了單純“線上賣車中間商”的身份，轉型為深度參與產品定義與全鏈路服務的生態玩家。在此之前，京東聯合廣汽集團、寧德時代推出的首輛“國民好車”埃安UTsuper已證明了C2M模式的價值90%的用戶全程線上決策并完成交易，其中一半是當年本無購車規劃的用戶，20%來自兩輪電動車用戶的跨品類轉化。

這一模式放在DTC框架下的意義在于，數據資產不僅被用來做精準營銷，更被直接注入產品定義階段。數據鏈條從“營銷端”前移到“研發端”，用戶主權真正滲透到了制造端。不過，并非所有品類都適合C2M。汽車和3C數碼等具備高客單價、高決策復雜度和高度定制化空間的品類，C2M的價值放大幅遠超低單價快消品。企業需要根據自身行業特性做判斷，而不是盲目套用。

啟示：數據鏈條正從“營銷端”前移到“研發端”。對于汽車、3C數碼等高客單價、高決策復雜度的品類，C2M的價值尤為巨大。

趨勢二：AI重構購物入口——搜索消亡，意圖驅動。

如果說2025年是AI大模型“落地之年”，那么2026年就是“入口之爭”的決戰元年。一個深刻的范式轉移正發生在消費決策的起點：用戶已經不再只通過搜索框或平臺推薦來尋找商品，而是越來越多地向AI助手“說人話”——用自然語言表達需要。這意味著，電商的流量分發邏輯正從“搜索者主動”轉向“意圖者被主動服務”。正如阿里巴巴推出的千問App，用戶可以通過自然語言與AI對話購得商品，“一句話下單”近2億次。

從DTC的戰略視角看，AI購物的本質意義不是效率的提升，而是用戶直連渠道的一場根本性重構。過去，消費者接觸品牌的路徑是中介化的：搜索引擎、電商平臺、社交媒體算法，每一個環節都在用黑箱邏輯決定用戶看到什么。而在AI購物時代，AI智能體本身成為一種“超級中介”，但它與上一代中介最大的區別是，它以用戶意圖為核心而非以平臺廣告收入為核心。

啟示：AI驅動的DTC模式讓品牌跳出了流量競價的無底洞，真正回到“專注于理解用戶真實需求”的競爭軌道上。正如我在《DTC轉型戰略》中反復強調的未來的商業競爭，本質是用戶數據的競爭。當每一種AI推薦都基于用戶數據形成個性化內容，流量采買就不再是必要成本，對用戶意意愿的挖掘與匹配能力成為核心競爭力。

趨勢三：DTC出海2.0——從賣貨到立品牌，中國品牌的全球化升維。

如果十年前出海的驅動力是中國制造業的性價比優勢，那么2026年中國品牌出海的底色已經發生了質變：出海不再只是把產品運往海外，而是把“品牌運作模式”和“DTC能力體系”同步嫁接到全球市場。

安踏是這一轉型中最值得剖析的樣本。2026年2月，安踏在洛杉磯比弗利山莊開出北美首家旗艦店，選址全球頂奢商圈，店內同步國內全線核心產品，以“東方美學、世界表達”的設計理念構建中西文化對話的零售場景。安踏模式的核心不在店面本身，而在于“品牌+零售”的雙輪驅動——它將此前在中國市場驗證成功的DTC打法，同等質量地復制到北美。比弗利山莊門店不僅是直面美國消費者的櫥窗，更是安踏在美國構建完整用戶運營體系、采集本土消費數據、建立品牌認知的多功能中樞。安踏計劃未來三年在東南亞市場實現千店計劃，在中東開設分公司，在北美和歐洲進駐Foot Locker及DSG等主流渠道。這一系列動作釋放的信號非常清晰中國制造正在由“渠道出海”向“品牌直連”全面轉型升級。

啟示：安踏案例能給中國DTC出海企業帶來的啟示是多重的：首先，DTC出海的核心不是掌握海外渠道通路，而是掌握海外消費者的心智力。其次，門店可以作為線上線下閉環的據點，深化與本地消費者的情感連接。

出海不能再走低成本鋪貨的老路，必須掌握海外消費者的“心智力”，將門店作為線上線下閉環的據點深化情感連接。

趨勢四：DTC反內卷——山姆、美的、優衣庫的異業共鳴。

2026年中國消費市場一個真實的現實是企業越努力，利潤越薄；渠道越鋪越多，用戶卻越來越難留住；產品越做越復雜，卻越來越難打動人心。“內卷”已成為所有品牌的集體焦慮。內卷的根源是什么？是在同一個范式思維里的低水平重復競爭。當所有品牌都在做著同樣的事情——鋪渠道、打價格戰、搶流量——最終的結局只能是集體沉沒。而要打破內卷，需要跳出原有范式，重構新的范式。

2026年一季度，極致零售研究院追蹤發現，優衣庫在中國市場逆勢加速推行線下千平“大店型戰略”。表面上這是一種線下實體零售的“反DTC”行為，但實質上，優衣庫正在深度融合DTC模式與線下零售場景。我認為，其核心邏輯在于重塑線下體驗，形成了一套獨特的“體驗+數據+效率”增長模型。優衣庫實體店除了發揮銷售額的轉化功能外，更重要的是作為品牌與消費者對話的“第一觸點”。大店通過收集顧客試穿率、停留時間、搭配偏好等行為數據，反向驅動研發與供應鏈，2025年的“生活運動”系列便是基于對中國消費多場景需求的洞察而開發。

