在商學院的課堂里，一代又一代的管理者學會了如何分配資源、如何定義效率、如何決定誰的利益應當被優先計入。如今，技術正在以前所未有的深度與速度重塑社會結構，一個不可回避的問題浮出水面：培養這些決策者的教育體系本身，是否也需要一次結構性的自我審視？

本文兩位作者，一位執教商學院20余年，長期關注教研體系與商業實踐之間的協同與落差，持續思考技術迭代引發的社會變革，及其對組織管理與商業教育的挑戰；另一位作者曾在中國多家頭部互聯網與金融科技企業主導創建企業研究院，親身感受技術演進與組織、社會變革之間的撕扯。兩人基于多年實踐與深入思考，試圖回答：在技術與社會發展深度耦合的時代，商學院的認知框架是否仍然匹配現實？商學院該如何塑造技術應用、商業進步與社會變遷的方向，重構“技術-商業-社會”的價值框架？

軟資源的崛起：

商學院認知框架的系統性缺口

商學院的設計邏輯歷來清晰，它主要不是教人生產，而是教人將資本、流程、人員與制度協調好。在工業經濟中，關鍵資源相對可計量，如土地、資本、勞動力、原材料。它們稀缺，可通過市場定價，交易成本可通過價格體系傳導。在這套框架下，效率自然成為核心目標，商學院的整套分析工具——從財務報表到運營管理，從戰略框架到市場分析，都圍繞這類“硬資源”而建。

但自20世紀90年代起，一個決定性的轉折出現了。數字化與網絡化引入了一套全新的資源體系：用戶時間、注意力、社會關系、情緒投入與數據。我們將這些統稱為“軟資源”。它不是修辭意義上的隱喻，而是經濟基礎設施層面的真實改變。

軟資源的治理難度，根植于三個結構性特征。第一，分散性，它發生在大量個體的日常選擇中，難以集中統計；第二，延遲性，真實成本常在數月甚至數年后才顯現，幾乎不會進入當期指標；第三，穿透性，它的影響不只改變消費行為，還會傳導至產業鏈上下游，影響生態系統中其他參與方的決策。

工業革命的經典范式是，“技術創造增長，制度調節分配”。但當軟資源流失的成本無法被制度捕捉、無法被市場定價時，這套調節機制便開始失靈。商學院如果仍然只用硬資源的分析框架去培養管理者，實際上是在用上一個時代的地圖應對這個時代的地形。

評估框架的盲區：

當“用戶自愿”被工程化

從“利潤最大化”擴展到“社會福利最大化”，是商學院在過去數十年間取得的顯著進步。但這一框架依賴兩個核心假設：選擇足夠自主，成本足夠可見。在當下的技術環境中，這兩點都變得越來越脆弱。

以數字服務為例。某些科技平臺將體驗設計做到極致，用戶留存時間顯著增長。對企業而言，這是效率提升；對個體而言，這是自愿選擇。然而，這些看似自主的行為實則是算法精心設計的結果——算法將人們追求即時滿足的心理機制運用到極致?？熳兞揩@得了優先滿足，而深度學習、深度思考等慢變量的能力空間卻在持續收窄。代價可能在數月甚至數年后才浮現，但在傳統評估框架里，這種短期指標與長期福祉之間的缺口幾乎是隱形的。

這種效應遠不止于個人層面。線下餐飲、酒店行業開始全面依附于平臺運營；社交媒體的發文字數限制——一個基于傳播效率的技術決策——正在悄然重塑一代人乃至后代的閱讀與思考習慣。慢變量一旦被改變，修復的成本極高，甚至不可逆。

2024年諾貝爾經濟學獎得主、麻省理工學院經濟學教授達龍·阿西莫格魯（Daron Acemoglu）的研究，揭示了勞動力市場存在的同樣的邏輯鏡像：員工“自愿”接受工資削減，很多時候是因為他們別無選擇；管理者“理性地”壓低薪酬，是因為基于主流評估框架這是“優化成本”。評估框架定義了什么叫合理決策，也因此決定了誰的代價是不可見的。在算法的加持下，這一邏輯可以更高效地運行：算法精準計算每一次外賣配送的效率，標記誰愿意在惡劣天氣下接受低價單，并將其定義為“低價供給”，以實現所謂的最優效率。沒有人心懷惡意，系統在自我強化。

這對商學院提出了一個具體的教學挑戰：我們在培養學生分析能力的同時，是否也在訓練學生識別慢變量？習慣、信任、學習能力、心理健康、社區韌性——這些指標不易量化，但它們構成了每一個人和每一個組織長期競爭力的底座。忽視它們，不是價值中立，而是一種系統性的短視。

強者越強與中間層的塌陷

技術將速度與效率推向極致之后，其影響已不再局限于企業內部或單一產業。技術的結果正在越過公司邊界，穿透產業鏈上下游，重塑生態伙伴的生存方式，改變勞動力的價值結構，甚至重構城市空間、社會分層與社會流動機制本身。

在這一過程中，“強者越強”的機制被顯著放大，并以前所未有的速度顯現。能夠真正利用技術持續放大能力、穩定獲取技術紅利的主體，正迅速集中于金字塔頂端；中間層不斷被擠壓、弱化乃至消失；越來越多企業與個體被推向低邊際回報、低安全感的生存狀態。盡管平均生活水平仍在提升，但越來越多組織在利潤邊緣掙扎，越來越多個體在高強度競爭中消耗自身。效率的提升不再自動轉化為秩序的改善，反而在部分場景中演變為普遍的內卷與結構性焦慮。

如果商學院只訓練學生如何在這場競賽中勝出，而不幫助他們理解競賽結構本身正在發生什么變化，那我們培養的不是駕馭復雜性的領導者，而是更精致的適應者，甚或更極致的尋租者。

來自實證的警示：

商學院塑造了什么樣的人？

然而，更深的張力來自商學院內部一個長期懸而未決的問題：我們究竟在培養什么樣的人，去參與什么樣的世界？

阿西莫格魯與合作者發表的一項研究，給出了一個令人難以回避的答案。這項覆蓋約9900家美國上市公司的研究發現，由商學院畢業生管理的公司，在5年內將員工工資平均削減了6%；而沒有商業學位的管理者，則傾向于與員工共享利潤。

最具顛覆性的發現不是這個數字本身，而是它背后的邏輯機制。直覺上，人們容易將工資削減解讀為效率優化的結果。但數據徹底否定了這一辯護：由MBA管理的公司，在工資下降之后，其產出、投資或就業增長均未出現更好的表現。效率沒有提升，工資反而降了，公司也沒有因此變得更強。

那么，削減的工資去了哪里？研究者將這篇論文命名為《利潤分享的銷蝕》（Eclipse of Rent-Sharing）——標題本身已給出答案。工資下降的真正機制，是管理者減少了與員工分享利潤的意愿。這不是市場效率的必然結果，而是一種價值觀的系統性改變：在MBA的訓練中，工資從“與員工共創價值后的分配”被逐漸重新定義為“需要被最小化的成本”。

阿西莫格魯在訪談中說的話，值得商學院的每一位教育者深思：“這關乎優先級、價值觀——什么是對的，什么被視為好的商業實踐?！?/strong>他特別指出，這種管理風格之所以能大規模擴散，“是因為社會接受了它”——商學院正是這種社會接受度最重要的推動者之一。

效率邏輯的邊界：

當優化開始放大副作用

在許多組織里，效率仍是最可靠的語言。問題不在于效率本身，而在于一個關鍵前提：效率只有在邊界清楚時才可靠。

在優化效率之前，需要先回答三個邊界問題：其一，計入邊界，即誰的成本被計入？誰被留在了外面？其二，時間邊界，即指標窗口覆蓋多長時間？慢變量有沒有被折現掉？其三，回流邊界，即外部影響會不會以信任流失、人才外流或監管壓力的形式，更快地回流到企業自身？

如果把商業比作一種“社會操作系統”，那么當下的結構性錯配在于：系統越來越快速運行，但運行的邊界越來越難被傳統指標捕捉。優化越成功，邊界錯配越可能聚集為系統性沖突與反噬。

哈佛大學政治哲學家邁克爾·桑德爾（Michael Sandel）從另一個維度指出了同樣的問題。他認為，頂尖教育機構培養出來的精英，往往“過于沉醉于自己的成功，忘記了運氣和機遇的作用，忘記了自己對他人的負債”。阿西莫格魯的實證研究驗證了桑德爾的批判：商學院不僅在傳授技能，也在系統性地塑造價值觀的代際傳遞——商學院背景的管理者比例不斷上升，分享給勞動者的利益卻越來越少，導致美國1980年以來工資增長放緩約15%。當然，討論分配并非否定市場，而是要指出現實的管理風險。