這一反向實踐給我們的核心哲思在于DTC不是線上對線下的“取代關系”，而是兩者在“用戶為王”第一性原理指引下的深度融合。線上負責種草與收割心智，線下承載深度體驗與品牌文化建構。兩者協同互哺，最終通過數據中臺統一管理和運營。

與此同步，山姆會員店則用數據資產釋放了敏捷供應鏈的勢能。當山姆的數據中臺敏銳發現“露營”這一細分場景的搜索量暴增時，采購與供應鏈團隊實時聯動，從需求洞察到產品上架最快僅需數周。在這一閉環中，貨架不再是陳列商品的空間，而是直接與消費者溝通的媒介。支撐這一極致響應的，正是一整套敏捷供應鏈。同樣，美的集團在2025年全面推動自有DTC平臺建設，以數據中臺整合用戶信息，通過CDP對全周期用戶行為進行標簽畫像，實現精細化營銷與線上線下庫存實時統合。

啟示：這三大企業的“殊途同歸”絕非行業巧合，而是向所有中國消費品企業釋放了一個不容忽視的信號DTC是打破內卷的唯一解。

跨越深水區：

DTC轉型的三大卡點與破局之道

這些趨勢的背后，都指向企業面臨的同一個挑戰：如何實現從“品牌企業”到“用戶企業”的范式躍遷。轉型從來不是一蹴而就，企業在實踐中會遭遇三大關鍵卡點：

卡點一是渠道重構中的利益協同。

DTC模式天然與品牌傳統的經銷商體系利益沖突。品牌一旦全力轉向線上直營，經銷商往往面臨利潤被擠壓、價值被削弱的風險，產生強烈的反彈。我在《DTC轉型戰略》中曾系統闡述淘汰的不是經銷商，而是不能轉型的經銷關系。其中“B2D2C”模式——品牌借助數字化平臺賦能經銷商而非繞過經銷商，是多方已得到驗證的可行路徑。品牌為經銷商提供數字化工具賦能，在庫存、營銷、用戶分析、數據沉淀等方面建立協同，實現品牌與經銷商利益共同增長，而不是零和博弈。

卡點二是數據價值的真正挖掘。

許多企業投入了昂貴的CRM軟件與中臺系統，收集了大量數據，但這些數據只是沉睡在服務器中，并未轉化為真正的經營資產。原因在于品牌缺乏對數據進行持續清洗、標簽化、建模和洞察分析的專業能力。企業和團隊需要從“經驗主義”轉向真正的“數據驅動機制”，把數據作為產品研發、供應鏈計劃與營銷投放的導航儀，而非事后驗證結果的輔助參考。

卡點三是組織架構的慣性。

DTC需要組織在研發、營銷、銷售、技術、供應鏈等全線部門無縫聯動。但許多企業的現狀是“電商部只管線上、零售部只管線下、市場部只管品牌形象”，數據系統分屬不同部門，完全割裂。品牌必須在組織層面重構KPI考核體系，不再單一考核某個渠道的銷售額，而是綜合考核跨渠道的用戶留存、復購率與用戶全生命周期價值。打破部門的墻，是所有數字化轉型中最難但卻非走不可的一步。

結語：靈魂三問與零售人的長征

回到我們最開始的初心：什么是真正的“用戶為王”時代？

它要求企業徹底重構基因：放棄閉門造車、廣撒網打廣告的舊范式；以“數據資產”為引擎，以“用戶直連”為主攻，以“敏捷供應鏈”為支撐，全面向以用戶價值創造為核心的內生式增長轉型。

同時，我也建議所有正在思考DTC戰略的每一位管理者不斷追問自己三個“靈魂問題”：

“我的用戶愿意與我共創產品嗎？”

“我的數據真正驅動了決策和改進，還是僅用于事后統計？”

“我的供應鏈是否能夠應對未知的、即時的、千人千面的需求？”

這三個問題是DTC轉型路上的“指南針”。

當我寫到此文尾聲時，望向窗外，城市的霓虹燈正一盞盞亮起。而我們所有的零售人、所有的企業家與管理者，都身處一場偉大的范式轉型浪潮之中。DTC這條路從來不是捷徑，而是所有消費品企業的必由之路。它要求企業深度解構過去的模式，重建用戶認知，真正從內心深處從“賣貨”轉向“服務”，用智能化的用戶直連、數據資產和敏捷供應鏈三駕馬車，在競爭白熱化、用戶主權的時代活得更好、走得更遠。

正如我與那位讀者之間的深度共鳴：它不是一篇文章或一本書能窮盡的知識，而是需要我們在持續實踐與迭代中反復修正的長期工程，在每一次迭代和反饋中反復修正、重新進化。我期待我們能在DTC的第三次浪潮中，共同書寫中國品牌邁入全球品牌引領者的新篇章。

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