三項能力補丁

面對以上結構性問題，更務實的路徑不是推翻既有商學院的教育體系，而是精準植入三項長期被低估的能力。

第一，負責任的領導力。這不是空泛的倫理宣言，而是一種邊界管理能力。以阿西莫格魯的研究為鏡，負責任的領導力意味著管理者不僅要問“如何贏”，還要問“價值是如何被分配的，誰的貢獻被系統性地低估了”。這不是軟性的道德教育，而是防止“利潤分享消蝕”這類長期侵蝕組織能力的管理風險的硬性技能。

第二，負責任的創新。這不是反創新，而是更早識別不可逆點。巴黎高科路橋大學商學院院長阿隆·羅曾（Alon Rozen）的判斷頗具洞見：隨著AI越來越能提供答案，商學院教育的持久價值將在于培養更好的判斷力和更好的提問能力，而非更快速的執行能力。技術創造增長，但一旦越過不可逆點，制度調節便無從發力——因為被調節的結構已經不存在了。

第三，克制的能力。它常被誤解為保守，但更準確的定義是“可逆性管理”：在擁有短期規模化擴張能力的情況下，是否仍能保持戰略定力。放棄短期的擴張，可能帶來的風險是，還未看到長期堅守的結果，企業便已消失。這種張力正是對未來每一位管理者的真正考驗。克制不是懦弱，而是一種更高階的戰略智慧。

如果商學院只教學生如何在規則內贏得比賽，而不教他們識別規則本身是否需要改變，那我們培養的是精致的機會主義者，不是真正的領導者。

全球視角：

分化的路徑，共同的困境

從全球視角看，頂尖商學院應對上述挑戰的方式正在呈現危險的分化。

美國商學院深受硅谷精神塑造，阿西莫格魯的研究恰恰在美國語境下揭示了“效率優先”文化的系統性代價。其核心挑戰在于：如何在不失去創新活力的前提下，重建分配的社會契約？

歐洲商學院在ESG（環境、社會和公司治理）及可持續發展方面走在前列，但也面臨真實風險，可持續發展不能只是道德裝飾，必須真正融入商業邏輯。歐洲商學院需要證明的，不是負責任的商業“更道德”，而是它“更聰明”，能在更長的時間維度上創造更穩健的回報。

亞洲商學院面臨最復雜的情境：一方面要追趕全球標準，另一方面要處理本地特有的發展階段問題——快速增長帶來的社會張力、技術應用的規模效應、代際的價值觀分裂。

分化本身不是問題，缺乏對話才是。如果每個區域只在自己的邏輯中優化，全球商學院體系將失去其最重要的功能：為下一代管理者提供跨越邊界的認知能力。

先更新，還是被更新

站在2026年的門檻，阿隆·羅曾的判斷值得被認真對待：商學院必須在兩條路之間做出選擇——是主動塑造技術在社會中的部署方式，還是隨著技術演進而被動適應。

這個選擇的本質是節奏之爭。商學院可以選擇更早地將時間維度、影響邊界與可逆性納入商學院的主流訓練，以溫和方式完成自我更新；也可以等到外部沖突將問題推到臺面上，再被動應對，以更劇烈的方式調整。

回到阿西莫格魯的研究：那些削減工資的MBA管理者并沒有讓公司變得更有效率，他們只是把價值從員工那里轉移到了股東那里，代價是人才流失和長期競爭力的悄然侵蝕。如果商學院的課堂能更早讓學生看到這些數據，也許會帶來不同的決策。如果商業教育只訓練管理者“更會贏”，卻不訓練他們思考“怎樣讓系統可持續”，最終會把社會張力以更高成本回流到企業之中——人才短缺、監管收緊、供應鏈不穩定、輿情風險加劇?？沙掷m的增長需要更穩健的共贏結構。這不是道德說教，而是長期戰略思維。

在更快、更深度交互的世界里，“把事情做對”依然重要；而“判斷什么值得做、做到什么程度、何時該停”，同樣重要。這正是商學院教育需要完成的一次結構性調整——不是關于課程表，而是關于我們到底在培養什么樣的人與怎樣的判斷力。

許佳龍 孟昭莉 | 文

許佳龍是現任香港科技大學協理副校長（學術發展），2024年至2026年擔任香港科技大學商學院署理院長，并曾長期擔任多個EMBA及碩士、學士項目的學術總監。

孟昭莉是現任香港科技大學商學院實踐教授，曾在中國多家頭部互聯網與金融科技企業主導創建企業研究院。

程明霞 | 編輯

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